Совершенствование системы управления стимулированием персонала в торговой компании на примере ЗАО "ГУЛЛИВЕР"

Еще одно средство внутреннего PR по развитию и укреплению корпоративного брэнда - девизы компаний. Примером мотивирующего корпоративного лозунга в финансово-банковской сфере может служить лозунг банка "Менатеп" в 1990-е годы: "Сильный банк для сильной страны".

В международных компаниях, где корпоративный брэнд не нуждается в постоянной поддержке, очень важное значение приобретает разработка кодекса корпоративной этики. В отдельных компаниях даже вводятся должности экспертов (или консультантов) по этике. Некоторые компании уже используют свои этические кодексы в мотивации сотрудников (например American Express, Lockheed Martin, etc.), другие только начинают разрабатывать свои кодексы корпоративной этики. Многие современные исследования мотивации кандидатов при выборе работы уже отмечают роль корпоративной этики при принятии решения о приходе на работу в ту или иную компанию.

Возможность самореализации. Этот фактор мотивации реализуется несколькими путями:

статус и полномочия сотрудника. Что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?;

участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании - реально мотивирующая сила;

возможность развития сотрудника в компании. Когда сотрудники не видят возможности своего развития, может снижаться эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании - мощное средство мотивации сотрудников работать именно в этой компании.

Очень интересно к этому подходит, например, компания "Марс". Нередко сотруднику предлагается горизонтальная ротация в компании, то есть возможность работать в другом подразделении. Например, менеджер по продажам или менеджер по производству может по конкурсу перейти на должность менеджера по персоналу, а менеджер по персоналу может попробовать себя в качестве менеджера по продажам либо по маркетингу [18, с. 164].

Горизонтальная ротация как средство мотивации нередко способствует удержанию сотрудников в организации на многие годы. Стажировки сотрудников в филиалах компании за рубежом, а также в западных компаниях в своем секторе экономики - также успешный способ мотивации.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических т нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Классификация видов стимулирования

1. Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме. На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от оклада не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

В целом же следует отметить, что система доплат к окладу позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Также применяется система компенсаций. Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования - улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом. Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении. Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы. При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное, неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства заслуг работника. Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный. Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течение ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально-неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается. В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время. В-четвертых, материально-неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально-неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

И, наконец, моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования персонала и основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

- предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

- усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

- быть простым, доходчивым и понятным для работников;

- учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

- недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

- наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

- о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

- поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

- анализировать действенность стимулирования;

- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива.

Таким образом, заработная плата и иные виды стимулирования являются стимулирующими факторами лишь на этапе привлечения сотрудников в компанию. Для сотрудников, уже работающих в компании, этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании. Например, при переводе сотрудника на должность более высокого уровня важно назначить заработную плату на нижней границе нового диапазона, а не просто повысить зарплату. Назначение зарплаты на новом уровне говорит о том, что компания верит в возможности и потенциал своего сотрудника.

1.3 Построение оптимальной системы стимулирования персонала

Продуманная система стимулирования персонала позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых специалистов. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьёй расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Низкая оплата труда может сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие расходы на заработную плату могут привести к банкротству. Создать систему вознаграждений, которая позволила бы получать максимальную отдачу от сотрудников, способствовала бы увеличению прибыльности компании, -- непростая задача.

Основными принципами оптимальной системы стимулирования персонала на современном этапе являются [10, с. 20]:

1. Стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

2. Направленность системы оптимальной мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления.

3. Система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация (становление, функционирование, развитие).

При этом, создавая систему оптимального стимулирования персонала необходимо учитывать внешние ограничения системы, которыми в рыночных условиях являются [13, с. 24]:

1) правовая среда (система оптимальной мотивации труда должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства);

2) экономическая среда (система оптимальной мотивации труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.);

3) социальная среда (система оптимальной мотивации труда должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.);

4) Политическая ситуация (система оптимальной мотивации труда должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.);

5) факторы технологического развития отрасли;

6) экологические факторы;

7) социокультурные факторы.

В соответствии с приведенными внешними факторами, которые необходимо учитывать при построении оптимальной системы стимулирования персонала, рассмотрим стратегические ориентиры в управлении мотивацией и стимулированием персонала (на различных стадиях организации).

Проявляя мотивационную составляющую на различных стадиях существования организации с учетом введенных психологических акцентов, можно выделить общие стратегические ориентиры в управлении мотивацией и стимулированием персонала.

Введем два общих принципа (рис. 1.4) [17, с. 68]:

Рис. 1.4. Стратегические ориентиры в управлении стимулированием персонала

1. Система оптимального стимулирования персонала должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время (“здесь и теперь”).

2. Система оптимального стимулирования персонала должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

- харизма лидера, личный пример и заражение сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией, командным духом;

- активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе;

- поощрение активной личностной позиции членов организации;

- построение и трансляция лидером картины “Больших перспектив” организации;

- моральное (по возможности, материальное) стимулирование находчивости, оперативности и т.п.;

- распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать людям интересную для них работу).

Соответственно, на стадии становления организации, основными акцентами мотивации должны стать:

1) при индивидно-субъектной направленности работника - стабильность материального стимулирования; перспективы повышения зарплаты и социального статуса;

2) при субъектной направленности работника - гарантированность большей стабильности; организационная поддержка; ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии коллектива; стимулирование полноценного, открытого общения и доверие;

3) при личностной направленности работника - стимулирование творческой активности; делегирование решения проблем; стимулирование инициативы анализа и совершенствования деятельности; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; привлечение в соучастники в нормотворчестве; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив.

На этапе функционирования можно выделить следующие направления мотивации и стимулирования персонала:

1) стимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);

2) стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех работников, особенно для индивидно-субъектной направленности);

3) поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности - повышение зарплаты, для субъекта - повышение профессионализма, для личностного акцента - возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);

4) предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);

5) внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим “управлять” своей з/платой (при повышении объема и качества своей работы получать больше - для индивидной направленности).

На этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:

1) моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);

2) создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);

3) разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);

4) введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности).

Таким образом, с развитием организации все большее значение приобретают не денежные методы стимулирования. Ни в коем случае нельзя считать возможным подмену неденежными приемами мотивирования сотрудников, таких вещей как конкурентноспособная зарплата, или возможность получения дохода среднего уровня по отрасли. Если разобраться, то нематериальные методы становятся сколько-нибудь эффективны в коммерческой организации только в том случае, если люди получают гарантированный заработок, позволяющий обеспечить удовлетворение физиологических потребностей. Пытаться заставить человека бороться за титул или благодарность от руководства конечно можно, но, скорее всего, это будет малоэффективно, если он знает, что ему завтра будет нечем расплатиться за аренду квартиры. Поэтому стоит принять во внимание, что строить систему нематериальных стимулов можно, только если люди все же зарабатывают свой необходимый минимум. Но если при этом не удовлетворяются психологические факторы, то так или иначе сотрудник будет прикладывать усилия для удовлетворения своих личных потребностей посредством поиска места работы, которое может удовлетворить эти желания, или неудовлетворенность будет компенсирована материально, т.е. повышением дохода. Очень часто руководители подразделений сталкиваются с ситуацией, когда наиболее успешные сотрудники покидают компанию, не смотря на предложения об увеличении зарплаты. Сделав такое предложение, руководитель помимо создания прецедента, чем скорее всего воспользуются и другие сотрудники отдела, может получить только временное, краткосрочное решение проблемы, так как ресурсы фонда заработной платы все же ограничены, а неудовлетворенность сотрудника все так же остается (рис. 1.5).

Рис. 1.4. Нематериальная компенсация неудовлетворенности психологических потребностей

Когда происходит смена ориентации в мотивации определить очень сложно. При приеме человека на работу, он оценивает себя по количеству времени, которое он потратит на выполнение неких служебных обязанностей и сколько компания ему за это заплатит. Если эти условия взаимоудовлетворяют друг друга, то вопрос можно было бы считать решенным. Но помимо решенного совместно с работодателем вопроса о заработной плате, человек создает некий набор психологических ценностей, которые он хочет удовлетворить, принимая предложение о работе: применение своих навыков и знаний, уважение коллектива, соответствие уровня корпоративной культуры в компании своим представлениям.

В современном развитом сообществе, психологические потребности изначально находятся на достаточно высоком уровне, а это значит что для самой низко квалифицированной работы, подразумевающей небольшую зарплату, в дальнейшем будет все труднее и труднее находить людей. И решать этот вопрос необходимо в ключе усиления конкурентных преимуществ компании, так как обеспечение социальными гарантиями в соответствии с потребностями времени и организационное решение технических вопросов по оснащению сотрудников отделов необходимым инструментом позволит сделать ещё один шаг в обеспечении стабильности компании. Используя же нематериальные методы мотивации сотрудника, компания может предвосхитить развитие неудовлетворенности «гигиеническими факторами», а ещё лучше направить формирование желаний сотрудников в русле, представляющем интерес для компании.

1.4 Основные направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала в современной России

стимулирование персонал трудовой ресурс

С точки зрения управления персоналом стимулирование правомерно определяется как совокупность действий, направленных на его активизацию. Менеджмент использует мотивацию, чтобы по возможности эффективно и органично соединить цели предприятия и цели работников. Но для российских условий это соединение ("преодоление отчуждения") - пока неактуальная задача, так как само разъединение ("отчуждение") еще не сложилось. Поэтому характер происходящих перемен пока неочевиден, ввиду чего возникают трудности в понимании конкретных сторон хозяйственной жизни, в том числе и мотивации труда.