Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии

1.1 Этапы разработки стратегии

1.2 Анализ среды

1.3 Определение миссии и целей

1.4 Выбор стратегии

1.5 Выполнение стратегии

1.6 Оценка и контроль выполнения стратегии

1.7 Базовые стратегии

2. Оценка стратегического потенциала программы

2.1 Миссия и цели программы

2.2 SWOT-анализ программы

2.3 Рекомендации к формированию стратегии

Заключение

Список использованной литературы



Введение

На заседании правительства 21 августа 2013 года министр образования и науки РФ Дмитрий Ливанов назвал одной из приоритетных форм развития взаимодействий вузов и предприятий -- создание базовых кафедр. У ведущих российских университетов уже есть опыт такого сотрудничества.

Одни из первых базовых кафедр были созданы в Московском физико-техническом институте.

Зарубежными аналогами базовых кафедр можно считать так называемые индустриальные департаменты университетов. В большинстве случаев они работают сразу со многими компаниями в определенной отрасли. Индустриальные департаменты организуют обучение и стажировки студентов в компаниях, привлекают преподавателей из бизнеса, помогают компаниям подобрать студентов для участия в проектах.

В отличие от индустриальных департаментов базовая кафедра - это площадка, иногда находящаяся не в вузе, а на предприятии, для сотрудничества вуза с одной конкретной компанией или научным институтом, причем рамки сотрудничества в каждом случае формируются индивидуально.

Бизнес и научные организации тоже в них заинтересованы: благодаря работе базовых кафедр они получают выпускников вузов с теми компетенциями, которые им сейчас нужны. Чем теснее сотрудничество, тем выше отдача.

Целью курсовой работы является выработка рекомендаций по стратегии программы развития. Предметом исследования является программа индивидуального образования специалиста с интеграцией в решение текущих проблем предприятия.

Для достижения поставленной цели в данном курсовом проекте определены следующие задачи:

1. Исследование теоретических основ разработки стратегии.

2. Выявление долгосрочных и краткосрочных целей программы.

3. Анализ потенциала программы.

4. Разработка рекомендации по формированию стратегии.

Результатом, ожидаемым от выполнения данной курсовой работы, являются рекомендации по формированию стратегии развития программы.



1. Теоретические основы разработки стратегии

1.1 Этапы разработки стратегии

Стратегическое управление можно рассматривать как взаимодействие пяти взаимозависимых процессов. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рисунок 1 - Схематическая структура стратегического управления

1.2 Анализ среды

Анализ среды считается первоначальным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей фирмы, а так же позволяет выработать стратегию поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы, природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющая общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среде, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Анализ поставщиков направлен на выяснение тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позиции организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказываются действенной только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу". Выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности создание инвестиционных возможностей и т.п.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.



1.3 Определение миссии и целей

Не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов.

1) Формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.

2) Определение долгосрочных целей.

3) Установление краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

1.4 Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Здесь определяются средства, которыми фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии -- не составление плана действий. Определение стратегии -- это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.



1.5 Выполнение стратегии

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако чаще всего стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Реализация стратегии предполагает изменение внутренней структуры предприятия. "Структура управления организацией", и "организационная структура управления" - одни из ключевых понятий менеджмента, тесно связанные с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается состав взаимосвязанных и обособленных работников управления по должностям. Организационная структура управления - это состав взаимосвязанных и обособленных внутрихозяйственных подразделений и служб. Анализ систем управления позволяет решить проблему соподчиненности в системе управления. Известно, что в ней имеются три вида соподчинения: линейное (непосредственное), функциональное (по специальным вопросам) и комбинированное, сочетающее в системе управления линейное и функциональное соподчинение. Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов, т.е руководитель должен стремится организовать работу на предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Для этого необходимо, чтобы каждый работник знал за что он несет ответственность и кому он непосредственно подчиняется. С этой целью разрабатывается организационная структура предприятия и структура управления.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.



1.6 Оценка и контроль выполнения стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.7 Базовые стратегии

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.

Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия -- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

* какой бизнес прекратить;

* какой бизнес продолжить;

* в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

* что организация делает и чего не делает;

* что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая.

Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса.

Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Пример из практики.

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма "Кока-кола", несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд. долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой "Кока-кола" ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой "Пепсико", работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем "Пепсико", "Кока-кола", осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн. долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн. долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, "Кока-кола" устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. "Кока-кола" планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн. долл.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов "Кока-кола" рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы "ВИНАП" о начале совместной деятельности.

Но проиграла "Пепсико", которая стала стратегическим партнером "ВИНАП". Однако это не остановило фирму "Кока-кола". Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого "Кока-кола" планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания "Кока-кола" приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири -- дистрибьюторских центров в ряде городов.

Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.

Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Пример из практики.

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат "Микомс". На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%. в результате чего "Микомс" оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).Столь резкое ухудшение положения "Микомса" на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций. которым распоряжается руководство комбината. Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база "Микомс", и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат -- конечный потребитель будет исключен посредник.

Стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

* рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

* текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

* новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

* антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

* могут быть сокращены потери от налогов;

* может быть облегчен выход на мировые рынки;

* могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Пример из практики.

Гостиничная сеть "Хилтон" широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференции, банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц "Хилтон", которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети "Хилтон" никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц "средней руки", имеющих приставкой к своему названию "бизнес хотэл" (гостиница для бизнесменов) или "Инн" (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами "Хилтон" имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей.

Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети "Хилтон Гарден Инн" будет находиться в пределах 50 -- 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация "Хилтон" планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

* стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Пример из практики.

Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ "Нефтехимпром", купила контрольный пакет акций украинского предприятия "Днепрошина". Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ "Нефтехимпром" в новый для нее бизнес -- шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): "Оргсинтез", Новокуйбышевский

нефтехимический комбинат, "Синтез каучук", "Химволокно", "Нипромтекс". Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ "Нефтехимрпом" осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу через собственную сбытовую сеть. В будущем "Нефтехимпром" намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

* стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Пример из практики.

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки "Мерседес", должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне "Даймлер-Бенц" не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна "Даймлер-Бенц" объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.

Созданный в 1926 г. автомобильный концерн "Даймлер-Бенц" в середине 80-х гг. взял курс на

резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить "Даймлер-Бенц" в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. "Даймлер-Бенц" приобрел компанию "Мотор унд турбинен юнион", производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании "Дорнье", которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль "Даймлер-Бенц" пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании "АЕГ". В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале "АЕГ" до 56%, а в 1988 г. - до 80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн "Даймлер-Бенц" был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение "Мерседес-Бенц", авиастроительное подразделение "Дойче аэроспэйс" (сокращенно "Даса"), электротехническое подразделение "АЕГ" и подразделение "Даймлер-Бенц интерсервисес".

На этом программа развития "Даймлер-Бенц" не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, "Даса" начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией "Фоккер" о приобретении ее акций.

Переговоры были начаты в год получения фирмой "фоккер" очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением "Даса" в 1993 г. 51% акций "Фоккер". Однако сразу же на следующий год "Фоккер" понес огромные убытки. "Даса", пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в "Фоккер" свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. "Фоккер" опять понес убытки, "Даймлер-Бенц" решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме "Фоккер". Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно "Даймлер-Бенц" решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы "Дорнье". Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения "Даса", не были единственными для "Даймлер-Бенц". Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием "холодной войны". Но "Даймлер-Бенц" понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения "АЕГ". Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки. "Даймлер-Бенц" взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности -- автомобилестроении.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Пример из практики.

Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО "Астраханбумпром" (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн. м² упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги. Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО "Астраханбумпром" пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.

Чтобы избежать банкротства, руководство АО "Астраханбумпром" решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия. Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети.

Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; стратегия цель программа потенциал

* стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

* стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий.

По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.



2. Оценка стратегического потенциала программы

2.1 Миссия и цели программы

Миссия программы - обеспечить взаимодействие частного и образовательного сектора, путем целевой подготовки выпускников.

Долгосрочные цель - обеспечить частный сектор кадрами с уровнем знаний и компетенций, в соответствии с запросами рынка.

Краткосрочные цели:

1. Формирование базы для подготовки специалистов, а именно создание места для обучения, разработка учебных планов, распространение информации о данном виде подготовки кадров.

2. Налаживание взаимосвязей с заинтересованными сторонами программы.

2.2 SWOT-анализ программы

Перед выявлением, подходящей для программы, стратегии развития, необходимо проанализировать угрозы и возможности, проведя SWOT-анализ программы.

Таблица 1

SWOT-анализ

S (сильные стороны) 1. Соответствие миссии целей и задач приоритетам государства. 2. Программа выпускает специалистов, востребованных рынком. 3. Все участвующие стороны заинтересованы в успехе программы.	W (слабые стороны) 1. Устоявшиеся "традиции" в образовательной деятельности. 2. Малое количество преподавателей, обладающих необходимыми знаниями и компетенциями для преподавания, при этом имеющих опыт работы по этим направлениям.
O (Возможности) 1. Поддержка частного сектора	T (угрозы) 1. Социальное противодействие изменениям 2. Неизвестные долгосрочные последствия, при полном переходе на такой вид подготовки специалистов

Выводы

S1W1 - государственное воздействие ("сверху") помогает преодолеть данную слабую сторону.

S2W1 - заинтересованность рынка позволяет создать воздействие "снизу".

S3W1 - польза от программы, мотивирует все стороны к преодолению традиций.

S1W2 - при господдержке возможно привлечение специалистов к преподавательской деятельности.

S2W2 - позволяет решить проблему "курицы и яйца", создается воспроизводство необходимых кадров.

S1O1 - формируется один из путей диалога между государством и частным сектором, что, в будущем, позволит создать тандем, а это позволит наиболее рациональными способами увеличить уровень жизни населения.

S2O1 - ускорит становление программы.

S1T1 - государственное воздействие облегчит становление программы.

S2T2 - узкие специалисты могут в будущем оказаться ненужными, а подготовка по данной программе частично лишает потенциала для переобучения.

W2O1 - увеличивается количество преподавателей с данными спецификациями.

O1T1 - частное финансирование увеличивает привлекательность изменений.

W1T1 - отрицательные настроения замедляют становление программы.

В результате анализа выявлены следующие моменты и ситуации.

Поддержка государственного и частного сектора позволяет развиваться программе более быстрыми и простыми путями, в обход противодействия социума против изменения сложившегося быта. Также эта поддержка увеличит поток специалистов в образовательный сектор.

Взаимодействие государства и частного сектора может привести к сотрудничеству в иных областях, так как создание прецедента может привести к его использованию в похожих ситуациях.

Данный вид подготовки специалистов в долгосрочной перспективе, не смотря на свою эффективность может превратить социальный строй в механизм, успешно осуществляющий свои первоначальные цели, но слабо адаптирующийся изменениям.

2.3 Рекомендации к формированию стратегии

На основании проделанных анализов можно предложить план мероприятий направленных на реализацию стратегии. Необходимо решить следующие задачи.

1. Со стороны государства

1.1. Законодательная поддержка программы

1.2. Финансовая поддержка программы

1.3. Методическая поддержка программы

1.4. Популяризация программы доступными методами

1.5. Построение диалога с частным сектором

1.6. Мониторинг мировых и внутренних тенденций, для своевременного реагирования на изменения

1.7. Постоянное совершенствование процессов, для наиболее рационального реагирования на изменения

2. Со стороны частного сектора

2.1. Финансовая поддержка программы

2.2. Кадровая поддержка программы

2.3. Популяризация программы доступными методами

2.4. Формулирование четкого запроса на продукт программы

2.5. Построение диалога с государством

2.6. Мониторинг мировых и внутренних тенденций, для своевременного реагирования на изменения

2.7. Постоянное совершенствование процессов, для наиболее рационального реагирования на изменения

Так же необходимо разработать ряд мер, чтобы в долгосрочной перспективе обеспечить гибкость, как программе, так и обществу в целом.

Одной из наиболее эффективных мер является подготовка не только узкоспециализированных специалистов, но и формирование разносторонне развитой касты специалистов, способных генерировать новые знания в различных отраслях деятельности и, как следствие, имеющих достаточно гибкий набор знаний и компетенций, чтобы быстрее и эффективнее адаптироваться к изменениям, что позволит избежать фатальных, для общественной системы в целом, последствий, а так же позволит обществу развиваться, не смотря на последствия внутренних рационализаторских процессов.



Заключение

В данной курсовой работе путем исследования теоретически основ разработки стратегии были выявлены ключевые цели и задачи программы, учитывая которые был проведен анализ потенциала программы, выводами из которого стал список рекомендательных мер к формированию стратегии программы, для наиболее оптимального создания и продвижения программы.

В ходе выполнения курсовой работы, не смотря на недостаток информации о данной программе и аналогах все поставленные задачи выполнены в полном объеме, цель данной курсовой работы достигнута. Полученные результаты будут использованы при выполнении дипломного проектирования.



Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 1998. -- 296 с.

2. Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2005г. - 608 с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб: Питер Ком, 1999.--416 с.

4. РИА Новости [Электронный ресурс]: Интервью с Мальцевой URL: http://ria.ru/society/20130821/957722349.html (дата обращения 23.12.2013)

Размещено на Allbest.ru