44

44

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Методы разработки стратегий

1.2 Стратегия развития компании

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Корунд-Ф»

2.1 Краткая характеристика ООО «Корунд-Ф»

2.2 Анализ внешней среды как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО «Корунд-Ф»

Глава 3. Рекомендации по разработке стратегии организации ООО «Корунд-Ф»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Актуальность. В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Концепция стратегического управления позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Несмотря на большой объем учебной и научной литературы по вопросам стратегического планирования на микроуровне, однозначное и четкое определение стратегии и ее места в системе функционирования предприятия не сформировалось. Так, в известном учебнике под редакцией проф. А.П. Градова стратегия рассматривается как способ достижения целей производственной системы. В третьем издании книги под экономической стратегией уже предлагается понимать «динамическую систему взаимоувязанных правил и приемов, с помощью которых обеспечивается эффективное формирование и поддержание в длительной перспективе конкурентных преимуществ фирмы на внутренних и внешних рынках индивидуальных и общественных благ»

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

· определить возможности и угрозы;

· построить матрицу SWOT-анализа;

· выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

· построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

· определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

· составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

· разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

· определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

· оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

· фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

· обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

· разработка стратегии лидерства.

Степень разработанности темы. В настоящее время изучению отдельных вопросов стратегического управления предприятием посвящено значительное количество работ. Так, вопросы стратегического управления рассмотрены в трудах отечественных ученых: Афанасьева С.Л., Аникина Б.А, Козлова В.Д., Панова А.И., Раппопорта B.C., Резника С.Д., Удалова Ф.Е., Уткина А.Н. и др.

Целью работы является раскрытие теоретических и методических основ современных методов разработки стратегии организации применительно к ООО «Корунд-Ф» и выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации на рынке строительных товаров и услуг.

Достижение этой цели потребовало постановки и решения следующего комплекса задач:

· Изучение теоретических основ методов разработки стратегии организации.

· Анализ стратегии развития компании.

· Проведение анализа внешней среды предприятия ООО «Корунд-Ф».

· Определение рекомендаций по совершенствованию стратегического управления.

Объектом исследования является предприятие ООО «Корунд-Ф».

Предметом исследования являются методы разработки стратегии организации.

Теоретической и методологической основами исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых, специалистов в области стратегического управления. При написании работы были использованы труды ученых Фатхутдинова Р. А., Маркова В. Д., Кузнецова С. А., Кох Р. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Методы разработки стратегий

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Таблица 1 Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
Эндрюс К.	SWOT-анализ	Экономическая	70-е годы
Портер М.	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	80-е годы
Хэмел Г. Прахалад К.	Ключевые компетенции	Стратегия лидерства	90-е годы

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция ключевых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Омск: Омский гос. технический ун-т, 2007. - с. 73..

Ричард Кох, рассматривая требования, которые следовало бы предъявлять к разработке стратегии, исходит из своего посыла о том, что стратегия должна разрабатываться быстро без основательных расчетов и бумажной аналитики. Сама же аналитика в большей степени нужна на этапе детализации стратегии. С его точки зрения требования к разработке стратегии должны выглядеть так Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. - М.: Эксмо, 2007. - с. 44.:

Надо децентрализовать «стратегию» и передать ее менеджерам в каждой бизнес-единице. Эксперты-стратеги и стратегические консультанты должны помогать и содействовать руководителю на месте, а не играть роль первой скрипки. Стратегия должна разрабатываться в случае необходимости: когда становится ясно, что текущая стратегия нежизнеспособна, ее недостаточно для удовлетворения амбиций или она не будет актуальна в будущем. Лучше разрабатывать стратегию быстро, комбинируя творческую мысль и интуицию вместе с количественными данными и результатами их анализа. Учет и анализ лучше использовать для усовершенствования, а не для формирования стратегии. Чтобы стратегию можно было реализовать, она должна быть понятной, а для этого -- просто и легко формулироваться. Все, что можно записать, должно способствовать реализации стратегии или измерению результатов ее внедрения, а не быть самой стратегией.

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 1. Четыре блока факторов, изображенных на рисунке, с одной стороны, достаточно независимы друг от друга и позволяют разработать стратегию на основе только одного из блоков, а, с другой стороны, эти блоки факторов связаны между собой и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации под разными ракурсами.

44

44

Рисунок 1 Общая схема разработки стратегии

Последовательное движение от простого метода разработки к более сложному отражено на рисунке стрелками, соединяющими рассматриваемые блоки факторов: от разработке на основе эталонных вариантов стратегий к разработке стратегии на основе философии бизнеса.

Всякий раз, разрабатывая что-либо новое, нужно стремиться понять: а как эту задачу или подобную ей решали прежде. Опыт предшественников, зафиксированный в литературе, позволяет примерять к рассматриваемым организациям образцовые варианты стратегий, которые еще называют эталонными или генерическими. Чаще всего с такой «примерки» и начинается разработка стратегии вновь организуемого бизнеса или находящегося на этапе становления Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 61..

Для состоявшегося бизнеса, перед тем как приступить к определению стратегии, важно понять и определить вербальное описание того движения к намеченным целям, которое имеет место быть в текущем состоянии организации. Необходимо попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о возможном содержании действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Поэтому необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. - М.: Эксмо, 2007. - с. 53..

Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе -- своим работникам, т.е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2009. - с. 147..

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 2.

44

44

Рисунок 2 Схема формирования стратегии

Типология стратегий по Портеру. Майкл Портер в начале 80-х годов выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производства уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей) Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент - СПб: Издательство «Питер», 2007. - с. 114..

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой, на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

· стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

· стратегия дифференциации;

· стратегия фокусирования на издержках;

· фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М - Сибирское соглашение, 2006. - с. 74..

Стратегии развития бизнеса по Котлеру. Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Филиппу Котлеру:

· стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта;

· стратегия интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции;

· стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации;

· стратегия сокращения: ликвидации; сбора урожая; сокращения расходов См.: Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Омск: Омский гос. технический ун-т, 2007.

Графические модели классификации стратегий приведены на рис. 3.

44

44

Рисунок 3 Модель структуры стратегий развития

1.2 Стратегия развития компании

Стратегию развития компании рассмотрим как сформулированную в явном виде систему целей компании, средств и планов их достижения Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 78.. На наш взгляд, стратегия необходима для того, чтобы у менеджмента компании было ясное понимание того, к чему стремится компания в долгосрочной перспективе и как принимать решения в повседневной деятельности, чтобы достичь поставленных целей.

Более формально стратегию можно рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Выделяются четыре группы таких правил (см. рис. 4):

44

44

Рисунок 4 Набор правил для оценки результатов

Ориентиры отражают качественную сторону целей. Например, ориентир может формулироваться так: «компания должна научиться работать на рынке Великобритании».

Задачи отражают количественную сторону целей. Например, чтобы войти в тройку национальных отраслевых лидеров, компании, с учетом темпа роста отрасли и изменения позиций конкурентов, необходимо в течение пяти лет выйти на оборот в N млн USD, уровень рентабельности должен составить Х%, необходимые инвестиции Y млн USD.

Продуктово-рыночная стратегия - правила, регулирующие отношения со внешней средой - определяет, на каких рынках, какие продукты и каким образом продавать, а также какие и во что необходимы инвестиции для достижения поставленных целей.

Организационная концепция - правила, регулирующие внутрифирменные отношения. Определяет, как организационно будет выстроен бизнес компании.

Оперативные приемы - правила, регулирующие повседневную деятельность компании. Например, в качестве оперативных приемов для отдела продаж могут рассматриваться: условия работы с различными группами потребителей, принципы работы с кредиторской задолженностью, принципы оценки деятельности менеджеров отдела продаж и т.д.

Для структурирования задачи разработки стратегии, на наш взгляд, имеет смысл также использовать подход, связанный с понятием бизнес-модели компании. В нашем понимании бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих принципиальную схему (см. рис. 5) построения бизнеса компании.

44

44

Рисунок 5 Бизнес-модель компании

Принципиально важным в бизнес-модели являются не столько параметры сами по себе, сколько их взаимная увязка. «Хорошая» стратегия - это стратегия, в которой гармонично увязаны все элементы бизнес-модели.

Основополагающие принципы разработки стратегии. При разработке стратегии, независимо от того, работают ли над этой задачей внешние консультанты или менеджеры компании, необходимо руководствоваться следующими принципами.

Ясное целеполагание

Необходимо, на самых первых этапах понять и сформулировать, чего «хотят» собственники и топ-менеджеры компании, какой они видят компанию через 3-5-10 лет. Это понимание, несмотря на то, что оно в начале работ еще не основано на глубоком анализе, задает общее направление работ и позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 79..

Ориентация на здравый смысл

Несмотря на большое количество методов и инструментов разработки стратегии, сложность задачи настолько велика, что самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на здравый смысл, велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах отчетов.

Максимальное вовлечение менеджеров

Без непосредственного участия и широкого обсуждения стратегии теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется красивым документом, пылящимся на полках.

На наш взгляд, этот принцип очень важен, поскольку позволяет добиться единого понимания стратегических задач и планов, а также готовности их реализовывать.

Участники процесса разработки стратегии

Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц (см. рис. 6).

Исходя из описанного выше принципа, на разных этапах в разработке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.

44

44

Рисунок 6 Участники процесса разработки стратегии

Собственники компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании. Можно привести пример с двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - с. 128..

Топ-менеджмент компании формулирует собственное видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.

Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в конечном итоге разработкой стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.

Основной задачей консультантов является «расширение видения» собственников и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и перспективы компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент - СПб: Издательство «Питер», 2007. - с. 142.. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2007. - с. 214..

В целом, процесс разработки стратегии можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005. - с. 73.. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.

Принципиальное отличие этой части от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.

Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний («метод аналогов»). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, будем исходить из следующих предпосылок:

Экономика в России развивалась в нерыночных условиях до 1991 года. Сейчас в России появились бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Корунд-Ф»

2.1 Краткая характеристика ООО «Корунд-Ф»

Компания ООО «Корунд-Ф» находится по адресу: Москва, ул. Ольховская, д. 45, стр. 1.

Деятельность компании: оптовая и розничная продажа строительных материалов: газобетон, кирпич строительный, керамический, облицовочный, строительные смеси, цемент, кольца для колодцев. Доставка по Москве и Московской области.

ООО «Корунд-Ф»- быстрорастущая компания, основным видом деятельности которой является торговля строительными материалами в Москве и Московской области.

Компания очень внимательно относится к интересам своих клиентов, как к оптовым, так и к розничным. Наша компания поставляет строительные материалы на крупнейшие строительные объекты Москвы и частным лицам, строящим жилье для себя и своей семьи в пригороде.

Спектр предлагаемых строительных материалов огромен - от кирпича, газобетона, ЖБИ до отделочных материалов. У компании заключены прямые договора с производителями строительных и отделочных материалов, поэтому стройматериалы на базе по стоимости значительно ниже, чем на стройбазах Ленинградской области.

В числе клиентов компании ООО «Корунд-Ф»крупные строительные компании и торговые дома:

· Строительная компания «Строймонтаж»

· Торговый дом «ВИМОС»

· Строительная компания «Прагма»

· Торговый дом «СИГМА»

· Торговый дом «ТЕКС»

· и многие другие...

Помимо этого компания «Магна Рэс» является официальным дистрибьютором компании «Теплодар» и предлагает следующую продукцию: отопительные печи и печи специально для бани, а также мобильные бани и различные сопутствующие банные аксессуары.

Основными принципами в деятельности ООО «Корунд-Ф» являются:

Конкурентоспособность - реализация продукции, отвечающей мировым стандартам.

Инновации - разработка и внедрение современных технологий для оптимизации расходов, обновления ассортимента продукции, улучшения ее качества и условий труда.

Мотивация труда - совершенствование системы материальных и моральных стимулов для развития личной инициативы и заинтересованности персонала в эффективной работе.

Корпоративная культура - развитие лучших традиций коллектива, основанных на профессионализме, ответственности, глубокой заинтересованности в общем успехе; создание атмосферы открытости, уважения и доверия, укрепление положительного имиджа предприятия.

Партнерство - понимание своего места в структуре управляющей компании, тесное взаимодействие с ней и смежными производствами; обеспечение сбалансированности интересов региона, управляющей компании и предприятия.

Социальная ответственность - своевременное и в полном объеме перечисление налогов, участие в развитии региона и благотворительности, проведение активной политики социального сотрудничества.

Таблица 2 Показатели финансово-экономической деятельности ООО «Корунд-Ф» (за 1 квартал 2009 г.)

Наименование показателя	Величина показателя (2008 г.)	Величина показателя (1 квартал 2009 г.)
Стоимость чистых активов, тыс. руб.	372 111	482 683
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	511.9	6.6
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	117.0	4.1
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	-0.1	5.6
Уровень просроченной дебиторской задолженности, %	13.9	2.04
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	1.9	2.4
Доля дивидендов в прибыли, %	0	0
Производительность труда, руб./чел	183 186.4	249 385,1
Амортизация к объему выручки, %	2.7	6.0

Анализируя показатели финансово-экономической деятельности ООО «Корунд-Ф» мы можем сделать вывод, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом положение ООО «Корунд-Ф» улучшилось. Возросла стоимость чистых активов - 482683 по сравнению с 2008 годом - 372111. Значительно снизился уровень просроченной дебиторской задолженности (2,04 %). Значительно возросла производительность труда - 249385,1 руб./чел.

К финансовым рискам, которым подвержен ООО «Корунд-Ф», относятся:

- риск изменения процентных ставок;

- риск изменения курса иностранных валют;

- риск неплатежеспособности покупателей.

Наличие данных категорий рисков может снизить величину прибыли, получаемую ООО «Корунд-Ф».

К правовым рискам, которым подвержен ООО «Корунд-Ф», относятся риски, связанные с:

- изменением валютного регулирования;

- изменением налогового законодательства;

- изменением требований по лицензированию основной деятельности ООО «Корунд-Ф»;

- изменением судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью ООО «Корунд-Ф»;

- изменением таможенного законодательства.

Факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт продукции, как правило, имеют глубокие системные основы и связаны, в основном, с присутствием человеческого фактора.

Таблица 3 Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Корунд-Ф» (прибыль и убытки) (показатели за 9 месяцев)

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.
Выручка, тыс.руб.	824 339	784 316
Валовая прибыль, тыс. руб.	71 315	212 611
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс.руб.	-22 796	64 694
Рентабельность собственного капитала, %	-6.1	13.4
Рентабельность активов, %	-1.0	1.8
Коэффициент чистой прибыльности, %	-2.8	8.2
Рентабельность продукции (продаж), %	-6.9	12.8
Оборачиваемость капитала	0.4	0.5
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб.	-29 656	-
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса, %	-1.3	-

Факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от продажи ООО «Корунд-Ф» товаров, продукции, работ, услуг и прибыли (убытков) ООО «Корунд-Ф» от основной деятельности.

Выручка в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась - 784316 тыс.руб. Основными факторами, влияющими на изменение размера выручки являются:

· инфляция;

· риск не поставки продукции;

· ценовая политика.

Таблица 4 Ликвидность ООО «Корунд-Ф», достаточность капитала и оборотных средств

Наименование показателя	Величина показателя
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	406 722
Индекс постоянного актива	3.84
Коэффициент текущей ликвидности	1.94
Коэффициент быстрой ликвидности	0.98
Коэффициент автономии собственных средств	0.16

Руководство ООО «Корунд-Ф» несет ответственность за:

· доведение до сведения персонала важности выполнения требований потребителей;

· доведение политики до персонала и создание на предприятии условий, способствующих улучшению качества, повышению уровня безопасности и сохранению здоровья;

· обеспечение необходимыми ресурсами для эффективного функционирования системы менеджмента.

2.2 Анализ внешней среды как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО «Корунд-Ф»

Анализ среды - очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.

Внутренняя среда ООО «Корунд-Ф».

ООО «Корунд-Ф» включает в себя следующие подразделения:

* комплекс складов;

* вспомогательные строительные бригады;

* проектно-конструкторский отдел;

* центральную лабораторию;

* коммерческую службу (службу директора по логистике);

Коммерческая служба (служба директора по логистике) - её функции:

* решение всех вопросов связанных с реализацией готовой продукции;

* снабжение всех производств сырьём и материалами;

* снабжение оборудованием, запасными частями, материалами для изготовления запасных частей, оборудованием для проведения ремонтных работ и капитального строительства.

ООО «Корунд-Ф» представляет собой организацию с функциональной системой управления, представленной на рис. 8.

44

44

Рисунок 8 Организационная структура ООО «Корунд-Ф»

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. ООО «Корунд-Ф»имеет бюрократический тип управления, в основу которого входит четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов, иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим, наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей, дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей, осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Управление производственным процессом в ООО «Корунд-Ф» происходит путем информационных исследований. Полученная в ходе отслеживания информация в ООО «Корунд-Ф» используется для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера ООО «Корунд-Ф» много времени. При этом инфор-мация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достига-ется более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. В ООО «Корунд-Ф» вся информация поступает оперативно и используется максимально наилучшим образом.

Это достигается путем учитывания продукции как в книге по учету товара, так и в компьютерном варианте, отдельно предусмотрены механизмы заказа товара по наличному и безналичному расчету.

Так места на сладе всегда хватает под товары в нужном объеме для заказчика. Очень редки случаи простоя товаров на складе или его нехватки. Если такие случаи и происходят то не по вине ООО «Корунд-Ф», а по независимым от нее причинам (например, колебания курса валют и т.д.). Однако фирма всегда находит взаимопонимание с партнерами по дальнейшему сотрудничеству.

В ООО «Корунд-Ф» организационные, распоряди-тельные, справочно-распорядительные документы, а также документы по личному составу и др. документы доводятся до всех сотрудников, во избежание недоразумений и всевозможных слухов, которые мешают производительности сотрудников, порождают конфликты и нарушают климат в организации.

В ООО «Корунд-Ф» планирование трудовых ресурсов начинается со стратегического плана, который разрабатывается в результате оценки рыночных возможностей, конкурентной обстановки, политики правительства и широкого спектра других внешних факторов, которые сопоставляются с положительными и отрицательными сторонами деятельности организации. Исходя из этого формируется кадровый состав фирмы. В случае анализа имеющихся ресурсов в ООО «Корунд-Ф» выявляется недостаточность кадров ей осуществляется набор необходимого персонала.

Набор персонала в ООО «Корунд-Ф» проводится по следующему плану:

- характеристика работы;

- квалификационные требования (к исполнению определенной работы);

- реклама;

- заявление о поступлении на работу;

- сокращенный список;

- соответствующие тесты и собеседование;

- выбор кандидата.

Аттестация персонала в ООО «Корунд-Ф» проводится ежегодно. На основе полученных данных выявляется степень соответствия сотрудника занимаемой должности.

Переподготовка кадров проводится каждые 3 года или же в зависимости от степени необходимости.

Внешняя среда ООО «Корунд-Ф».

Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, социальные.

Рассмотрим стратегическое управление ООО «Корунд-Ф»как проблему, связанную с внешними неконтролируемыми факторами.

К таким факторам относятся потребители, конкуренты, технология, экономическая ситуация, сезонность и законодательные ограничения. Наиболее дальновидные из розничных торговцев следят за этими факторами внешней среды и корректируют в соответствии этим контролируемые части своей стратегии, пытаясь тем самым учитывать элементы, которые находятся вне их непосредственного контроля.

Одним из внешних неконтролируемых факторов для ООО «Корунд-Ф» является экономическое состояние страны.

Экономическое состояние страны сильно влияет на экономическое состояние предприятия, в то же время экономическое состояние страны складывается из экономического состояния предприятий. В начале 90-х годов когда в стране наблюдался сильный спад производства и продаж, на ООО «Корунд-Ф»также был спад производства, так как сбыт продукции отсутствовал. В то время было принято решение по ориентации сбыта продукции на экспорт, что позволило увеличить производство до 60 - 70 млрд. руб. в месяц. Известные события августа 1998 года позволили предприятию укрепить свои экономические позиции. События августа 1998 года были вызваны политическими просчетами, это говорит о том, что все внешние факторы, влияющие на предприятие, взаимосвязаны. Политика государства, проводимая в налоговой сфере, сдерживает развитие предприятия.

Вторым, рассмотренным нами фактором, применительно к ООО «Корунд-Ф» являются конкуренты на рынке строительных материалов.

Первой силой или властью, влияющей на положение компании на рынке, является рыночная власть поставщиков. Она определяется наличием альтернативных поставщиков или продуктов заменителей. В случае нашего предприятия, первоначально власть поставщика ТД «Русстрой» была особенно велика, поскольку он выступал нашим главным поставщиком по сухим строительным смесям и вел при этом негибкую политику в отношении ценовых скидок, поддержки продвижения своей продукции. С учетом ограниченных собственных ресурсов на продвижение, а также относительно высоких цен на продукцию (цены лишь на 10% уступали известным маркам иностранного и совместного производства) и условий поставки (самовывоз) это создавало серьезные риски для продолжения данного бизнеса. Данная угроза была снята за счет заключения договоров на поставку известных местному потребителю торговых марок «Сартексим» (гипсовые смеси) и «Хрустальная гора» (песчано-цементные), что позволило снизить власть поставщика и со временем добиться более гибких условий сотрудничества. Однако снижение власти поставщика и увеличение объемов продаж за счет вытягивания товарной линии вниз и продаж продукции данных марок не решило задачи продвижения торговой марки, выбранной в качестве ведущей.

Второй конкурентной силой является рыночная власть покупателей. Сегментирование рынка на этапе, предшествующем диверсификации бизнеса, позволило определить три основные группы потребителей. Первые две группы можно отнести к рынку деловых закупок: во-первых, это крупные строительные организации, ведущие ремонтно-строительные и отделочные работы в возводимых ими офисных и жилых зданиях; во-вторых, мелкие оптовики и розничные магазины, в третьих, ремонтно-строительные бригады, ведущие ремонт по индивидуальным заказам юридических и физических лиц. Первая группа потребителей, строительные организации, являются ценоориентированными и склонны приобретать наиболее дешевые смеси местных производителей. В структуре ООО «Корунд-Ф» их доля составляет порядка 10%. А основной упор делается на мелких оптовиков и розничные магазины, а также на ремонтно-строительные бригады. Их совокупная доля достигает 80%. Как правило, две последние группы чувствительны к неценовым качествам продукции, поскольку среди их потребители, ориентированные на использование качественных и долговечных материалов при ремонте и отделке своих помещений. В то же время, эти наиболее осведомленные группы заказчиков склонны к известному консерватизму в предложении своим покупателям и использовании новых продуктов, новых марок. Наконец третья наиболее мобильная с точки зрения восприятия новых идей и наименее чувствительная к цене группа потребителей - физические лица. Если брать теорию жизненного цикла продукта, то именно они на этапе выведения на рынок, наряду с ремонтно-строительными бригадами и оптовиками становились новаторами, привлекавшими последователей из других групп.

Третьей и одной из наиболее серьезной для данного рынка конкурентной силой являются товары субституты. В данной отрасли действуют очень низкие барьеры для появления новых товаров. Это объясняется тем, что технологическими особенностями использования строительных материалов.

В довершении ко всему надо учитывать, что раз рынок молодой и растущий, а барьеры низкие, то риск появления товаров субститутов, а следовательно, усиления конкурентов достаточно велик. Достаточно сказать, что на конец 2007 года сухие строительные смеси, к примеру, производились в Москве под 55 торговыми марками, в Санкт-Петербурге их насчитывалось 42, в Нижнем Новгороде - 27, в Новосибирске - 20, а в Екатеринбурге - более 30. В Москве наиболее серьезными марками производителей сухих строительных смесей принято считать: «Юнис, «Боларс», «Старатели». В Санкт Петербурге: «Кнауф», «Плитонит», «Петромикс». Из этого перечисления просматривается характерная для России неравномерность роста рынка. Уровень насыщенности рынка достигает своего максимума в Центральном и Северо-Западном районах и значительно ниже в регионах страны.

То же можно сказать и об угрозе появления новых конкурентов. В ближайшее время в России планируется развитие сетей строительных супермаркетов, а значит, появятся новые конкуренты. Отметим лишь, что новые производители - это и новые возможности для строительного бизнеса ООО «Корунд-Ф», поскольку конкуренты в одних случаях могут оказываться поставщиками (производители) компании, в других - покупателями (магазины) ООО «Корунд-Ф».

Внутриотраслевая конкуренция характеризуется следующими обстоятельствами. Отсутствием четкой дифференциации по продуктам и услугам. Нечеткостью позиций субъектов рынка. Конкурент по одним группам товаров оказывается поставщиком по другим и потребителем по третьим. В этой связи конкурентами могут выступать и крупные оптовики, такие как ООО «Сатурн», имеющий самый разнообразный ассортимент строительных материалов, и сети магазинов, такие как «Суперстрой», ведущие прямые закупки и московские поставщики и производители, ведущие прямые поставки в магазины и строительные организации.

Наиболее перспективными сегментами для продвижения продукции ООО «Корунд-Ф» являются сети розничных магазинов, мелкие оптовики, в том числе и ремонтно-строительные организации, чьи заказчики физические и юридические лица уделяют внимание качеству и долговечности отделки своих помещений (офисов и квартир). Конечный потребитель в этой связи выступает как двигатель развития потребительской культуры промежуточных звеньев распределения между ним и дистрибьютором качественных строительных материалов и соответственно предметом особенного внимания при продвижении товаров. Помимо покупателя особое значение среди конкурентных сил, влияющих на рынок, имеют поставщики и конкуренция товаров субститутов.

Снижение власти поставщика достигается за счет заключения дилерских соглашений с поставщиками более недорогих строительных материалов, благодаря раскрученности которых возникают дополнительные оборотные средства, а значит и ресурсы для продвижения более дорогой и перспективной продукции.

SWOT - анализ предприятия.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

Для предприятия ООО «Корунд-Ф» характерны следующие стороны:

Сильные стороны:

Предприятие может и должно использовать в составлении стратегии эти положительные факторы ведения бизнеса, к числу которых относятся:

· Наличие квалифицированных инженерных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

· Высокий опыт сотрудников компании обеспечивает достижения в получении высокой прибыли.

· Широкий ассортимент представленной компанией продукции

позволяет удовлетворять рыночный спрос всех покупателей.

Слабые стороны

· Продукция не отличается уникальностью. Номенклатура продукции, реализуемой ООО «Корунд-Ф», довольно-таки традиционна для предприятий розничной торговли в области строительной продукции. Предприятие вынуждено действовать в условиях жесткой ценовой конкуренции, так как по большей части подобная продукция в значительных объемах реализуется целым рядом предприятий в СНГ и в России.

· Удаленность ООО «Корунд-Ф»от внешнеэкономических европейских рынков сбыта и от большинства российских промышленных потребителей. Следствием этого являются: более высокие транспортные расходы на доставку продукции к потребителю, что еще более снижает ценовую конкурентоспособность продукции.

· К числу слабых сторон можно отнести и имеющиеся небольшие площади складов и продаж.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. К тому же продукция, реализуемая ООО «Корунд-Ф», хорошего качества и пользуется спросом потребителей.

Сведения, полученные в результате анализа внешней среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО «Корунд-Ф». Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия.

Таблица 5 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Корунд-Ф»

	Возможности 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Расширение торговых площадей	Угрозы 1. Возможность появление новых конкурентов 2. Повышение цен у поставщиков
“Сильные” стороны 1. Опыт 2. Оборудование 3. Навык персонала 4. Ассортимент	Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение ассортимента - образованное руководство.	Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками, ценовая политика.
“Слабые” стороны 1. Небольшие торговые площади	Расширение торговых площадей. Низкая прибыльность.	Конкурентное давление, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками.

Глава 3. Рекомендации по разработке стратегии организации ООО «Корунд-Ф»

Исходя из анализа деятельности предприятии можно выделить основные проблемы в стратегии организации:

· Недостаточно сформулированы и разработаны стратегические цели предприятия;

· Отсутствие программы развития производственного потенциала;

· Отсутствие новых видов продукции, а следовательно большая конкуренции выпускаемой продукции.

В связи с выявленными проблемами необходимо провести рекомендации по разработке стратегии ООО «Корунд-Ф».

Стратегические цели:

1. Более высокое и надёжное положение на рынке.

2. Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.

3. Увеличение доли рынка.

4. Повышение репутации предприятия среди клиентов.

5. Обеспечить хорошую рекламу.

6. Использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции.

7. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

8. Обеспечить хорошую сбытовую сеть.

9. Удовлетворить вкусы и потребности покупателей.

Применительно к ООО «Корунд-Ф» миссия может быть сформулирована следующим образом: «Наша главная цель - обеспечение ассортимента продукции для удовлетворения:

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ - в востребованной ими продукции;

ПЕРСОНАЛА - в достойной заработной плате и социальной защищенности;

ОБЩЕСТВА - в его социальнозначимых потребностях».

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

* Повысить уровень качества предлагаемой продукции до высших мировых стандартов;

* Обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

* Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

* Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на высшем уровне.

В связи с этим руководство ООО «Корунд-Ф» строит свою деятельность на следующих принципах:

* постоянно повышать престиж, конкурентоспособность предприятия, как надежного партнера на рынках сбыта продукции;

* считать главной задачей руководства и каждого сотрудника выполнение требований и пожеланий потребителя;

* повышать эффективность управления производством на основе анализа результативности и эффективности процессов;

* повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Масштабность производства, сложность и наукоемкость продукции, длительный и дорогостоящий процесс разработки и постановки ее на производство, острая конкуренция на рынках строительных товаров требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому стратегия направлена на создание конкурентоспособной продукции, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятие.

Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем.

На предприятии предложена программа развития производственного потенциала на 2009-2012 г. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности ООО «Корунд-Ф», который подразумевает освоение новых эффективных технологий, обеспечение реализации конкурентоспособной продукции и расширение её номенклатуры.

В этой связи, целью настоящей программы является развитие потенциала ООО «Корунд-Ф», через увеличение ассортимента продукции, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность потенциала предприятия.

Основные направления развития производственного потенциала ООО «Корунд-Ф» и повышение экономической эффективности его деятельности путем:

* технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов, внедрения новой техники и современных высоко эффективных технологий;

* наращивания мощностей реализации ранее освоенной ликвидной продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств и снижения себестоимости её производства;

* расширения номенклатуры производимой продукции за счет организации производства принципиально новых видов продукции на базе имеющихся сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.

Программа включает проекты, имеющие первоочередное значение для предприятия, позволяющие выйти на новый качественный уровень технологий, соответствующих современным требованиям. В ее рамках осуществляются проекты, направленные на реконструкцию и модернизацию действующих производств, создание новых производств, а также на улучшение экологической ситуации на предприятии и в городе.

Говоря о развитии производства ООО «Корунд-Ф» можно сказать о строительстве новых складов. Строительство складов позволит предприятию в будущем отказаться от аренды помещений, а также сдавать собственные склады в аренду, что может привести дополнительный доход ООО «Корунд-Ф».