Стратегическое управление организацией в условиях рынка
Характеристика видов деятельности компании "Центр Крепежных Изделий", рассмотрение составляющих стратегического менеджмента, анализ внешней и внутренней среды. Сущность понятия "стратегическое управление". Этапы разработки маркетинговой стратегии.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.12.2012 |
| Размер файла | 250,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
стратегический менеджмент внешний среда
Актуальность темы исследования. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке любая организация должна концентрировать внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, изменение роли человеческих ресурсов все эти факторы привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. В этой связи можем говорить о высокой степени актуальности данной темы исследования.
Степень разработанности проблемы. Не существует стратегии, единой для всех компаний, также как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна, потому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален. Он в первую очередь зависит от позиции, занимаемых компанией на рынке, динамики ее развития, ее потенциала и поведения конкурентов, особых характеристик производимых товаров или оказания услуг, состояния экономики, культурной среды, а также многих других факторов. Вместе с тем разработаны и изучены некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии и осуществления стратегического управления.
Целью данного исследования является разработка маркетинговой стратегии для компании «Центр Крепежных Изделий».
Задачи исследования сводятся к следующим:
· дать определение стратегического менеджмента;
· сравнить стратегическое управление с оперативным;
· выявить преимущества стратегического управления над оперативным;
· рассмотреть основные составляющие стратегического менеджмента;
· провести анализ внутренней и внешней среды компании «Центр Крепежных Изделий».
Объектом исследования является компания «Центр Крепежных Изделий», осуществляющих торгово-закупочную деятельность метизных изделий и строительных материалов.
Предмет исследования разработка маркетинговой стратегии компании «Центр Крепежных изделий».
Методологической базой работы являются основополагающие принципы стратегического управления.
В основе метода исследования лежит оценка внутренней среды организации - матрица SWOT, матрица Томпсона и Стрикланда, анализ конкурентов и общей ситуации на рынке крепежа, а также перспективы дальнейшего развития.
Структурно работа состоит из трех частей. Первая часть раскрывает теоретические аспекты стратегического управления компании. Во второй части работы определена миссия и цели, изучена внутренняя и внешняя среды компании «Центр Крепежных Изделий». Третья глава посвящена разработке маркетинговой стратегии. В завершении сделаны выводы по всей работе.
Стратегическое управление организацией в условиях рынка
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-х - 70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса.
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выжить и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Виханский О.С.Стратегический менеджмент: Учебник.-2-е изд., М.: Гардарики, 2003. - с. 32
Стратегический менеджмент призван решать три основные задачи:
1. Управление стратегией на рынке: разработка, реализация и уточнение стратегии, обеспечивающей победу на рынке. Стратегия - это средства, с помощью которых меняются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.
2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие ее действия на рынке и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои топ-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.
3. Реализация стратегического менеджмента: Взаимодействие между стратегией (тем, что, организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). Курс МВА по стратегическому менеджменту. Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла. Пер. с англ. - 4-е изд. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2007.- с. 29
Основными элементами системы стратегического управления являются:
· определение миссии и целей («дерева целей») организации;
· анализ внешней среды организации;
· внутренняя диагностика - оценка сильных и слабых сторон организации;
· разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;
· разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий для достижения поставленных целей;
· реализация стратегии;
· оценка результатов деятельности, анализ ситуации на рынке;
· обратная связь, т.е. внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых целей или новых возможностей.
Суть стратегического управления - эффективная адаптация организации к внешней среде. В связи с этим можно дать определение стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент - процесс управления, направленный на разработку и осуществление стратегий и планов организации, поддерживающих ее длительную жизнеспособность в постоянно изменяющейся внешней среде.
Важную роль в стратегическом менеджменте играет стратегия.
Стратегия - это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации с учетом ее научно-технического потенциала и производственно-сбытовых возможностей.
Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по выполнению стратегических задач. Однако сама разработка стратегии обычно непосредственно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при разработке производственно-сбытовой деятельности фирмы.
При разработке стратегии используются четыре группы стратегических правил.
1. Правила, необходимые для разработки стратегических позиций фирмы и для оценки результатов ее деятельности в настоящем и в перспективе.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой определяют:
· какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать;
· куда и кому фирма будет сбывать свои изделия;
· каким образом фирма может добиться превосходства над конкурентами.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность.
Формулирование стратегии отвечает на вопрос, что необходимо сделать для достижения целей. Формулировка стратегии включает определение и оценку альтернатив, необходимых для поддержания целей организации, выбор наилучшей альтернатив. На основе SWOT-анализа определяются критические моменты и портфель стратегических альтернатив. Формулировка стратегии заканчивается постановкой многочисленных целей и задач. Иногда усилия руководства при формулировке стратегии составляет порядка 20%, тогда как определение того, как эта стратегия будет осуществляться, может потребоваться остальные 80% усилий. Менеджмент в России и за рубежом. Изд. Фин-пресс, №5, 2007.-с.139
Определение миссии и целей
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и устойчивое функционирование в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль - это сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.
В случае стратегического менеджмента особенностью процесса планирования является устремленность в будущее. Мы двигаемся от частного к общему, что соответствует движению от настоящего к будущему, графически данный процесс можно изобразить следующим образом (рис.1):
Рис.1. Пирамида планирования в стратегическом менеджменте
При этом при движении от подножия пирамиды планирования к вершине, вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так:
- Что конкретно надо сделать?
- Чего в целом необходимо добиться?
- Зачем мы работаем?
Миссия - это понятие, которое иногда используется для определения цели или здравого смысла какого-либо вида деятельности. Наиболее широко он используется на функциональном уровне в крупных деловых организациях. Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить в организации и в среде ее функционирования.
В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация. Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:
1. описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией;
2. характеристики рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;
3. цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;
4. технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
5. философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;
6. внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
7. внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир. Стратегические цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и определяют развитие компании. Они будут значительной, задающей частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если они правильно сформулированы, эффективно представлены, а руководство информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
1. выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
2. установление целей для организации в целом;
3. построение иерархии целей;
4. установление индивидуальных целей.
Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества. Основными критериями являются:
· максимально возможная конкретность целей, т.е. чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь;
· цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников;
· достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал, однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;
· гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;
· измеримость целей;
· сопоставимость целей. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - с.39
Анализ внешней среды организации
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного делового окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, в силу различия в сферах деятельности организаций.
Макроокружение включает в себя следующие составляющие: экономическая, политическая, правовая, технологическая, социальная и природно-географическая. Проводя изучение каждой из представленных составляющих макроокружения необходимо учесть, что все компоненты макросреды находятся в состоянии сильного взаимодействия, изменения в одной приводят к изменениям в другой из компонент. В этой связи изучение и анализ макросреды необходимо проводить системно.
Нужно отметить, что степень воздействия отдельных составляющих макроокружения на различные организации различна, зависит от размера компании, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д. Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов макросреды, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Система анализа дает необходимый эффект, если она поддерживается руководством и дает ему необходимую информацию, тесно связана с системой планирования в компании, сочетается с аналитической работой по стратегическим вопросам, которая в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми компания находится в непосредственном взаимодействии. При этом сама организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия.
В первую очередь необходимо провести анализ покупателей, определить целевую аудиторию, определить профиль тех, кто покупает реализуемый компанией продукт. Изучение покупателей позволяет компании лучше понять, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать компании, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д.
Анализ поставщиков направлен на выявление оптимального варианта снабжения компании сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, а также готовыми товарами или услугами. От выбора поставщиков зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. При изучении поставщика следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
· стоимость поставляемого товара;
· гарантия качества поставляемого товара;
· временной график поставки товаров;
· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов направлено на выявление их слабых и сильных сторон, для того чтобы правильно строить свою стратегию конкурентной борьбы. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Многие компании не уделяют должного внимания возможной угрозе появления конкурентов и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе. Об этом важно помнить и необходимо заранее создавать барьеры в виде углубленной специализации в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Менеджмент в России и за рубежом. Изд. Фин-пресс, №3, 2007.- с. 10
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда включает несколько сфер, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности, которыми располагает организация. Выделяют такие сферы внутренней среды: кадры, организация общего управления, производство, маркетинг, финансы и учет. Анализ сильных и слабых сторон организации по каждой из перечисленных сфер внутренней среды представлены в приложении 2. Виханский О.С.Стратегический менеджмент: Учебник.-2-е изд., М.: Гардарики, 2003. - с. 57
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открываться для нее. Применяемый для анализ метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющем провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации и представлены в матрице SWOT на рис.2.
Рис. 2. Матрица SWOT Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. - М.: Гардарики, 2004. - с.199
Выбор стратегии
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними организационную структуру, руководство организации приступает к выбору стратегии.
Выбор стратегии - это центральный момент в стратегическом менеджменте. Обычно компания выбирает стратегию из нескольких альтернативных вариантов. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки).
На этапе разработки формулируются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Главной задачей данного этапа является разработка возможно большего числа альтернативных стратегий, позволяющих достичь поставленных целей.
Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня ее адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Решающим моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельности компании в будущем для достижения ее главных целей.
При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:
· Цели компании.
· Интересы и отношение высшего руководства.
· Финансовые ресурсы компании.
· Квалификация работников.
· Обязательства организации.
· Степень зависимости от внешней среды.
· Временной фактор.
· Сильные и слабые стороны компании.
А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции компании (рис. 3.)
Рис. 3. Матрица Томпсона и Стрикланда
Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура выбора стратегии в конечном счете
Подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению
компанией своих целей. Это и является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям компании, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
1) Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.
2) Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации.
3) Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Менеджмент: Экзаменационные ответы. Ростов н/Д: «Феникс», 2004. - с.128
1.5. Стратегический и оперативный менеджмент
В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. Виханский О.С.Стратегический менеджмент: Учебник.-2-е изд., М.: Гардарики, 2003. - с. 29
Под оперативным или краткосрочным планированием понимают планы на ближайшее время, а это может быть и один день, и один год. "Дальняя перспектива" или стратегический менеджмент призван, относится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться через достаточно длительное время, предположим лет через десять.
Попробуем разобраться, в чем же качественное отличие между стратегическим и оперативным управлением. Во-первых, при оперативном управлении включаются все уровни с основным упором на среднее звено управления, что носит скорей исполнительный характер, каждый выполняет свои обязанности в соответствие с должностными инструкциями, не включаясь в общий процесс деятельности компании. При стратегическом менеджменте, если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути дальнейшего развития фирмы. Куда плыть? Решает капитан корабля. Куда двигаться фирме? Решает ее руководство, а инструменты принятия решений в этой области дает стратегический менеджмент.
Во-вторых, при оперативном управлении организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет происходить существенных изменений, т.е. «здесь и сейчас». В случае стратегического управления каждый данный момент фиксируется, и определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем.
В-третьих, миссия организации в стратегическом менеджменте - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, при оперативном менеджменте миссия организация заключается в производстве товаров и услуг с целью получения прибыли.
В-четвертых, при оперативном управлении разработка программы действий основывается на информации, полученной только из анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, где при таком подходе все, что организация может определить так это, какое количество продукта она может произвести и какие при этом будут издержки. В основе стратегического управления лежит как анализ внутренней среды, так и внешней. При этом формируется не детальное описание внутреннего и внешнего положения компании, а качественное пожелание, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру.
В-пятых, при управлении персоналом стратегический менеджмент рассматривает работника как основу организации, источник благополучия, оперативный менеджмент - как ресурсы организации, исполнителей работ.
В-шестых, руководитель, осуществляющий стратегическое
И, наконец, управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления, освоения новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, но компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности. эффективность в стратегическом менеджменте выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменений окружения, в оперативном менеджменте эффективность сводится к максимализации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала. Менеджмент: Экзаменационные ответы. Ростов н/Д: «Феникс», 2004 - с.72
Однако наряду с преимуществами стратегического менеджмента над оперативным, имеются и недостатки. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отличается от разработки долгосрочных планов. Стратегический план должен быть гибким, он должен незамедлительно реагировать на изменения внутри и вне организации. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включения организации во внешнюю среду. К таким службам относятся отделы маркетинга, отделы по связям с общественностью. Они приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат. Наряду с высокой степенью затратности осуществления стратегического менеджмента, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Так цена расплаты за неверное стратегическое планирование и соответственно за ошибки стратегического выбора становятся зачастую роковой для организации. Графически сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в приложении 1. Орлов А.И. Современный стратегический менеджмент. - «Экономика XXI века». №7, 2000. - с.35.
Аналитическая основа разработки стратегии развития в компании «Центр Крепежных Изделий»
«Центр Крепежных Изделий» («ЦКИ») - это группа компаний, объединенных единой торговой маркой, предлагающая на рынок самый широкий ассортимент современных крепежных изделий и технологий.
В 1995 году возник магазин розничной торговли крепежом, который через 5 лет трансформировался в развитую сеть специализированных магазинов розничной и оптовой торговли. Центральный офис компании «ЦКИ» находится в Санкт-Петербурге, однако география продаж компании весьма обширна. Хорошо развита филиальная сеть. Помимо шести магазинов, работающих в Санкт-Петербурге, открыты офисы продаж в Москве, Самаре, Выборге. Постоянно развивается дилерская сеть в городах России: Новгороде, Пскове, Петрозаводске, Архангельске, Мурманске, Самаре, Брянске, Череповце, Барнауле, Новосибирске и Екатеринбурге.
Продукция компании «ЦКИ» насчитывает более 20 тысяч наименований товаров: метизная продукция включает и строительный крепеж, и метрический крепеж, и машиностроительный крепеж, и анкерную технику, и крепеж для выполнения кровельных работ; различный строительный инструмент - это слесарно-монтажный, режущий, зажимной, измерительный, шлифовальный, бензо-, пневмо- и электроинструмент, заклёпочную технику, сварочное и лестничное оборудование, грузоподъёмную технику, средства индивидуальной защиты, а также инструментальную мебель, электроустановочные изделия; строительные материалы, спецодежда и хозинвентарь.
Миссия и цели компании «ЦКИ»
Миссия компания «ЦКИ» - более полное удовлетворение потребностей в крепежных изделиях и инструментах к ним различных групп потребителей.
Целью компании «ЦКИ» является предложение огромнейшего ассортимента качественных крепежных изделий и специализированного инструмента к ним, как для промышленных предприятий, торговых компаний, так и конечных покупателей. http://cki.com.ru/name=company Описание основных направлений компании «ЦКИ» представлено в таблице 1.
Рис.
Анализ возможностей и угроз компании «ЦКИ»
Как было рассмотрено ранее, внешняя среда таит в себе возможности и угрозы для любой компании. Внешнюю среду компании «ЦКИ» можно охарактеризовать следующим образом.
Хорошее природно-географическое расположение: наличие речных, железнодорожных, авиа и автомобильных подъездных путей, что позволяет проанализировать каждый вид транспортировки товаров и выбрать оптимальный вариант поставки, исходя из затрат, времени и качества доставки.
Нельзя не отметить благоприятную экономическую обстановку в нашей стране для строительства новых домов, зданий и торговых центров. В этой связи возрос спрос на метизную продукцию, в частности строительный крепеж, поскольку все больше строительных компаний готовят строительные объекты «под ключ», где в основе лежит чистовая отделка с использованием большого количества крепежных элементов.
Компания «ЦКИ» работает как с крупными российскими производителями, а также и с зарубежными, а значит, велика зависимость компании от установленного таможенного законодательства, что значительно повышает риск от неожиданных расходов, связанных с таможенным оформлением, например, изменение ввозных таможенных пошлин, применение мер таможенно-тарифного и нетарифного регулирования, осуществление дополнительных таможенных осмотров груза и т.д.
Развитие технологической сферы позволило оптимизировать систему управления товарными запасами и в рекордно короткие сроки получать данные о наличии товара на складе, составлять четкие аналитические обзоры по продажам определенных товарных групп, совершенствовать процесс анализа и закупки продукции.
Разработанная специалистами ЦКИ программа сопоставление параметров отечественных и зарубежных стандартизованных крепёжных изделий (ГОСТ/DIN) позволяет подобрать импортное изделие (DIN) соответствующее отечественному ГОСТу.
Непосредственное внешнее окружение компании составляют покупатели, поставщики, партнеры, конкуренты. Компания «ЦКИ» изначально специализировалась только на розничной торговле крепежом, инструментами и стройматериалами, на сегодняшний день в компании работает отдел по обслуживанию оптовых и мелкооптовых покупателей, промышленных предприятий, что значительно расширяет диапазон потенциальных покупателей. Наличие представительств в Москве, Самаре, Выборге и развитие дилерской сети позволяет поставлять товар в любой регион России - география отгрузок простирается от западных границ РФ до Сахалина.
Дополнительный склад в Московской области, на котором поддерживается постоянный запас ходовых типоразмеров наиболее востребованного промышленного и строительного крепежа.
Совершенно новым стратегическим решением является разработка программы «Крепежный магазин». Данная программа дает возможность предпринимателю, который плохо знает рынок крепежных изделий, но хочет открыть свой магазин, помочь изучить новый рынок, избежав неосторожных закупок, сориентироваться по выбору ассортимента товара, определению оптимального количества закупки и установлению ценовой политики.
Как уже отмечалось ранее компании «ЦКИ» работает как с крупными российскими производителями крепежа - «Машкрепеж», «Мечел», «ММК» так и с зарубежными, среди которых мировые лидеры под такими торговыми марками как SORMAT, ABC, Fischer, CERTEX, BRALO, KtS, MUNGO, BENERI, DH, S+P, Wasi, Gesipa, Bosch, Heller, Metabo, Uvex, Hitachi и многие другие. Благодаря долгосрочным отношениям с поставщиками при неизменно стабильном качестве предлагаемых изделий компания достигает максимальной надежности поставок и приемлемого уровня цен, а также имеется возможность работать с индивидуальными заказами на эксклюзивные изделия. http://wtynh.rusmarket.ru/
Рынок крепежа характеризуется достаточно жесткой конкуренцией. На рынке работают несколько крупных оптовых компаний: «Анкер-Про», «Сатурн», «Техно-Крепеж», «Фастенерс», эти компании занимается как крупнооптовыми поставками, так и продажей мелким оптом и в розницу, в этой связи составляют достаточно сильную конкуренцию магазинам компании «ЦКИ» по группам метизов, однако в основном компании ограничиваются относительно небольшим ассортиментом метизных изделий, а инструмент вообще почти не входит в ассортиментные группы. Поэтому можно говорить о предельном преимуществе компании «ЦКИ», во-первых, специализация не только на крепеже, но и инструментах к ним, расходным материалам, во-вторых, исчерпывающий ассортимент крепежа от самых маленьких размеров до самых больших, включая крепеж по индивидуальным заказам. В-третьих, необходимо отметить, что рынок наполнен дешевым товаром китайского происхождения и очень плохого качества, «ЦКИ» поставляет только качественные метизные изделия.
Исследование внешней среды показывает, что у компании « Центр Крепежных изделий» большие возможности для развития и укрепления своих позиций, как на рынке Санкт-Петербурга, так и Москвы, и других регионов, поскольку компания применяет в своем роде уникальную стратегию позиционирования на рынке; хорошо разработанную стратегию роста - как развитие дилерской сети.
Анализ сильных и слабых сторон компании «ЦКИ»
Компания «Центр Крепежных Изделий» - это узнаваемая торговая марка, зеленые магазины со специальными логотипами, зарекомендовала себя как продавец огромнейшего выбора качественных крепежных изделий и большого количества инструментов к ним. В основе деятельности компании лежит система стратегического управления, направленная на разработку специальных программ для различных групп покупателей с целью более полного удовлетворения их потребностей. Так разработана программа для промышленных предприятий - ЦКИ-Сервис.
ЦКИ-Сервис - это новая услуга представляет собой новую форму поставки, так называемых товаров группы «С», которые необходимы для любого производства. Суть программы заключается в следующем: специфика мелких комплектующих и расходных материалов заключается в том, что для обеспечения бесперебойной работы предприятия их требуется очень много, суммарная доля закупки составляет порядка 50% от всего закупаемого товара (диаграмма 1).
Диаграмма 1. Соотношение суммарной доли закупки и всего закупаемого товара.
Рис.
В тоже время, они представлены в очень широком ассортименте, а финансовые затраты на их покупку всего 5% от общего объёма закупок (диаграмма 2). При этом для того, чтобы полностью удовлетворить потребность в товарах группы «С» нередко приходится одновременно сотрудничать с несколькими поставщиками, а это приводит к зависимости от партнёров и увеличению степени риска.
Диаграмма 2. Соотношение затрат на покупку товаров группы «С» от общего объема закупки.
Рис.
Поставка крепежа несоответствующего качества или отсутствие необходимого крепежа в нужный момент времени может привести к частичной или полной остановке производства. А это потерянная предприятием прибыль, нарушение сроков, невыполнение обязательств перед своими партнёрами, подрыв имиджа компании и дополнительные расходы на восстановление рабочих процессов.
Разработанная программа ЦКИ-Сервис -- это оптимизированная под задачи клиента микромодель склада «ЦКИ», интегрированная в производство клиента. В рамках этой программы «ЦКИ» берет на себя все расходы, связанные с доставкой и контролем над складскими запасами крепежных изделий и комплектующих, а так же бесплатно предоставляет складское оборудование.
Компания «ЦКИ» имеет большой опыт на рынке комплексного оснащения крепежом и инструментом крупных предприятий и промышленных организаций. Надёжность компании подтверждена тысячами клиентов и многолетней продолжительностью партнёрских отношений с ними. http://www.cki-com.ru/service/
Компания «Центр Крепежных Изделий» особое внимание уделяет подбору персонала, его обучению, созданию и поддержанию организационной культуры внутри организации. В компании работают квалифицированные специалисты, которые проходят обучение и переподготовку по специальной программе «ЦКИ», для этих целей создан специальный информационный центр. Также специалисты компании оперируют знаниями, полученными на специальных семинарах, которые европейские фирмы-производители крепежа и инструмента периодически проводят для персонала «ЦКИ».
Единая телефонная справочная служба - представляет информацию о наличии товара, принимает заявки на поставку, высококлассные специалисты технического отдела проводят консультировать о применении и характеристиках требуемых изделий заказчиков, используя свой многолетний научный опыт и знания современных крепежных технологий.
Персональный менеджер, закреплённый за каждым партнёром «ЦКИ», консультирует по всем актуальным вопросам, текущим акциям и скидкам, а также совместно с отделом маркетинга разрабатывает гибкую и максимально удобную форму сотрудничества.
Собственная лаборатория обеспечивает входной контроль качества поступающего крепежа. В рамках дополнительных партнёрских соглашений возможен выходной контроль качества поставляемого крепежа.
Стратегическое управление компании нацелено на освоение новых групп товаров. На данный момент разрабатываются такие направления как грузовой крепеж и крепеж для приборостроения. http://www.cki-com.ru/articles/article18/
Помимо разработки новых товаров, компания «Центр Крепёжных Изделий» продвигает на рынок и современные технологии использования крепежных изделий, принимает активное участие в крупнейших строительных выставках Санкт-Петербурга и Москвы - «Интерстройэкспо», «BATIMAT» и других. Ведущие сотрудники компании постоянно отслеживают последние тенденции в области крепежных технологий. Они регулярно посещают выставки, проводимые как в России, так и за рубежом.
Подводя итоги исследования, можно сказать, что компания «Центр Крепежных Изделий» располагает огромным внутренним потенциалом и возможностями для дальнейшего успешного развития на рынке. Компания стремится занимать все новые ниши, не прекращает поиск перспективных направлений и продуктов, осваивает новые регионы, расширяет географию продаж, разрабатывает уникальные программы для клиентов, которые весьма актуальны на сегодняшний день.
Разработка и реализация стратегии компании «Центр Крепежных Изделий»
В предыдущей главе были исследованы сильные и слабые стороны организации, определены возможности и угрозы. В целом анализ внутренней и внешней среды показал, что организация всецело опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует свою деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, а значит, мы можем говорить о стратегическом управлении компании «ЦКИ».
Разработка маркетинговой стратегии
Компания «ЦКИ» активно работает над разработками различных программ для определенных групп покупателей, так разработана сложная программа «ЦКИ-Сервис» для работы с промышленными предприятиями, однако почему-то специалисты, пытаясь придумать сложные программы, не делают акцент на простом, например, определение целевой аудитории для каждой группы товаров.
В розничной торговле все просто и понятно - приходит клиент, выбирает нужный крепеж, расходный материал, инструмент. Но, на мой взгляд необходимо обратить внимание на компании, специализирующиеся на определенных видах работ, где применяются крепежные изделия, инструменты к ним.
Весь ассортимент крепежа можно разделить на группы по применению и исходя из этого определить целевую аудиторию для каждой группы, в таблице 2 представлены основные товарные группы и применение этих товарных групп для различных компаний.
Таб. 2. Определение целевой аудитории по группам товаров.
|
Товарная группа |
Применение |
|
|
Строительный крепеж |
- строительные организации, - компании, занимающиеся внутренней отделкой помещений. |
|
|
Метрический и машиностр. крепеж |
- промышленные компании, - заводы. |
|
|
Анкерная техника |
- заводы по производству и установке металлопл. конструкций. |
|
|
Кровельный крепеж |
- компании по продаже кровельных материалов, - компании, занимающиеся выполнением кровельных работ. |
|
|
Мебельный крепеж |
- производители мебели. |
Маркетинговая стратегия заключается в том, чтобы определить, кому и какой необходим крепеж, каких размеров, в каких объемах и умело предложить закупать его в компании «ЦКИ». Первоначально следует:
1) Составить список потенциальных покупателей - компаний, которые в своем производстве, работах использую тот или иной вид крепежа. Стоит выделить следующих потребителей крепежа:
- строительные компании,
- производители металлопластиковых конструкций,
- компании, занимающиеся установкой металлопластиковых конструкций,
- компании, специализирующиеся на кровельных работах,
- компании по продаже кровельных материалов,
- производители мебели.
2) По каждой из этих групп провести исследование, определить, сколько и какие компании, их контактные данные, дать четкое определение выполняемых ими работ. Для исследования используют различные методы анализа - это поиск по различным справочникам, информационным службам, через сеть Интернет.
3) Провести работу с каждой компанией, изучить, какие виды крепежа используют в своей деятельности, размеры и техническая характеристика, какие объемы закупают, периодичность закупок, ценовая политика, условия оплаты, каналы закупок, имеет ли место сезонность.
4) Составить коммерческие предложения, которые соответствовали бы желаемым ценам, условиям, типажу.
5) В случае отказа корректировать предложение в зависимости от того, насколько интересен потенциальный клиент как покупатель.
Данная маркетинговая стратегия требует в первую очередь грамотного подхода к аналитической работе с потенциальными покупателями - подготовка специального персонала.
Во-вторых, создание автопарка, который осуществлял бы доставку крепежа к клиентам.
Оценка эффективности маркетинговой стратегии
Маркетинговая стратегия задает темп развития компании в долгосрочной перспективе. Эффективность маркетинговой стратегии можно определить по следующим параметрам:
1) Приводит ли стратегия к достижению целей компании - увеличению объемов продаж, удовлетворению потребностей покупателей:
В данном случае стратегия позволить увеличить объемы продаж на 10-15%, усилив позиции компании на рынке.
2) Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения - насколько эффективно обеспечение компаний крепежом, требуется ли включение новых видов продукции:
Проблема поиска надежного поставщика на любом предприятии весьма актуальна, особенно для производственных предприятий. Компания «ЦКИ» имеет огромный опыт работы, как с магазинами, так и с производственными компаниями. Ассортимент, предлагаемый компанией «ЦКИ» достаточно широк, возможно, и потребуется включение новых видов продукции, и это будет выяснено в ходе маркетингого анализа потенциальных покупателей и их потребностей.
3) Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям компании - насколько персонал компании понимает и поддерживает данную стратегию, требуется ли дополнительное обучение персонала:
Разработанная стратегия соответствует и потенциалу, и возможностям компании. В первую очередь при реализации данной стратегии необходимо обучить персонал: провести тренинги, которые научили, как правильно построить диалог с клиентом и заинтересовать его, что предпринять на категорический отрицательный ответ.
4) Оправдан ли риск, заложенный в стратегии - определение прибыльности компании, оборачиваемости:
На мой взгляд, для компания «ЦКИ» риск минимальный, поскольку данная стратегия не несет кардинальных изменений в компании, а лишь даст возможность точнее определить целевую аудиторию и применить различные меры, такие как ценовая политика, рекламные акции, индивидуальные условия оплаты, для привлечения новых групп потребителей. Планируется, что в результате реализации данной стратегии, прибыльность компании повысится примерно на 7-10% в среднем по всем группам товаров, оборачиваемость увеличится в полтора раза.
Таким образом, разработанная маркетинговая стратегия позволит продвигать определенные группы товаров, в зависимости от их применения, увеличить круг потенциальных покупателей, удовлетворить их потребности в крепеже и инструментах.
Заключение
Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы.
В сложившихся условиях жесткой конкуренции и меняющихся условиях на рынке любая компания должна уметь разрабатывать долгосрочные стратегии развития. Теоретическая база не дает нам четкого описания того, что и в какой момент необходимо делать для эффективного управления компанией, эта задача ложится целиком и полностью на руководство компании, но существует определенный моменты, которые необходимо изучать, анализировать при стратегическом менеджменте в любой компании. Эти моменты рассмотрены в первой части работы.
Стратегическое управление требует тщательного анализа: изначально необходимо определить миссию и цели компании, проанализировать сильные и слабые стороны внутренней среды, выявить возможности и угрозы со стороны внешней среды и на основе полученной информации приступать к процессу разработки. Важно понимать, что стратегическое управление в отличие от оперативного строится не на основе анализа ситуации на данный момент, не соотнося с будущими перспективами, а анализ ситуации сегодня с перспективами развития в будущем, в первую очередь на человеческом потенциале, удовлетворении запросов потребителей и выявлении тенденций развития новых направлений и продуктов.
На примере компании «Центр Крепежных Изделий» выяснили, что применение стратегического управления, строящегося на человеческом потенциале, анализа потребностей своих клиентов, детальное изучения реализуемого продукта позволяет компании достигать высоких результатов. Так из магазина розничной торговли компания «ЦКИ» превратилась в сильную организацию с эффективным стратегическим управлением. Узнаваемость торговой марки, имидж компании и признание ее, как надежного партнера, реализующего товары высокого качества, разработки программы «Крепежный магазин» и программы «ЦКИ-Сервис» - все это результат правильно разработанной стратегии развития.
В заключительной части работы разработана маркетинговая стратегия для компании «ЦКИ», направленная на изучение товарных групп метизных изделий и их применение в практике, и определение целевых аудиторий для конкретного вида крепежа. Так выделили шесть групп компаний, в деятельности которых используется крепежные элементы. В основе маркетинговой стратегии лежит исследование потенциальных клиентов, выявление их потребностей, предпочтений, ценовой политики, а полученная информация дает возможность составить коммерческие предложения для клиентов, учитывая их запросы и соотнося их с возможностями самой организации.
На мой взгляд, разработанная маркетинговая стратегия позволит компании расширить круг своих потенциальных клиентов примерно в 1,5 раза, повысить объемы продаж на 10-15% в среднем по различным группам товаров, распознать перспективы развития в разработке новых видов товаров.
Приложение 1
Таблица. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента
|
Признаки |
Стратегический менеджмент |
Оперативный менеджмент |
|
|
Иерархические ступени |
В основном на уровне высшего руководства |
Включает все уровни с основным упором на среднее звено управл. |
|
|
Неопределенность |
Существенно выше |
Меньше |
|
|
Вид проблем |
Большинство проблем не структурировано |
Относительно хорошо структурированы |
|
|
Временной горизонт |
Акцент на долгоср., а также на средне- и краткос. аспекты |
Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты |
|
|
Потребная информация |
В первую очередь из внешней среды |
В первую очередь из самого предприятия |
|
|
Альтернативы планов |
Спектр альтернатив в принципе широк |
Спектр ограничен |
|
|
Охват |
Концентрация на отдельных важных позициях |
Охватывает все функциональные области и интегрирует их |
|
|
Степень детализации |
Невысокая |
Относительно большая |
|
|
Основные контролируемые величины |
Потенциалы успеха (рост доли рынка) |
Прибыль, рентабельность, ликвидность |
Приложение 2
Таблица. Анализ сильных и слабых сторон организации.
Подобные документы
Определение миссии и целей, анализ внешней среды организации. Стратегический и оперативный менеджмент. Анализ возможностей и угроз на примере компании "Центр Крепежных Изделий". Оценка эффективности маркетинговой стратегии. Анализ сильных и слабых сторон.
курсовая работа [98,3 K], добавлен 18.12.2012Сущность и структура стратегического управления. Основные этапы разработки стратегии фирмы. История создания и сфера деятельности клуба CrossFit Berloga, анализ его внешней и внутренней среды. Выбор стратегии ведения бизнеса для спортивной организации.
курсовая работа [472,8 K], добавлен 08.04.2014Суть и классификация стратегии организации. Основные этапы, процедуры и факторы, которые ее определяют. Базовые стратегии развития бизнеса. Стратегическое управление организацией: анализ внешней, внутренней среды, SWOT-анализ, экономическая эффективность.
курсовая работа [390,2 K], добавлен 02.06.2011Общая характеристика стратегического управления предприятием. Стратегическое управление как система. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Определение миссии и целей предприятия. Разработка и выбор стратегии предприятия.
научная работа [52,0 K], добавлен 10.05.2007Теоретические основы стратегического менеджмента. Виды стратегии, методы анализа внутренней и внешней среды компании. Характеристика строительного рынка России и компании ЗАО "Асн-инвест". Инвестиционная деятельность и конкурентоспособность фирмы.
дипломная работа [109,9 K], добавлен 09.06.2014Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009Анализ стратегического управления - деятельности высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде. Особенности осуществления стратегии в сфере развития и поведения во внешней среде; создаваемого продукта; персонала организации.
учебное пособие [2,6 M], добавлен 06.02.2010Стратегия и стратегическое управление: понятие, классификация, методы и роль в условиях рынка. Анализ и оценка качества эффективности действующего стратегического управления на ООО "СПМ". Разработка стратегии коммерческой деятельности предприятия.
дипломная работа [98,3 K], добавлен 15.11.2010Теоретическое обоснование стратегического управления в условиях рынка. Анализ системы стратегического управления на предприятии. Изменение внутренних инструкций, противоречащих законам. Предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия.
дипломная работа [55,4 K], добавлен 30.11.2010Понятие и направления развития стратегического менеджмента, его цели и задачи, принципы разработки и оценка эффективности соответствующей системы. Структура внешней и внутренней среды организации. Формирование SWOT-анализа деятельности организации.
курсовая работа [197,8 K], добавлен 20.06.2015
