Разработка стратегии развития ОАО "КумАПП"

Разработка целей и стратегии развития предприятия авиационной промышленности. Оценка рисков и стратегические альтернативы. Анализ макроокружения, сильных, слабых сторон, возможностей организации. Процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 30.07.2015
Размер файла 31,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическая часть стратегии ОАО «КумАПП»

Глава 2. Разработка стратегии ОАО «КумАПП»

2.1 Разработка миссии и общей стратегии ОАО «КумАПП»

2.2 Разработка целей предприятия ОАО «КумАПП»

2.3 Оценка рисков и стратегические альтернативы

Глава 3. Описание выбранной стратегии для ОАО «КумАПП»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Авиационная промышленность - одна из динамично развивающихся, наукоемких, прибыльных и перспективных отраслей мировой экономики. Она, несмотря на все потрясения, которые пришлось пережить при переходе от плановых методов управления к рыночным методам регулирования, по-прежнему обладает высоким интеллектуальным и экономическим потенциалом. Используя ее потенциал, наша страна может совершить экономический прорыв за счет развития на базе данной отрасли развитие наукоемких технологий, создания высокотехнологичных производств и предприятий. Но без продуманного стратегического планирования невозможно успешное развитие авиационного производства в условиях мировой конкуренции. Опыт последних лет показал, что отсутствие правильно организованного стратегического планирования на многих предприятиях оборонного комплекса России, в том, числе и в авиационной отрасли привело к их банкротству. В связи с этим назрела необходимость разрабатывать такие стратегии развития предприятий и отрасли, которые должны быть приспособлены к резким изменениям в экономике. Поэтому в данной работе автор делает попытку разработать стратегию развития ОАО "КумАПП", являющейся объектом исследования.

Предметом исследования является разработка стратегии ОАО "КумАПП.

Цель исследования - разработать цели и стратегии развития предприятия, оценить риски выбранных стратегий и разработать стратегические альтернативы, разработать программы и процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания" и перспективы развития данного предприятия

Глава 1. Теоретическая часть стратегии ОАО «КумАПП»

В настоящее время ОАО «КумАПП» -- это большая организация с развитой инфраструктурой, оснащенное новым, усовершенствованным оборудованием, способная выпускать самую современную вертолетную технику. Изготовленные на ОАО «КумАПП» вертолеты пользуются огромным спросом у эксплуатантов, благодаря высоким тактико-техническим характеристикам, большому ресурсу, надежности двигателей и оснащению многофункциональной авионикой.

На сегодняшний день предприятие выпускает вертолеты семейства «Ка-32» в транспортном и поисково-спасательном вариантах, оснащенные сложными пилотажно-навигационными комплексами. По своим летно-техническим характеристикам «Ка-32» не уступает лучшим вертолетам этого класса зарубежного производства. Только в Южной Корее парк вертолетов «Ка-32» составляет уже более 50 единиц. Они успешно применяются в лесной авиации для тушения пожаров и в морской авиации.

КумАПП выпускает вертолеты следующих типов: «Ка-27 ПС» (поисково-спасательный); «Ка-28», «Ка-29» (транспортно-боевой); «Ка-31» (радиолокационный); «Ка-32А» (многоцелевой среднего класса); «Ка-32А11ВС» (многоцелевой, имеет канадский сертификат типа), «Ка-226» (легкий многоцелевой).

Корабельный многоцелевой вертолет «Ка-27» предназначен для решения задач противолодочной обороны флота с базированием на кораблях различного класса. Он способен обнаруживать современные подводные лодки и надводные цели, передавать данные о них на корабельные и береговые пункты, а также атаковать их с применением бортовых средств поражения.

Экспортный «Ка-28» создан на базе вертолета «Ка-27» и отличается от него частью бортового оборудования, системой государственного опознавания и увеличенной вместимостью топливной системы.

«Ка-32» -- мощный всепогодный вертолет, способный вести спасательные и другие специальные работы в любое время суток, в экстремальных условиях и располагает возможностью пилотирования по приборам.

Начиная с 2001 года Кумертауское авиационное предприятие успешно освоило производство нового вертолета радиолокационного дозора «Ка-31». Он предназначен для обнаружения на дальних рубежах как воздушных целей типа «самолет-вертолет», в том числе и на предельно малых высотах полета, так и надводных кораблей, их сопровождения и автоматической передачи данных о них на командные пункты управления.

В 2002 года начато серийное производство вертолетов «Ка-226». Это комфортабельный многоцелевой вертолет гражданского назначения, сохранивший преимущества модульной компоновки своего предшественника - вертолета «Ка-26». Конструкция и технологии изготовления «Ка-226» обеспечивают длительные сроки службы машины. Этот вертолет предназначен для перевозки пассажиров, транспортировки грузов, выполнения авиационных сельскохозяйственных работ, патрулирования экономических зон, мониторинга, решения задач в интересах МЧС и т.д. Разработаны аварийно-спасательный, патрульный, пожарный, санитарный и другие варианты вертолета.

Наряду с выпуском вертолетов разработки фирмы «Камов», ФГУП КумАПП выполняет капитальный ремонт, переоборудование вертолетов «Ка-32Т» и «Ка-32С» в вариант «Ка-32А» (имеет российский сертификат летной годности) и «Ка-32А11ВС» (имеет канадский сертификат), гарантийное и послегарантийное обслуживание авиационной техники, поставку запасных частей, а также проводит обучение и переобучение инженерно-технического и летного состава.

По мере увеличения числа выпущенных вертолетов растет и техническая база по обслуживанию вертолетов. Постоянная работа с заказчиком дает возможности для проведения различных модификаций вертолетов с целью улучшения их потребительских свойств. Важное направление предприятия - внешнеэкономическая деятельность. Деловые и партнерские отношения связывают КумАПП не только с отечественными, но и с зарубежными заказчиками. География поставок вертолетов производства КумАПП охватывает такие страны, как Индия, Китай, Южная Корея, Канада, Испания, Португалия, Австралия, Вьетнам, Украина и другие.

По итогам 1999 года предприятие было награждено Почетным дипломом «Лучший российский экспортер» - за выдающийся вклад в расширение внешних экономических связей Российской Федерации, развитие отечественного экспортного производства, высокую профессиональную культуру.

В настоящее время КумАПП совместно с фирмой «Камов» осуществляет поставки вертолетов «Ка-32А11ВС» (канадский сертификат типа) в Испанию и Португалию. Это второй крупнейший получатель гражданских вертолетов после Республики Корея.

Основными российскими потребителями продукции ФГУП «КумАПП» выступают МЧС, МО РФ, МВД, ФПС РФ и другие силовые структуры. Вертолеты успешно эксплуатируют Мурманские авиалинии, «Владивостокавиа», «Нефтеюганские авиалинии», «Авиалифт», «Прана-сервис», «МИ-Полет» и другие.

ФГУП КумАПП является современным высокотехнологичным предприятием, заинтересованным в расширении контактов и готовым к взаимовыгодному сотрудничеству. В 2006 году на заводе произведено продукции на 1286 миллионов рублей. На этот год запланировано выпустить продукции на 1900 миллионов рублей. Это значит, что 12 вертолетов будет изготовлено, семь - отремонтировано

ОАО «КумАПП» зарекомендовало себя на международном рынке как производитель надежных и современных вертолетов семейства Камова. В настоящее время спрос на такого рода вертолеты заметно вырос и эта тенденция продолжает усиливаться. Управляющая компания вертолетостроительного холдинга ОАО «Вертолеты России», в который входит и ОАО «КумАПП», очень серьезно подходит к ожидаемому росту спроса на вертолетную технику и оказывает значительную помощь заводам-изготовителям.

Анализ среды ОАО «КумАПП». Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение двух ее частей:

1) внешней среды;

2) внутренней среды.

Внешняя среда предприятия представляет собой сложную многоуровневую систему. В нее входят покупатели с их предпочтениями и потребностями, определяющими сбыт продукции предприятия; конкуренты; посредники; различные финансовые учреждения; рекламные агентства. Также из внешней среды на предприятие влияет современное правовое регулирование и управление, экономическая ситуация во всем мире, мировая политическая обстановка, научно-технический прогресс и технологическое развитие общества, природная среда и ресурсы, инфраструктура и так далее.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и другие подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Анализ внешней среды подразумевает под собой исследование факторов оказывающих непосредственное влияние на деятельность предприятия. К ним относятся исследования уровня цен, ассортимента, свойств продукции конкурентов, изучение каналов распределения, объем производства и сбыта, основных средств продвижения, изучение требований рынка к товару, т. е. требований покупателей, и, что особенно важно, конечных потребителей, к потребительским свойствам продукта, изучение экономической конъюнктуры соответствующему набору сопутствующих продажи и потреблению товаров и услуг, рынка и его сегментов.

В данной работе проведен анализ внешней среды предприятия ОАО «КумАПП» с использованием комплекс маркетинга, а также приведен SWOT анализ предприятия.

Возможности

Сильные стороны

1.Выход на новые рынки - заключение контрактов, договоров с другими странами

2.Снижение налоговых пошлин

3.Расширение производственной линии

1. Известный лидер рынка;

2.Возможность получения экономии от роста объема производства;

Угрозы

Слабые стороны

1.Наличие конкурентов

2.Неблагоприятные демографические, экономические, социальные

и т.п. изменения

1. Нет ясных стратегических направлений;

2.Недостаток управленческих знаний и отсутствие квалификации по тем или иным вопросам

3.Сложности с внутренними производственными проблемами;

Внешняя среда

Внутренняя среда

Глава 2. Разработка стратегии ОАО «КумАПП»

стратегический авиационный макроокружение выживание

2.1 Разработка миссии и общей стратегии ОАО «КумАПП»

Миссия -- главная цель организации, объясняющая, почему организация существует и определяет ее место среди других организаций.

Миссия предприятия ОАО «КумАПП» -- обеспечение эффективной реализации производственного, интеллектуального и финансового потенциала российской промышленности в сфере авиастроения через создание, производство, поставку на рынок и послепродажную поддержку высокотехнологичной конкурентоспособной продукции военного и гражданского назначения.

ОАО «КумАПП» стремится достичь результатов в области проектирования, производства и ремонта авиационной техники, которые позволят максимально удовлетворить запросы и ожидания потребителей, укрепить заинтересованность акционеров и общества в ОАО "КумАПП", как надежном и привлекательном партнере для потребителей и поставщиков через совершенствование деятельности и качества работ.

Общая стратегия ОАО «КумАПП»:

Стратегическая концепция развития компании представляет собой стратегию роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. Данная стратегия реализуется с помощью реализации деловой стратеги (портфельная стратегия и конкурентная стратегия).

ОАО "КумАПП" должна стать приоритетным предприятием на российском и зарубежных рынках в области производства авиационной техники.

2.2 Разработка целей предприятия ОАО «КумАПП»

Основные цели и задачи предприятия:

Главная цель - формирование и стабильное развитие экономически эффективного и высокотехнологичного авиастроительного предприятия мирового уровня.

Краткосрочные цели (2006-2008 гг.): сохранение и развитие накопленного разработчиками и серийными заводами научно-технического и производственного потенциала для эффективной реализации заключенных контрактов.

Среднесрочные цели (2008-2012 гг.): удержание конкурентных позиций на рынке авиационной техники за счет создания и реализации новых истребителей, освоения новых видов послепродажных услуг.

Долгосрочные цели (2013-2018 гг.): выход на новые рынки авиационной техники за счет реализации программ создания самолетов нового поколения фронтовой авиации, гражданской авиации и беспилотных летательных аппаратов в кооперации с российскими и зарубежными партнерами, а также дальнейшего развития послепродажных услуг.

ОАО «КумАПП» стремится стать:

1. высокоэффективной, динамичной, инвестиционно привлекательной компанией, объединяющей профессионалов в области высоких технологий;

2. интеллектуальным центром российской авиационной промышленности, участвующим в международных проектах и имеющим мировое значение;

3. образцом стабильности, надежности и корпоративных стандартов ведения бизнеса в интересах российского государства, его союзников и стратегических партнеров.

2.3 Оценка рисков и стратегические альтернативы

В связи с тем, что предприятие ОАО «КумАПП» подвержено влиянию ряда рисков, которые могут негативно сказываться на текущих результатах и перспективах ее деятельности, поэтому для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства.

Основными группами рисков для предприятия являются предпринимательские, финансовые, технические, политические и правовые риски.

1) Предпринимательские:

Они представляют собой риски сокращения спроса на производимую продукцию и недостаточного спроса на разрабатываемую продукцию. Риски могут возникнуть в отношениях как с государственными заказчиками, так и при выводе продукции на рынок.

С целью снижения таких рисков предприятие может осуществить ряд мероприятий, а именно:

· Риск отсутствия закупок по линии государственного оборонного заказа можно снизить через заключение долгосрочных контрактов с Министерством обороны Российской Федерации.

· При разработке новой продукции, особенно гражданского назначения, для максимального учета потребностей рынка необходимо провести углубленные консультации с потенциальными заказчиками.

· Значительное внимание необходимо уделить послепродажному обслуживанию и оказанию сервисных услуг для повышения привлекательности продукции.

2) Финансовые:

Разделяются на валютные, кредитные и риски ликвидности.

Валютные риски возникают вследствие неблагоприятного изменения отношения курса российского рубля к другим валютам. Для снижения этого риска основную часть кредитных ресурсов организация привлекает в виде валютных кредитов.

Кредитные риски возможны по причине неблагоприятного изменения процентных ставок. Финансовое состояние предприятия является устойчивым. Для реализации крупномасштабных проектов требуются долгосрочные финансовые ресурсы.

Риски ликвидности возможны при нехватке финансовых средств для погашения текущих обязательств. Финансовое состояние в настоящее время позволяет не опасаться подобных рисков. Тем не менее, бюджетирование и составление финансово-производственных планов, позволяет вовремя обнаружить недостаток ликвидности и своевременно привлечь необходимые финансовые ресурсы.

3) Технические:

Связаны с уровнем технического развития самой организации предприятий-смежников. Для соответствия технического оснащения предприятий холдинга требованиям, предъявляемым к современной авиатехнике, необходимо проводить масштабную модернизацию оборудования и техническое перевооружение производства. В последние годы возник риск отставания российской авиапромышленности в области технологий производства бортового оборудования, авиационных двигателей и средств поражения. Для повышения уровня и качества продукции, поставляемой смежниками, можно возродить практику организации конкурсного отбора поставщиков и проведения аудита качества партнеров по кооперации.

4) Политические:

Являются одними из ключевых рисков при реализации продукции военного назначения. На поставки военной техники в некоторые страны-заказчики самолетов "Су" наложено эмбарго со стороны США и Евросоюза в силу политических причин. Возможное снятие запретов может повлечь переориентацию военно-технического сотрудничества этих государств и, соответственно, сокращение спроса на российское вооружение. С другой стороны, введение эмбарго на ряд стран может привести к необходимости прекратить военно-техническое сотрудничество России с этими странами во избежание санкций. Изменение внутриполитической ситуации может переориентировать страны на других поставщиков военной техники. Для предотвращения снижения спроса на продукцию компании необходимо проводить поиск новых заказчиков, предлагаются расширенные условия сотрудничества, в частности, лицензионное производство на территории заказчика.

5) Правовые:

Связаны с возможным принятием законодательных и нормативно-правовых актов, которые могут повлиять на налоговый, таможенный и валютный режим работы холдинга. Одним из правовых рисков является снижение таможенных пошлин на иностранную авиационную технику, ввозимую в Россию, что неминуемо вызовет усиление конкуренции для гражданской авиатехники холдинга. К рискам данной категории относится также неразрешенность проблем с правами на интеллектуальную собственность. Для снижения влияния названных рисков предприятие должно внести соответствующие предложения в органы государственной власти и управления, активно участвовать в обсуждении и принятии правовых решений, связанных с перспективами российской авиационной промышленности.

Для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства. При ее реализации ОАО «КумАПП» будет иметь как возможности, так и угрозы:

Возможности:

1. Рост рынка

2. Расширение производственной линии

3. Кооперация с зарубежными партнерами

4. Увеличение внутреннего спроса на продукцию

5. Изменение рекламных технологий

6. Развитие информационной отрасли

7. Значительное количество техники в мире и в России, требующей модернизации

8. Изменения стратегии

9. Снижение цен на комплектующие

10. Снижение налогов и пошлин

11. Совершенствование менеджмента

12. Разорение и уход конкурента

13. Совершенствование технологий

14. Предложения о сотрудничестве со стороны перспективных сторон

15. Неудачное поведение конкурентов Угрозы:

1. Замедление роста рынков

2. Изменение предпочтений

3. Появление принципиально нового аналога

4. Снижение уровня жизни населения

5. Рост темпов инфляции

6. Ужесточение законодательства

7. Изменение уровня цен

8. Скачки курсов валют

9. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

10. Рост налогов и пошлин

Чтобы снизить или ликвидировать возможности возникновения данных угроз ОАО «КумАПП» должно принять следующие меры:

1) Развивать и укреплять мощный научно - технический потенциал организации, позволяющий удовлетворять потребности потребителей в новой продукции;

2) Развивать и улучшать имидж предприятия за счет контроля качества продукции; развития рекламных технологий, дающих возможности успеть за модернизацией рынка.

3) Увеличивать квалификацию персонала.

4) Ориентироваться на потребности государства в авиационной технике с целью получения государственных инвестиций, а также государственной защиты как на внутреннем, так и на международном рынке.

Глава 3. Описание выбранной стратегии для ОАО «КумАПП»

Для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. Данная стратегия полностью соответствует миссии, целям и ценностям ОАО "КумАПП". Программа реализации выбранной стратегии заключается в следующем: 1)создание и продвижение на экспортные рынки авиационного комплекса нового поколения и связанных с ним технологий и услуг;

2)продвижение на экспорт, сервисное обслуживание и ремонт истребителей ;

3)проведение глубокой модернизации с учетом требований заказчиков, а также продление эксплуатационного ресурса самолетов семейства «Ка»;

4)оказание технического содействия в организации лицензионного производства авиатехники.

5)продвижение на экспорт гражданской авиатехники.

6)организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной за рубеж авиатехники;

7)организация международной кооперации с целью проведения НИОКР по созданию современной авиатехники и вариантов модернизации с учетом требований иностранного заказчика.

Для реализации программы внедрения выбранной стратегии ОАО «КумАПП» разработала следующие процедуры и бюджет ее реализации:

1.Маркетинг

1) Создание и продвижение на экспортные рынки боевого авиационного комплекса нового поколения и связанных с ним технологий и услуг. 2) Проведение глубокой модернизации с учетом требований заказчиков, а также продление эксплуатационного ресурса самолетов семейства «Ка».

3) Продвижение на экспорт гражданской авиатехники.

4) Организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной за рубеж авиатехники.

5) Организация международной кооперации

6) Создание единой системы управления качеством и стоимостью продукции. 2.Производство

1)Проведение глубокой модернизации оборудования по производству самолетов семейства «Ка».

2) Внедрение новых методов производства на основе компьютерного моделирования.

3)Сокращение сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве.

4)Модернизация производственных мощностей Компании, комплексное техническое перевооружение.

3.НИОКР 1)Диверсификация производства за счет развития гражданского самолетостроения на уровне международных стандартов.

2) Приоритетная разработка перспективных боевых авиационных комплексов фронтовой авиации. Эволюционное развитие многофункциональных истребителей семейства «Ка».

3)Внедрение новейших технологий.

4)Перехода на безбумажные технологии проектирования.

5)Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования моделей «Ка». 4.Персонал

1)Создание условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности организации.

2)Обеспечения условий для эффективного труда.

3)Формирования единой системы подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации.

4)Развития корпоративной культуры Компании.

5)Совершенствования системы оплаты труда.

Заключение

Стратегия - мост в будущее, который управляющий использует для перехода организации от того состояния, в котором она находится, к тому, какой она должна стать.

Стратегического управления - управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Данная курсовая работа показала, что стратегическая концепция развития ОАО «КумАПП» представляет собой стратегию роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации.

Данная стратегия предполагает прогнозирование будущего положения ОАО «КумАПП», расчет ресурсов и динамики их изменения с учетом возможности противодействия и непредвиденных случайностей. Она определяет направление развития как по внутренним, так и по внешним характеристикам организации, т.е. с учетом ее внешних и внутренних факторов.

ОАО «КумАПП» является мощной базой для формирования авиационной техники вокруг базовых программ, так как она обладает всей необходимой научно - конструкторской базой и является ядром авиационной промышленности России. Самолеты ОАО»КумАПП» зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe на международном авиарынке, хотя им необходима постоянная пoддepжка со стороны компании в условиях растущей конкуренции. Для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением ОАО "КумАПП" должно остаться увеличение объемов производства и реализации своей продукции за счет расширения ассортиментного перечня видов продукции, пользующихся повышенным спросом, создания новых продуктов в сфере основной деятельности, а также выход на новые рынки сбыта.

Реализация выбранной стратегии позволит ОАО «КумАПП» в перспективе занять одно из лидирующих мест среди данных предприятий.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое планирование. - М: Экономика 2009 г.

2. Комарова Н.В., Стратегический менеджмент: Конспект лекций -2010 г.

3. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. - 2011 г.

4. Интернет-ресурсы: http://www.kumertime.ru/tag/kumapp/

http://www.russianhelicopters.aero/ru/

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Характеристика рекламно-полиграфической фирмы "Мюрэл". Анализ ее макроокружения и микроокружения, сильных и слабых сторон, выявление возможностей и угроз организации. Оценка ее конкурентных преимуществ. Выбор и пути реализации стратегии предприятия.

    курсовая работа [39,5 K], добавлен 20.08.2010

  • Изучение структуры предприятия, анализ его слабых и сильных сторон, оценка финансового положения. Рассмотрение выпускаемой продукции, рынка и конкурентов. Формирование стратегии предприятия; оценка рисков. Основные показатели стратегического плана.

    курсовая работа [217,5 K], добавлен 15.10.2015

  • Характеристика внутренней и внешней среды предприятия. Анализ сильных и слабых сторон. Выбор стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организации: производство, персонал, маркетинг, инновации, менеджмент.

    курсовая работа [96,6 K], добавлен 10.11.2013

  • Характеристика эталонной, конкурентной и функциональной стратегии. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Изучение конъюнктуры рынка, слабых и сильных сторон компании, ее конкурентоспособности. Обоснование выбора стратегии фокусирования.

    курсовая работа [64,7 K], добавлен 05.01.2013

  • Понятие стратегии, формулирование и выбор альтернатив, правила и процедура разработки, выстраивание стратегической пирамиды. Выявление сильных и слабых сторон стратегии, анализ внешней и внутренней среды организации и оценка экономической эффективности.

    дипломная работа [237,9 K], добавлен 03.08.2009

  • Краткая характеристика предприятия ЗАО "Семеновская роспись". Формирование стратегии предприятия, оценка привлекательности места расположения. Основные виды деятельности общества, анализ сильных и слабых ее сторон, оценка возможных вариантов развития.

    курсовая работа [37,8 K], добавлен 03.06.2010

  • Общая характеристика предприятия и оценка действующей стратегии не нем. Оценка и анализ макросреды фирмы. Обследование сильных и слабых ее сторон. Анализ среды непосредственного окружения. Разработка и выбор стратегических альтернатив развития фирмы.

    курсовая работа [56,3 K], добавлен 25.02.2009

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.