Разработка стратегии организации на примере торговой сети ЗАО "Гулливер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Дипломная работа

Разработка стратегии организации на примере торговой сети ЗАО «Гулливер»

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические аспекты разработки стратегии организации

§1.1 Сущность стратегии фирмы

§ 2.1 Виды стратегий организации

Глава II. Методические аспекты разработки стратегии организации

§2.1 Основные этапы процесса разработки стратегии организации

§2.2 Методы выбора стратегии организации

Глава III. Необходимость и возможности совершенствования процесса разработки стратегии ЗАО «Гулливер»

§3.1 Общая характеристика фирмы ЗАО «Гулливер»

§3.2 Процесс разработки стратегии ЗАО «Гулливер»: реалии и пути его совершенствования

Заключение

Список использованной литературы

организация стратегия торговая сеть

Введение

На сегодняшний день глубокий экономический кризис, разразившийся на всем мировом пространстве, предъявляет новые требования к ведению бизнеса, обусловливая особую роль стратегического менеджмента в развитии компании в современных условиях хозяйствования.

Следует отметить, то методологические основы разработки стратегии организации достаточно широко представлены сегодня в исследованиях авторов. Вопросы определения стратегической альтернативы занимают ключевое место в работах М.Амстронга, М.Портера, А.Томпсона, О.С. Виханского, В.Марковой и других исследователей.

Тем не менее, не до конца проработанными нам видятся аспекты разработки стратегии организации в условиях кризиса, что подчеркивает актуальность выбранной нами темы настоящего дипломного проекта и обусловливает цели, задачи нашего исследования, его предмет и объект.

Цель нашего исследования состоит в изучении методологических основ разработки стратегии организации и их практической апробации на примере торговой сети «Гулливер» для улучшения ее рыночных позиций.

Для достижения данной цели нами были поставлены и решены следующие задачи:

· определены подходы к сути понятия «стратегия организации»,

· определена структура процесса разработки стратегии предприятия;

· рассмотрены виды стратегий, методы их разработки и выбора,

· изучена деятельность ЗАО «Гулливер» и предложен вариант стратегии данной организации в целях улучшения деятельности компании в условиях экономического кризиса.

Предметом нашего исследования являются закономерности и принципы разработки стратегии организации. В качестве объекта выступает система принятия стратегических решений в Группе компаний ЗАО «Гулливер».

Методологической и теоретической основой настоящего дипломного проекта явились научные знания современной теории управления, стратегического менеджмента, маркетинга и др.

Информационную базу составила документация ЗАО «Гулливер».

Цели и задачи исследования предопределили следующую структуру дипломного проекта: введение, три главы, список использованной литературы.

Во введении к работе обозначены актуальность, цель, предмет исследования, его объект и описана структура работы.

В первой главе определяется сущность стратегии организации и процесса ее разработки.

Во второй главе дипломного проекта дается характеристика методам разработки и выбора стратегии фирмы и непосредственно видам стратегических альтернатив.

В третьей главе дипломного проекта приводится характеристика ЗАО «Гулливер», дается анализ процесса разработки стратегии данной компании и предлагаются пути совершенствования системы принятия стратегических решений на фирме. Кроме того, в данном разделе работы приводится авторский вариант антикризисной стратегии, направленной на повышение результатов финансово-хозяйственной деятельности данной организации.

В заключении представлены основные выводы по работе.

Глава I. Теоретические аспекты разработки стратегии организации

1.1 Сущность стратегии фирмы

Слово «стратегия» происходит от греческого слова «strategos», обозначающего искусство ведения войны, термина, который древние греки использовали как описание подвигов своих наиболее именитых военачальников Джон Ван Маурик. «Эффективный стратег: важные навыки, необходимые всем менеджерам». М.: Инфра-М,2002- с.10. В Оксфордском словаре английского языка стратегия определена как «искусство главнокомандующего; искусство планировать и направлять крупные операции военной компании». Стратегический менеджмент (strategic management) как научная область прошел достаточно долгий путь развития с 1960-х гг. Поначалу исследования и практика в области формирования стратегии развития компании развивались относительно медленно, а затем произошло существенное ускорение и к настоящему времени накоплен немалый объем научных и практических знаний в данной динамично развивающейся сфере. Причем, большинство экономистов достаточно близки в понимании сущности стратегического управления. Так, стратегическое управление рассматривается как «деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям». Аналогичной точки зрения придерживаются И. Ансофф, А.А. Томпсон и др. При этом, общими чертами данных подходов к стратегическому менеджменту является выделение таких его характеристик, как: стратегическое намерение (то есть, стратегическое управление предполагает определение миссии и целей развития компании); стратегическое соответствие (приведение в соответствие внутренних ресурсов компании с изменениями внешней среды, адаптация к изменениям среды фирмы). Но, делая акцент на выработке организационной миссии и стратегии, стратегический менеджмент, тем не менее, уделяет и значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности компании. То есть, не менее важной характеристикой стратегического менеджмента является нахождение способов и путей распределения ограниченных ресурсов компании для достижения целей фирмы и выполнения ею своей миссии. Неслучайно, предназначение стратегического менеджмента видят в выявлении действий для формирования будущего и превращении их в действенное средство - интегрированный и институционализированный механизм перемен.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. О.С. Виханский дает характеристику двух противоположных взглядов на понимание сущности стратегии.

Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь это состояние. После этого составляется план действий с разбивкой во времени, реализация которого должна привести к достижению конечной четко определенной цели. В основном такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такое понимание стратегии, бесспорно, базируется на том, что все изменения предсказуемы. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Более того, скорость процессов изменения среды постоянно возрастает. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей Бердичевская Н.Ф. «Стратегический менеджмент».-Ульяновск УлГТУ,1998- с.46.

При втором понимании стратегия - это долгосрочное качественное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям Виханский О.С. «Стратегическое управление».- М.: Экономистъ, 2006- с.88. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь свои цели в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. В данном случае стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. При этом стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером первого типа стратегии может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Особенности стратегического менеджмента особенно очевидны в сравнении с оперативным управлением. Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции предприятия с целью достижения целей производственной организации.

Следует отметить, что стратегическое управление включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени.

Значительную часть процесса стратегического менеджмента составляет стратегическое планирование, представляющее собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в производственной организации в достаточной степени.

Таким образом, существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. Причем стратегическое планирование - это адаптивный процесс, в результате которого происходят регулярные корректировки решений, оформленные в виде планов, пересмотр мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности производственного предприятия.

При этом основная задача стратегического менеджмента состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития производственной организации. И стратегия является результатом применения данного подхода, конкретизирующего намерения компании относительно ключевых вопросов и конкретных функций или действий.

Стратегия организации является важнейшим элементом системы стратегического менеджмента, и если концепцию стратегического управления можно рассматривать как общий подход, то стратегию предприятия предстает как одно из проявлений этого подхода в конкретной форме.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые также определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя ее в направлении реализации ее стратегии.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала Гапоненко А.Л. «Стратегическое управление».- М.: Омега-Л, 2004- с.6.

В целом основные подходы к пониманию сущности стратегии включают Белокопытова Н.Г., Зимина Л.Ю. «Стратегическое планирование деятельности организации».- Ульяновск: Мастер-студия, 2008-с.54:

· стратегия рассматривается как план; как генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

· как совокупность правил долговременного распределения ресурсов организации, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи с внешней средой;

· как путь, ориентир или направление развития организации;

· как принцип поведения фирмы с учетом поведения в прошлом организации или следование некой модели поведения;

· стратегия - это позиция на рынке;

· стратегия рассматривается как индивидуальное понимание внешнего окружения и смысла существования организации, присущее руководителю фирмы; как его предвидение будущего;

· стратегия трактуется как поиск соответствия между внутренними возможностями компании и внешней средой;

· стратегия - это ловкий прием в борьбе с противником, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента;

· стратегия - это перспектива, открывающаяся перед организацией;

· стратегия - движущая сила в достижении результатов Эрик Аллелбо. «Пять стратегий великих компаний».- М.: Росмен-Бизнес, 2005- с.43;

· стратегия - обобщающая модель действий необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распространения ресурсов компании;

· стратегия предстает в виде длительного, сложного процесса конфигурации организации, качественной последовательности действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия, сравнимого по своей сложности с искусством.

Значение стратегии для организации состоит в следующем:

· Стратегия обеспечивает логику функционирования компании. Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок;

· Стратегия задает направление. Преимуществом данной функции стратегии является указание организации надежного курса развития в существующих условиях, но, следуя по выбранному курсу, необходимо продолжать мониторинг внешнего окружения с тем, чтобы своевременно улучшать стратегию;

· Стратегия координирует усилия организации. То есть, стратегия способствует координации деятельности организации, чтобы менеджмент «не тянул воз» в разные стороны;

· Стратегия характеризует организацию. Отражая характеристики организации, стратегия демонстрирует ее отличительные особенности;

· Стратегия указывает направления распределения ресурсов фирмы и использования ее потенциала в долговременной перспективе развития предприятия. Она обеспечивает концентрацию ресурсов в выбранных предприятием направлениях роста;

· Стратегия устанавливает соответствие между целями организации и интересами ее окружения Белокопытова Н.Г., Зимина Л.Ю. «Стратегическое планирование деятельности организации».- Ульяновск: Мастер-студия, 2009- с. 23 (интересами и целями покупателей, партнеров, общества), что увязывает функционирование фирмы, ее возможности с ситуацией на рынке и снижает неопределенность и риск предпринимательской деятельности; как результат, стратегия позволяет удовлетворять желания клиентов более продуктивными, чем у конкурентов способами, и достигать целей организации и осуществления ее миссии.

1.2 Виды стратегий организации

На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент - менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии учитываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень - корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй - бизнес- стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий - функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень - операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж) Томпсон А.,«Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Учебник для вузов»., М.: ИНФРА-М., 2001 - с.78.

Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

Основные корпоративные стратегии:

· Стратегия поддержания - направлена на сохранение стабильности, когда фирма не уступает своих позиций, но и не улучшает. Такую стратегию называют «стратегией ограниченного роста», которая характерна для зрелых отраслей, где скорость инновации и технологии не высока.

· Стратегия сокращения - направлена на постепенное сокращение объемов производства. Такую стратегию чаще называют «стратегией последнего средства»

· Стратегии роста фирмы - осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня целевых показателей над уровнем предыдущего года.

В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления:

· Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании - определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом - создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую - устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятие со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер диверсификации.

· Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. В целом, эта стратегия заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

· Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

· Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях.

Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование основ корпоративной стратегии и анализ информации и рекомендации, поступающих от менеджера среднего и низового звена. Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

Бизнес-стратегия - это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности Томпсон А., «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Учебник для вузов»., М.: ИНФРА-М., 2001 - с. 80. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегия совпадают. Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

· Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

· Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

· Накопление необходимых знаний и средств производства.

· Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

· Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия - это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Иногда изменения внешней среды сильно затрудняют выработку надлежащей стратегии; например, производители сигарет или оружия часто сталкиваются с серьезными трудностями из-за мощной антиникотиновой кампании и требований ужесточения контроля над торговлей оружия.

В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действий, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества фирма может достичь тремя путями:

· Правильно выбрать метод конкуренции - по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

· Противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

· Обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие - противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три метода конкуренции:

· Лидерство в отрасли по издержкам;

· Дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству)

· Обслуживание узких рыночных ниш для достижения превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей. Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста Бердичевская Н. «Стратегический менеджмент»., Ульяновск: УлГТУ, 1998 - с.48. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют следующие типы стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками (см. рис.1.1).

Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация такой стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи (см. рис.1.1). Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Жесткая форма интеграции предполагает оформление отношений в виде юридически обязывающего договора и может принимать форму холдинга, финансово-промышленной группы, концерна. Преимуществом такой интеграции является возможность совместного решения общих проблем, то есть дележ «общественных» составляющих (издержек) производимых продуктов. Недостатком является формальный отказ предприятий от части своих прав в пользу управляющей компании.

Мягкая форма интеграции предполагает согласование интересов без подписания юридически обязывающего договора и может принимать форму взаимного участия в прибылях, обмене пакетом акций. В случае мягкой интеграции предприятия не могут каким-либо формальным путем жестко, например, через суд, повлиять на своих партнеров. Однако обмен пакетами акций, взаимное участие в прибылях сближают интересы предприятий настолько, что во многом устраняется сама потребность в применении жестких формальных мер.

Значение интеграции заключается в следующем:

· улучшение качества и уменьшение издержек, что становится возможным, когда есть синергический эффект при сходстве технологий, используемых в производстве основных и интегрируемых фирм;

· устранение неопределенности, так как контроль системы распределения позволяет обеспечить сбыт продукции, а контроль над поставщиками исключает нехватку сырья и комплектующих изделий;

· ограничение конкуренции путем монополизации снабжения сырьем и материалами, а также распределительных каналов;

· стабильность хозяйственных связей;

· ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;

· доступ к технологиям.

Третьей группой эталонных стратегий организации являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

· Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла продукта;

· Текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

· Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.

· Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли;

· Могут быть сокращены потери от налогов;

· Может быть облегчен выход на мировые рынки;

· Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо лучше может быть использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

1) стратегия концентрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения Бердичевская Н.Ф. «Стратегический менеджмент»., Ульяновск: УлГТУ, 1998 - с.50;

2) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

3) стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и, в частности, менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного или спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко сознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса Бердичевская Н.Д. «Стратегический менеджмент»., Ульяновск: УлГТУ, 2004 - с.51.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. Стратегия сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к перспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3. Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов. Могут быть и другие ситуации;

4. Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако есть и отличия, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинает продаваться подразделение или же в достаточно большом объеме основные фонды.

Глава II. Методические аспекты разработки стратегии организации

2.1 Основные этапы процесса разработки стратегии организации

В общем виде процесс разработки стратегии организации состоит из ряда последовательных этапов (см.рис. 2.1).

Рис.2.1 Этапы процесса разработки и реализации стратегии организации.

Процесс разработки стратегии (см.рис.2.2) входит в процесс стратегического менеджмента, предоставленный на рисунке 2.1, и включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также наличные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базируется на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия Зайцев Л.Г. «Стратегический менеджмент», М.: Экономистъ, 2007 - с. 149.

Рис. 2.2. Схема процесса разработки стратегии организации.

Как видно из рисунка 2.2, первый этап разработки стратегии фирмы - это целеполагание. Это важнейший, достаточно сложный этап стратегического менеджмента, и от того, насколько качественно он выполнен, зависит вся дальнейшая деятельность фирмы в конкурентной борьбе за потребительский спрос.

Целепологание подразумевает под собой формирование миссии предприятия и определение его целей. В научной и периодической литературе можно найти десятки определений миссии, анализ которых позволяет выявить основное ролевое значение миссии для производственного предприятия.

Так, миссия - «это вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции». В данном определении выделяется важнейшее функциональное значение миссии - разъяснение роли и предназначения деятельности компании перед обществом и ее сотрудниками.

С другой стороны, миссия координирует деятельность элементов организации. Так, например, Виханский О.С. отмечает, что миссия - это "клей" организации, который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации.В свою очередь, Петров В.А. определяет миссию как «исходную точку, от которой начинается "танец" целей и стратегий организации», показывая тем самым основополагающую роль миссии в процессе целеполагания предприятия.

Кроме того, миссия является «фундаментом корпоративной культуры фирмы». При этом с позиции разработки формулировки миссии организации выделяют три формы ее представления: в форме лозунга, абзаца и документа Белокопытова Н.Г., Зимина Л.Ю. «Стратегическое планирование деятельности организации».- Ульяновск: Мастер-студия, 2009-с.124.

На втором этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микро среда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными стратегическими зонами хозяйствования.

От степени проработки данного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в определенном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 2.3) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

Рис. 2.3. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка Зайцев Л.Г. «Стратегический менеджмент»., М.:Экономистъ, 2007 - с.151

На третьем этапе разработки стратегии разрабатываются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.п.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (см.рис.2.3). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Следующий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д. Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.

То есть, на этапе разработки и выбора стратегии компания должна оценить перспективы своего развития на всех отобранных рынках с точки зрения того, каких они требуют затрат ресурсов, насколько соответствуют существующим стратегиям фирмы, позволяют ли в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт, требуют ли изменений функциональных и управленческих возможностей организации Зайцев Л.Г. «Стратегический менеджмент»., М.: Экономистъ,2007 - с.153.

Работая над выбором альтернативных стратегических решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.

2.2 Методы выбора стратегии организации

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

· Уяснение текущей стратегии;

· Проведение анализа портфеля бизнесов;

· Выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии».Пер. с англ/ Под.ред.Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- с.145. Они считают, что существует до пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Внешние факторы:

· Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

· Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

· Структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

· Возможности на которые была ориентирована фирма в последнее время;

· Отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

· Цели фирмы;

· Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

· Отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

· Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

· Стратегия отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Г.Хэмел и К.Прахалад высказывают о том, что для некоторых успешных фирм характерно наличие стратегических намерений, что дает неуклонное стремление всех уровней организации к общей победе. Стратегическое намерение - это, как правило, заинтересованность в достижении устойчивого конкурентного преимущества Дэвид А. Аакер. «Стратегическое рыночное управление»., Спб.: ПИТЕР,2003 - с.252.

Существуют некоторые правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа (см.рис. 2.4). Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Наличие необходимых финансовых ресурсов;	Отсутствие четкой стратегии;	Возможность закрепиться на рынке в новом в регионе	Копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов;
Большая доля рынка;	Устаревшие производственные мощности;	Обслуживание дополнительных групп потребителей;	Вхождение на рынок мощного конкурента;
Наличие собственных технологий;	Отставание в НИОКР;	Исчезновение торговых барьеров, ограждающих международные рынки;	Рост продаж товаров-заменителей;
Навыки осуществления продуктовых инноваций;	Трудности в получении телекоммуникационных линий;	Увеличение темпов роста рынка;	Компании, работающие в этой же сфере, пытающиеся переманить квалифицированный персонал;
Эффективные производственные мощности.	Высокая себестоимость продукции.	Предоставление государством льгот по налогообложению.	Неблагоприятные демографические изменения.

Рис. 2.4 Пример матрицы SWOT- анализа, отражающий сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности внешней среды для ее развития.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного воздействия каждой стратегической альтернативы на будущее развитие компании является разработка сценариев, предусматривающих все возможные варианты развития. Однако на практике, как правило, разрабатывают сценарии, предусматривающие три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и компромиссный. Если эти сценарии адекватно отображают давление со стороны внешней и внутренней среды, интересы высшего руководства, отношение компании к распределению риска и т.д., то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способствующую достижению целей организации.

Сформулированная стратегия начинает устаревать с момента своего принятия и обнародования. Это происходит вследствие непрерывного изменения внешней среды и организации. В то же время непрерывная адаптация была бы не только дорогим, но и практически невозможным занятием: слишком частая корректировка курса могла бы дезорганизовать работу компании. Приходится мириться с некоторым несовершенством стратегии, проводя ее обновление на регулярной основе, а также в случае серьезных изменений во внешней и внутренней среде и направлениях развития фирмы.

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления.

Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие части бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Важнейший методический шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово - рыночные сегменты.

Затем осуществляется определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

При этом характеристики стратегической единицы бизнеса следующие:

· бизнес-единица должна иметь стратегическое значение для компании;

· она должна обладать правами на производство и реализацию какого-либо вида продукции фирмы и, соответственно, иметь своих потребителей и конкурентов, и деятельность стратегической бизнес-единицы должна быть направлена на повышение удовлетворенности покупателя товаром фирмы;

· руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке;

Наиболее широко представлена в научной литературе матрица Бостонской консультационной группы - так называемая матрица БКГ (см. рис.2.5), в основе которой лежат 2 гипотезы:

· первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с издержками производства.

Таким образом, согласно этой гипотезе, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам, и для него финансовые потоки максимальны;

· вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то стратегическая бизнес-единица не нуждается в значительном финансировании.



Рис.2.5 Матрица БКГ

Портфель фирмы анализируется на основе данной матрицы путем определения, к какой позиции указанной матрицы можно отнести ту или иную бизнес-единицу предприятия. Для этого бизнес-единицы организации необходимо классифицировать по показателям относительной доли рынка и темпов роста рынка.