1.1 Классические методы разработки стратегий

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Таблица 1 Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция ключевых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Омск: Омский гос. технический ун-т, 2007. - с. 73..

Ричард Кох, рассматривая требования, которые следовало бы предъявлять к разработке стратегии, исходит из своего посыла о том, что стратегия должна разрабатываться быстро без основательных расчетов и бумажной аналитики. Сама же аналитика в большей степени нужна на этапе детализации стратегии. С его точки зрения требования к разработке стратегии должны выглядеть так Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. - М.: Эксмо, 2007. - с. 44.:

Надо децентрализовать «стратегию» и передать ее менеджерам в каждой бизнес-единице. Эксперты-стратеги и стратегические консультанты должны помогать и содействовать руководителю на месте, а не играть роль первой скрипки. Стратегия должна разрабатываться в случае необходимости: когда становится ясно, что текущая стратегия нежизнеспособна, ее недостаточно для удовлетворения амбиций или она не будет актуальна в будущем. Лучше разрабатывать стратегию быстро, комбинируя творческую мысль и интуицию вместе с количественными данными и результатами их анализа. Учет и анализ лучше использовать для усовершенствования, а не для формирования стратегии. Чтобы стратегию можно было реализовать, она должна быть понятной, а для этого - просто и легко формулироваться. Все, что можно записать, должно способствовать реализации стратегии или измерению результатов ее внедрения, а не быть самой стратегией.

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 1. Четыре блока факторов, изображенных на рисунке, с одной стороны, достаточно независимы друг от друга и позволяют разработать стратегию на основе только одного из блоков, а, с другой стороны, эти блоки факторов связаны между собой и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации под разными ракурсами.

Рисунок 1 Общая схема разработки стратегии

Последовательное движение от простого метода разработки к более сложному отражено на рисунке стрелками, соединяющими рассматриваемые блоки факторов: от разработке на основе эталонных вариантов стратегий к разработке стратегии на основе философии бизнеса.

Для состоявшегося бизнеса, перед тем как приступить к определению стратегии, важно понять и определить вербальное описание того движения к намеченным целям, которое имеет место быть в текущем состоянии организации. Необходимо попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о возможном содержании действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

Графические модели классификации стратегий приведены на рис. 3.

Рисунок 3 Модель структуры стратегий развития

Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Поэтому необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. - М.: Эксмо, 2007. - с. 53..

Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе - своим работникам, т.е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2009. - с. 147..

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 2.

Типология стратегий по Портеру. Майкл Портер в начале 80-х годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производства уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей) Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент - СПб: Издательство «Питер», 2007. - с. 114..

Рисунок 2 Схема формирования стратегии

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой, на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

· стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

· стратегия дифференциации;

· стратегия фокусирования на издержках;

· фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М - Сибирское соглашение, 2006. - с. 74..

Стратегии развития бизнеса по Котлеру. Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Филиппу Котлеру:

· стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта;

· стратегия интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции;

· стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации;

· стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов См.: Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Омск: Омский гос. технический ун-т, 2007.

Всякий раз, разрабатывая что-либо новое, мы стремимся понять: а как эту задачу или подобную ей решали прежде. Опыт предшественников, зафиксированный в литературе, позволяет примерять к рассматриваемым организациям образцовые варианты стратегий, которые еще называют эталонными или генерическими. Чаще всего с такой «примерки» и начинается разработка стратегии вновь организуемого бизнеса или находящегося на этапе становления Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 61..

1.2 Современные подходы к разработке стратегии компании

Стратегию развития компании мы рассматриваем как сформулированную в явном виде систему целей компании, средств и планов их достижения Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 78.. На наш взгляд, стратегия необходима для того, чтобы у менеджмента компании было ясное понимание того, к чему стремится компания в долгосрочной перспективе и как принимать решения в повседневной деятельности, чтобы достичь поставленных целей.

Более формально стратегию можно рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Выделяются четыре группы таких правил (см. рис. 4):

Рисунок 4 Набор правил для оценки результатов

Ориентиры отражают качественную сторону целей. Например, ориентир может формулироваться так: «компания должна научиться работать на рынке Великобритании».

Задачи отражают количественную сторону целей. Например, чтобы войти в тройку национальных отраслевых лидеров, компании, с учетом темпа роста отрасли и изменения позиций конкурентов, необходимо в течение пяти лет выйти на оборот в N млн USD, уровень рентабельности должен составить Х%, необходимые инвестиции Y млн USD.

Продуктово-рыночная стратегия - правила, регулирующие отношения со внешней средой - определяет, на каких рынках, какие продукты и каким образом продавать, а также какие и во что необходимы инвестиции для достижения поставленных целей.

Организационная концепция - правила, регулирующие внутрифирменные отношения. Определяет, как организационно будет выстроен бизнес компании.

Оперативные приемы - правила, регулирующие повседневную деятельность компании. Например, в качестве оперативных приемов для отдела продаж могут рассматриваться: условия работы с различными группами потребителей, принципы работы с кредиторской задолженностью, принципы оценки деятельности менеджеров отдела продаж и т.д.

Для структурирования задачи разработки стратегии, на наш взгляд, имеет смысл также использовать подход, связанный с понятием бизнес-модели компании. В нашем понимании бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему (см. рис. 5) построения бизнеса компании.

Рисунок 5 Бизнес-модель компании

Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. «Хорошая» стратегия - это стратегия, в которой гармонично увязаны все элементы бизнес-модели.

Основополагающие принципы разработки стратегии. При разработке стратегии, независимо от того, работают ли над этой задачей внешние консультанты или менеджеры компании, необходимо руководствоваться следующими принципами.

Ясное целеполагание

Необходимо, на самых первых этапах понять и сформулировать, чего «хотят» собственники и топ-менеджеры компании, какой они видят компанию через 3-5-10 лет. Это понимание, несмотря на то, что оно в начале работ еще не основано на глубоком анализе, задает общее направление работ и позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 79..

Ориентация на здравый смысл

Несмотря на большое количество методов и инструментов разработки стратегии, сложность задачи настолько велика, что самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на здравый смысл, велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах отчетов.

Максимальное вовлечение менеджеров

Без непосредственного участия и широкого обсуждения стратегии теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется красивым документом, пылящимся на полках. На наш взгляд, этот принцип очень важен, поскольку позволяет добиться единого понимания стратегических задач и планов, а также готовности их реализовывать.

Участники процесса разработки стратегии

Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц (см. рис. 6). Исходя из описанного выше принципа, на разных этапах в разработке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.

Рисунок 6 Участники процесса разработки стратегии

Собственники компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании. Можно привести пример с двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - с. 128..

Топ-менеджмент компании формулирует собственное видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.

Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в конечном итоге разработкой стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.

Мы считаем, что основной задачей консультантов является «расширение видения» собственников и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и перспективы компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент - СПб: Издательство «Питер», 2007. - с. 142.. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2007. - с. 214..

В целом, процесс разработки стратегии можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005. - с. 73.. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.

Принципиальное отличие этой части от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.

Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний («метод аналогов»). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, мы исходим из следующих предпосылок:

Экономика в России развивалась в нерыночных условиях до 1991 года. Сейчас в России появились бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах.

В то же время, мы считаем, что долгосрочным конкурентным преимуществом могут быть только «уникальные активы» или «умения», которые сложно скопировать. Это означает, что стремление внедрить у себя новые продукты, технологии или методы управления, которые используют зарубежные лидеры, не всегда является целесообразным и оправданным.

В рамках «метода аналогов» исследуются следующие вопросы:

1. Как устроен спрос? Проводится анализ и прогноз отраслевых тенденций в России и мире. В частности изучаются следующие важные вопросы: - Будет ли в России структура спроса на продукт аналогична западной структуре спроса? - Если «да», то когда структура придет в соответствие? - В чем будет специфика?

2. Как устроена отрасль? Два ключевых направления анализа: анализ цепочки создания добавленной стоимости, а также анализ устройства товаропроводящей сети

3. Как устроены компании? Анализируется основные параметры бизнес-моделей компаний: цели, продуктово-рыночная стратегия, система управления, система взаимодействия с контрагентами и система организации производства.

На первом этапе разработки стратегии (см. Приложение 1) заинтересованные стороны формулируют в довольно общих чертах - настолько конкретно, насколько это возможно в самом начале анализа - видение и цели развития компании. Затем, на этапе формулирования стратегических альтернатив цели детализируются, корректируются или меняются на основании результатов анализа конкурентоспособности и прогнозов развития внешней среды Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009. - с. 79..

Мы считаем, что определение стратегических целей - это прерогатива собственников и топ-менеджеров компании, а роль консультантов - обосновать их или предложить альтернативные варианты. В целом, логика и метод рассуждений при формировании стратегических целей носит итеративный, «многоступенчатый» характер. Цели формулируются, затем анализируется их реализуемость, после чего они либо детализируются до задач, либо корректируются или полностью изменяются, и анализ проводится снова Мескон, Альберт, Хедоури, Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.д. Вильямс» - 2007. - с.42..

Так происходит до тех пор, пока цели и задачи не будут сформулированы с той степенью определенности и структурированности, которая позволяет без дополнительного уточнения использовать их в качестве предмета инвестиционных, организационных или исследовательских проектов, а также в качестве ключевых целевых параметров для годовых планов финансово-хозяйственной деятельности на всем горизонте стратегического плана.

Основной принцип оценки адекватности и реальности целей - наличие средств, позволяющих этих целей достичь. Отсюда следует, что ключевым критерием адекватности и реальности стратегических целей для компании является наличие или возможность задействовать ресурсы, необходимые для их достижения. В данном случае под ресурсами понимаются финансовые, человеческие, материальные и нематериальные активы и т.д.

У компании существуют два источника ресурсов - собственные и привлеченные. Соответственно, при оценке адекватности и реальности целей строятся финансовые прогнозы, позволяющие оценить возможности генерировать собственные средства, а также возможности их привлечения. Для оценки возможностей задействовать нематериальные ресурсы (например, ноу-хау или определенную технологию), последние либо оцениваются экономически, либо экспертным путем Заплатина С.И. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. - Красноярск: Гос. ун-т цв. металлов и золота, 2005. - с. 109..

В целом же, не существует абсолютно объективных методов оценки адекватности и реальности целей, и всегда при принятии решений, особенно стратегических, остается риск недооценить или переоценить собственные возможности. Основной способ свести эти риски к минимуму - вовлечь как можно большее количество заинтересованных сторон и экспертов в открытое обсуждение целей.

При разработке системы управления крупными структурами наиболее существенными факторами являются (см. рис. 7):

1) Задачи, стоящие перед холдингом, в целом, и каждым из бизнесов и предприятий на ближайшие 3-5 лет

2) Внутренние структурные противоречия в системе управления, приводящие к конкретным проблемам в решении бизнес-задач и во взаимодействии с клиентами

3) Бизнес-модели и система управления аналогичных зарубежных компаний

4) Сбои в реализации внутренних бизнес-процессов в организации

Рисунок 7 Значимые факторы разработке системы управления крупными структурами

Таким образом, можно сделать выводы, что предпосылками успешной разработки стратегии являются следующие положения: