Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1 Современный подход к нематериальной мотивации персонала за рубежом

1.2 Мотивационная деятельность в России

1.3 Теоретические основы мотивации персонала

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ В «ОП ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

2.1 Общая характеристика «ОП ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

2.2 Анализ деятельности и структуры управления персоналом «ОП ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

2.3 Система нематериальной мотивации «ОП ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

3. ПРЕДЛОЖЕНИЕ МЕР ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В «ОП ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

3.1 Внедрение синергетического мотивационного эффекта от сбалансированных показателей и корпоративных целей и оценка социальной эффективности

3.2 Внедрение социально-психологических методов нематериальной мотивации и разработка системы управления деловой карьерой и оценка их социальной эффективности

3.3 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ

Самым ценным ресурсом любой организации являются ее люди, так как именно они развивают, производят и продвигают продукты и услуги.

Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств - ключ к развитию и позитивным переменам в организации, одно из важнейших условий конкурентоспособности современной компании. Актуальность исследования проблемы мотивации состоит в том, что особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в поиске новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Поэтому мотивация персонала представляет собой самостоятельную ценность и для работника, которая заключается в возможности повышения уровня его конкурентоспособности на внутрифирменном рынке труда и формировании навыков и способностей, востребованных на внешнем рынке труда.

По мере развития общества значение мероприятий нематериальной мотивации для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

Эффективная система нематериальной мотивации позволяет снизить показатель текучести кадров, повысить работоспособность персонала и качество работы, дает ощущение значимости каждого члена коллектива для всей организации, что усиливает лояльность и приверженность.

Отличительной чертой программ нематериальной мотивации является то, что часто при относительно небольших затратах компании программа приносит значительный мотивационный эффект, способствует повышению заинтересованности сотрудников в работе в компании, стремлению прикладывать больше усилий в деятельности.

Данная дипломная работа посвящена актуальной теме совершенствования системы мотивации персонала компании, на примере «Обособленного подразделения ООО «Компания Поставка» в г. Орел» расположенного по адресу город Орел Московское шоссе,137. Корпус 1.

Предметом исследования является существующая система мотивации персонала предприятия.

Данная дипломная работа позволяет составить четкое представление о состоянии нематериального стимулирования рабочих за рубежом, а так же в России, проанализировать систему мотивации персонала, выявить недостатки и предложить меры по ее улучшению.



1 ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1 Современный подход к нематериальной мотивации персонала за рубежом

В последние годы во всём мире, особенно в рыночно развитых странах, процесс мотивации труда постоянно претерпевает серьёзные изменения. Это естественно, поскольку растёт жизненный уровень, появляются новые возможности и приоритеты, меняются запросы и ценности людей.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными.

За рубежом проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем просто финансовое вознаграждение, ведь принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по повышению квалификации или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится, и сотрудник так и будет дальше продолжать плодотворно работать в этой компании.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники -- главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы и ее развитие в дальнейшем.

Наряду с мотивацией персонала западноевропейских стран тесно связаны и американские принципы управления, где то даже и схожие но не тождественны им. Так как же выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Рассмотрим модель мотивации сотрудников в Соединенных Штатах Америки. Америка является родоначальником таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников .Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний -- люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании. А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации WaltDisneyCo.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам [10].

Американский инженер Генри Гант проводил эксперименты над производственными процессами. Он поставил своей целью усовершенствование механизма функционирования предприятия через обновление систем формирования задач, распределения поощрений, премий. Он первый, кто создал систему оперативного управления календарного планирования деятельности. Гант разработал систему плановых графиков, позволяющих составить планы на будущие периоды, осуществлять контроль запланированного. Разработал систему заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты, что позволило резко повысить заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении высокой нормы выработки. Нужно заметить, Гант подчеркнул огромную роль человеческого фактора. По его мнению рабочему нужно предоставить возможность обрести в своем труде состояние удовлетворенности, а не только источник существования.

Французские же компании, в сравнении с американскими ни то чтобы не любят работать они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов. К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся. Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса. Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание. Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot [3].

«Шведские экономические и финансовые консультанты по международному развитию», в компаниях с циклической структурой персонал (коллектив или команда) создается на время выполнения какой-то задачи. Топ-менеджер задает лишь направление работы, ставит задачи, не забывая о главном -- создании благоприятных условий. Такая организация держится на трех «p» -- people , purpose&process (люди, цель и процесс). А вот классическая вертикальная структура построена на трех « s » (как у военных) -- structure , system&strategy . Так, например, в странах СНГ компании работают по классическому типу, а не циклическому. В Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. Кстати, социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по бюллетеню. Правда, без надобности шведы больничный лист брать не будут -- местные предприниматели делают все возможное, чтобы повысить мотивированность сотрудников к труду. Ферлинг утверждает, что сегодня во многих шведских фирмах в иерархии корпоративных ценностей лидирует именно командный дух. Для сотрудника такие ценности, как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение. На втором месте -- интересная работа, на третьем -- осознание того, что сотрудник сам заботится о качественном выполнении задачи. Размер оклада стоит на седьмом месте. Сегодня многие компании Швеции разрешают персоналу работать на дому. Никого уже не удивляет рабочий процесс по гибкому графику: если компетентная группа считает возможным предоставить такое право члену команды, то руководство не будет возражать, так как за результаты работы отвечает весь коллектив.

Способы поощрений сотрудников и стройная система карьерного роста действуют в фирме « McKinsey ». Понятно, что в настоящее время невысокий уровень менеджмента персонала в большинстве отечественных компаний не позволяет позаимствовать многие принципы, разработанные этой международной структурой. Заметим, что сотрудники « McKinsey » получают зарплату не по результатам работы подразделения, а итогам работы всей компании. «Высшее начальство» руководствуются главным принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный продукт. «Надеяться только на стимулирующий эффект материального вознаграждения в такой ситуации глупо»,-- так считают в « McKinsey ».

Компания отработала четкие правила приема работников на работу. Она старается отбирать не просто людей со знаниями и определенным опытом. Ее интересуют люди с доминирующей личностной характеристикой, говоря проще, с задатками лидера команды. В чем отличие компании от других подобных: в ней нет жесткой иерархической структуры. В компании позволяют человеку самостоятельно организовать творческий процесс, здесь же поощряют инициативу сотрудника. Каждый, кто приходит в « McKinsey », нацеливает себя на самостоятельность. Скажем, здесь нет начальника как такового, который указывает и проверяет, поскольку частые указания и проверки могут раздражать сотрудников, и соответственно отодвигать во времени выполнение цели. В своей деятельности сотрудник руководствуется mission (задачей) и основополагающими принципами. Он хочет иметь свободу передвижения, мысли и действия, чтобы самостоятельно справиться с непредсказуемыми ситуациями. Поэтому руководство компании стремится собрать под одной крышей профессионалов, а не просто наемных работников. И ко всем, принятым на работу в « McKinsey », относятся как профессионалам, и требуют от них профессионализма в работе [10] .

Чтобы сотрудники не задерживались на одном месте, в компании функционирует система карьерного роста -- шесть ступеней. И на каждой из них -- своя зона ответственности. Одновременно с карьерным ростом расширяется и зона независимости в строгом соответствии с увеличением профессиональных навыков и познавательного ресурса.

Приходящие на работу сотрудники начинают с бизнес-аналитика. Следующая стадия -- « associate » (с англ. -- товарищ, коллега). Затем -- менеджер и младший партнер. Каждому званию соответствует и круг обязанностей. В отличие от бизнес-аналитика, «а ssociate » принимает участие в обсуждении смежных и общих проблем, управляет проектами. А вот в компетенцию менеджера входит не только управление накопленными знаниями команды, но и поиск лучших методических знаний. Кстати, если человек не обладает чертами « leadership », то вопрос перевода в менеджеры может быть отложен на время. Младший партнер -- это многостаночник. Его обязанность -- управлять несколькими проектами, работать с клиентом, определять цели для новых проектов. Он должен готовить статьи, анализировать выполненные проекты и умножать базу данных компании. Он идет к цели 6-7 лет. Партнер компании -- это ключевая фигура. У него появляется самое главное -- свобода. Но она, по словам аналитика компании Эберхарда фон Ленайзена , неотделима от ответственности. Он -- эксперт в конкретной области (не допускается быть экспертом во всех сферах). Кроме того, партнер компании определяет, какие проекты нужнее компании и в какой последовательности их надо выполнять.

1.2 Мотивационная деятельность в России

«Умом Россию не понять, аршином общим не измерить: у ней особенная стать - в Россию можно только верить»

Чтобы попытаться понять, что же может заставить работника в России эффективно выполнять свою работу необходимо понять в чем же особенности национального русского характера. Многие, наши писатели, драматурги пытались охарактеризовать русского человека, попытаться разгадать загадку русской души, факторы, которые порой двигают нами. С.Н. Булгаков писал о том, что континентальность климата, вероятно, повинна в том, что русский характер такой противоречивый, жажда абсолютной свободы и раба покорность, религиозность и атеизм -- эти свойства русского менталитета непонятные европейцу. Так, например, Достоевский определяя основную черту национального характера обозначил как «забвение всякой мерки всегда и во всем», сформулировав таким образом главное свойство этнопсихологии -- полярность характерологических проявлений, отсутствие «золотой середины» как в национальном характере, так и в национальной жизни. Отсутствие внутренней формы определяет образ жизни русского человека, его особую тягу к странничеству, бродяжничеству, то есть, к таким формам жизни, которые не требуют усилий в деле оформления пространства для бытия. Это отразилось и в бесформенной планировке русских селений и городов, и в отсутствии культуры обустройства жилища и быта. Интересный пример, описывает в своей статье Захаров Николай Львович, Доктор социологических наук, зав. кафедрой управления персоналом РГПУ им. А.И. Герцена. Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас - русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? - Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально - выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!» Откуда же берет свое формирование деловых людей в России? В 17 веке начинается развитие управления хозяйственной жизнью. В это время складывается общенациональный рынок, происходит разделение общественного труда, появляется необходимость обмениваться товарами. Реформы Петра, а именно, поддержка ремесленных производств, развитие крупной промышленности, укрепление финансовой системы, поощрение деятельности. В 18 веке- это складывание через призму государства управленческой науки в России. Во времена Екатерины II- развитие, укрепление феодальных отношений, прирост территорий, промышленный рост. Александр I, который сделал акцент управленческой деятельности на закон. Александр II и отмена крепостного права. В дальнейшем это реформы Столыпина, разработка реформ государственного управления, законы об улучшении условий труда. В советской периоде- это опора на повышение производительности, введение систем учета, контроля, подготовки рабочих на основе анализа трудов Форда, Гилбертов, Тейлора. В послевоенном периоде - пятилетнее планирование. И на данный момент в итоге не существует национальной модели управления в России. Менеджмент представляет некий симбиоз европейских, американских, азиатских стилей управления. В этом-то, возможно, и кроется малая эффективность управления. Так например, дав какой-то ясный стимул американцу, немцу и русскому, каждый поступить по- разному. Характер мотивации должен быть различным для разных культур, а значит должны быть и разные стимулирующие инструменты. «Россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы». Североевропейский характер нашей страны сформулировал прямо противоположный национальный тип психологии мировым тенденциям. Огромные просторы, суровый климат и необходимость противостоять силам многих народов востока и запада по или преобладающий тип сознательных и бессознательных установок. По Бисмарку- «медленно запрягать- но быстро ездить». По Юнгу- интроверно-эмоциональный тип. Русские более меланхоличны и медлительны, чем западноевропейцы. Суровость и скупость природы научили русского человека быть терпеливым и послушным. Еще одной странной, но привычной чертой стало играть на удачу, или, как назвал Ключевский- «великорусский авось» [6].

В рейтинге национальных черт характера, составленном на основе опроса журнала Reader'sDigest, проведенного в 18 европейских странах в феврале 2013 г., это качество у россиян оказалось на первом месте. Оптимистами объявили себя 51% российских респондентов (пессимистами -- только 3%). В остальной Европе среди качеств победило постоянство, предпочтение стабильности. «Ширь русской земли и ширь русской души давили русскую энергию, открывая возможность движения в сторону экстенсивности», -- отмечал Н.А. Бердяев [6].

Отсюда слабо развитое чувство ответственности, лень, беспечность. В статье электронной версии журнала Forbes высказывается интересная мысль о том, что «Мы живем в стране, граждане которой существуют сразу в трех, мало пересекающихся измерениях. Россия-1 -- это «Кувейт». Россия-2 -- «Швеция». Россия-3 -- это «Африка

В «Кувейте», который экспортирует природные ресурсы и сырьевые продукты низких переделов, живут от силы пара миллионов человек. Доля труда в конечной цене продукта здесь невелика, зато доходы на душу населения -- сверхвысокие. Дорогие машины, магазины, яхты, имидж за рубежом, как у арабских шейхов.

«Швецию» населяет от 5 до 20 млн человек. Здесь зарабатывают $1000-20 000 в месяц, производя продукты и услуги с высокой добавленной стоимостью. У «шведов» хорошее образование, они на ты с интернетом и иностранными языками. Они часто бывают за границей, четко знают, чего хотят, и добиваются этого вне зависимости от правительств или, например, ЖЭКов.

В «Африке» живут бедные (ежемесячный доход -- $100-500), необразованные люди, не имеющие ни энергии, ни амбиций. Им трудно формулировать свои мысли («ну типа...», «короче, этсамое...», «тут видел по телику...») Они читают желтые газеты, пьют, не заботятся о детях, словом, социально незрелы -- застряли в детском или подростковом возрасте. Работать, а главное, зарабатывать они не хотят. Нет мотивации. По большому счету, их все устраивает, как устраивало и во времена СССР» То есть Россия огромная страна, власть в которой в руках небольшого количества богатых людей, задача которых защищать свои деньги, а остального населения работать на них. ««Швеция» «Кувейту» очень нужна. Кто-то же должен возить мебель, развлекать, строить дома, работать в магазинах, гостиницах, автосервисах ». Так как же в сложной сложившейся ситуации построить бизнес, который бы мотивировал своих сотрудников на достижение целей руководителя, приносил хороший доход [15].

На данный момент менеджерам особое внимание стоит уделять нематериальному стимулирование, гумманизации труда, созданию системы льгот. По мнению Акимовой, мотиватор в России- творческая самореализация, но вместе с тем стоит отметить, что для российской ментальности, характерно стремление к коллективному труду, уважению коллег. Это объясняется потребностью в принадлежности. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что, когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов нужно считать влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий. На Западе, как известно, характерно закрытость сведений о зарплате работников, а вот в России данный метод не подходит. Менталитет работника в России предполагает, что закрытость вызывает раздражение. Тайну хочется разгадать. Немалые силы и эмоции сотрудников, работающих в компаниях, действующих по западному принципу, тратились, чтобы разгадать загадку. В России мотивация действует, когда она прозрачна. Важно помнить и тот факт, что бизнес строится на отношении. Для многих работа «в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором. Вообще рационально организованный стимул может побудить нерациональную мотивацию. «Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы».

Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования.

То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

- создание философии управления персоналом;

- создание совершенных служб управления персоналом;

- применение новых технологий в управлении персоналом;

- создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Таким образом, можно сделать вывод, что в России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии.

Отечественным компаниям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала, - наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития [7].

Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые приемы, например опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики «для людей», сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы хорошим стимулом к эффективной работе.

Отечественным компаниям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников.

Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода:

Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход в другие компании.

После непродолжительного подъема (как правило, 2-3 месяца) наблюдается спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Но все-таки должны существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе. Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3?000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня, например, возможность раньше уходить с работы.

Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). На втором месте - гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29%).

Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали респонденты старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% опрошенных очень важна поддержка в личных делах (рецензирование дипломной работы, помощь в оформлении ребенка в детский сад и т.п.). От возможности трудиться дома не отказались бы 14%. А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%).



Рисунок 1- Процентное соотношение мотивации сотрудников

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны и чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение сотрудника к организации, делая его в целом более лояльным.

Ключевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет компании, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.

Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей [2].

1.3 Теоретические основы мотивации персонала

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т. п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания. Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.



2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ в «ОП ООО «КОМПАНИЯ ПОСТАВКА» В Г,ОРЕЛ

2.1 Общая характеристика «Обособленного подразделения ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

Компания ООО Российский концерн "ДУБКИ" осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД):

- производство продуктов из мяса и мяса птицы (Основной вид деятельности);

- оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами;

- оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- оптовая торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы;

- оптовая торговля продуктами из мяса и мяса птицы (Дополнительный вид деятельности);

- оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами;

- оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- оптовая торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы;

- оптовая торговля мясом и мясом птицы, включая субпродукты (Дополнительный вид деятельности).

Российский Концерн «Дубки» производит, поставляет и продает товары и услуги, улучшающие качество жизни и деятельности людей. Для этого разрабатываются и применяются новейшие технологии.

Основная стратегическая цель на ближайшие 10 лет- построение концерна федерального значения. Общий принцип Российского Концерна «Дубки» - красота. Это означает, что работу нужно делать не только функционально, но и красиво.

Логотип Концерна представляет собой изображение дуба, заключенного в вертикальный овал, имеющий форму семени дуба- желудя. Изображение на логотипе Концерна разделено на три уровня. Верхний уровень- это три ветви, означающие три направления деятельности Концерна. Первая ветвь символизирует производство, вторая- дистрибуцию, третья- грузовые перевозки.

Нижний уровень- это три корня, означающие три ценности Концерна. Первый корень - любовь. Ценность характеризует отношение к профессии и к людям внутри и вне Концерна. Второй корень- творческой развитие. Ценность характеризует наши стремления к постоянству совершенствованию самих себя, бизнес- процессов и нашего взаимодействия. Третий корень- результат (финансовая мощь). Ценность характеризует уровень материального обеспечения движения к поставленным целям.

Средний уровень- это ствол. Он означает связь уровней, их единство. В основе бизнеса лежат ценности. Они образуют фундамент деятельности. Подобно корням, питающим ветви дерева, ценности привносят смысл в деятельность по направлениям развития.

Символом Концерна было выбрано дерево как образ живого мироздания и развития. Дуб имеет статус «царя деревьев», самого благородного, долговечного и красивого из деревьев. «Дубки» ассоциируются с молодостью, бодростью и силой.

Компания «Поставка» входит в состав Российского Концерна «Дубки», который объединяет 9 компаний, разных по направлению деятельности - производство, продажа продуктов питания, грузоперевозки, производство и продажа услуг и т.д.

Концерн Дубки находится в поселке Дубки Саратовской области и производит весь ассортимент мясных и колбасных изделий, реализуемых в дальнейшем через Компанию Поставка. За доставку этой продукции, а также продукции многих других компаний отвечает компания Гольфстрим. Строительством офисов компании во многих городах России, а также ремонтом и контролем за безопасностью эксплуатации занимается компания Лагуна. Компания Айсберг+ обеспечивает мясокомбинат Дубки, а также многие другие предприятия Саратовской области сырьем и специями для мяса. Компания Нефтемаш занимается поставкой оборудования для нефтепромышленности, Гранд-Мишель - клуб в центре Саратова, в котором часто отдыхают сотрудники центрального офиса Концерна. Обеспечивает персоналом все эти компании кадровое агенство Персонал-Консалтинг.

Российский Концерн Дубки основан в 2005 г., когда произошло объединение разрозненных компаний в единую сплоченную сеть. В настоящий момент в Концерне работает более 1000 человек.

Российский Концерн Дубки ответственно подходит к определению своей корпоративной культуры и определению своего места в промышленности и экономике страны. Миссия Российского Концерна Дубки - «Российский Концерн «Дубки» производит, поставляет и продает товары и услуги, улучшающие качество жизни и деятельность людей. Для этого разрабатываются и применяются новейшие технологии». Символом Концерна было выбрано дерево как образ живого мироздания и развития. Дуб имеет статус «царя деревьев», самого благородного, долговечного и красивого из деревьев. «Дубки» ассоциируются с молодостью, бодростью и силой.

В основе корпоративной культуры Концерна лежат три основные ценности - любовь, творческое развитие и результат, а деятельность строится на основе общего принципа бизнеса - красота: делать работу не только функционально, но и красиво.

Основные направления развития Концерна - это производство, дистрибьюция и грузовые перевозки, и ведущую роль после самого мясокомбината, играет «Компания Поставка», которая обеспечивает реализацию всей произведенной продукции более, чем в 30 регионах России, например, в таких крупных городах России, как Пенза, Липецк, Астрахань, Чебоксары, Казань, Ростов- на- Дону, Белгород, Тюмень, Челябинск, Орел и многие другие города.

Компания Поставка ежегодно открывает свои представительства в городах России, стремясь к достижению цели деятельности Концерна в целом: «Наша стратегическая цель на ближайшие 10 лет - построение концерна федерального значения. Мы будем считать, что наша цель достигнута, когда каждый россиянин, живущий в любом регионе России, будет иметь возможность приобрести товары и услуги, произведенные и поставленные Концерном «Дубки». Данная цель была сформулирована в 2010 году, и концерн уверенно. Движется в данном направлении. Так, в 2013 г. Компания Поставка открыла свои представительства в таких городах, как Тюмень, Челябинск, Екатеринбург, хотя ранее работа велась только по центральным и южным регионам России.

Основными принципами работы Компании Поставка, являющимися продолжением корпоративной культуры Концерна являются:

- справедливые решения всех вопросов;

- забота о своих сотрудниках;

- забота о клиентах и обществе;

- постоянное развитие;

- умение признавать свои ошибки и быстро их исправлять;

- умение нацелиться на результат и каждый день, каждый месяц доказывать сотрудникам, что они поступили верно, выбрав для работы концерн «дубки».

Основными конкурентами Российского Концерна Дубки является такая компания, как Мир Колбас. ООО "ТД "Мир колбас" является поставщиком мясомолочной продукции ведущих Российских производителей. Партнерами являются: ЗАО Микояновский Мясокомбинат, ООО ТД Останкинский Мясокомбинат (Новый Стандарт), ОАО Царицыно (г.Москва) , ООО Данон-Индустрия (г.Чехов), Лианозовский Молочный комбинат (г.Москва), Останкинский Молочный Комбинат (г.Москва).

Виды выпускаемой продукции: мясо, птица, субпродукты, колбасные изделия, сосиски сардельки, молочные продукты, сыр

Товары и услуги: молочная продукция, колбасы, сыры, куриная заморозка Российских производителей.

Колбаса «Дубки» получила высшую награду за качество на главном аграрном форуме страны. В ноябре 2013 г. в правительстве Саратовской области состоялось награждение участников 15-й Всероссийской агропромышленной выставки «Золотая осень- 2013». Она проходила на Всероссийском выставочном центре в Москве с 9 по 12 октября. Это самая крупная международная площадки для обсуждений вопросов продовольственной безопасности нашей страны. В конкурсах выставки «Золотая осень» приняли участие около 900 предприятий России.

Награды, полученные в конкурсах этой выставки, являются лучшим доказательством профессионализма отечественного производителя и высокого качества их работы. И конечно же, достойно представил Саратовскую область мясокомбинат «Дубки». Из 8 представленных на конкурс позиции 7 получили «золото» в номинации «За производство высококачественной продукции» и одну - «бронзу».

На данный момент, колбасу мясокомбината «Дубки», получившую золотую награду за качество, можно приобрести в 34 регионах страны.

Эффективность деятельности любой организации во многом зависит от организационной и управленческой структуры.

Предприятие ведет свою хозяйственную деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Организационно-правовыми документами, регламентирующими юридический статус являются: устав общества, должностные инструкции сотрудников, штатное расписание.

ООО имеет статус юридического лица, создан в соответствии с законодательством РФ, действует на основании Устава. Общество осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли. Форма собственности частная.

Организационная структура управления в РК «Дубки» является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления.

Высшим органом управления Общества является общее собрание участников, в компетенции которого лежит решение общих вопросов, касающихся непосредственно деятельности предприятия в целом: принятие и изменение устава, избрание совета директоров и правления и т.п. Исполнительным органом общества является Генеральный директор, избираемый общим собранием участников. Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен общему собранию участников.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор. Генеральный директор Общества: организует подбор кадров, их подготовку и переподготовку, принимает на работу и увольняет с работы работников Общества, заключая с ними контракты, применяет к работникам меры поощрения и налагает меры взыскания; утверждает штатное расписание, должностные обязанности, должностные оклады и иные формы материального поощрения сотрудников; совместно с главным бухгалтером организует бухгалтерский учет и отчетность в Обществе; представляет на утверждение общего собрания акционеров годовые результаты деятельности.

Производственная структура РК «Дубки» представлена на рисунке 2.

Структура аппарата организации, организована по вертикали (линейно-функциональная), где каждый работник предприятия подчинен только одному. Из рисунка видно, что на рассматриваемом предприятии используется линейно-функциональная структура управления.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Опыт использования линейно-функциональной структуры управления в РК «Дубки», показал, что она наиболее эффективна так как, аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций (рисунок 2).

Источник: составлено автором

Рисунок 2 - Производственная структура ООО Российский концерн "ДУБКИ"



Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Финансово-экономические отношения РК «Дубки» требуют определенных организационных форм. Последние, выражаются в создании различных специализированных подразделений в составе управленческой структуры.

Главным звеном организационной структуры управления РПК «Дубки» ИП является директор по производству и менеджер по продажам. Им непосредственно подчиняются: транспортный отдел, бухгалтерия, отдел сбыта и маркетинга, финансовый отдел, отдел производства, планово - экономический отдел. Выделенные подразделения взаимодействуют между собой для выполнения определенных обязанностей. Старшие в подразделениях компании могут принимать участие в стратегически важных для развития организации решений, таких как:

определение более удобных и экономически выгодных поставок товара;

организация и производство новых видов продукции.

Сырье для организации производства компании поступает автомобильным и железнодорожным транспортом непосредственно на место хранения - хладокомбинат, там его осматривает и проверяет специалист ветслужбы. Сопроводительными документами является ветеринарные свидетельства по форме № 2, сертификаты соответствия на сырье, удостоверения качества. Входящие материалы поступают по сертификатам соответствия, удостоверениям качества и свидетельствами о регистрации. Поступающие мясные изделия контролируются специалистами лаборатории.

Организация для работы оснащена современными технологическими оборудованиями и инвентарём. Для перевозки продукции используется автотранспорт с холодильными установками, с помощью которого доставляется продукция в торговые точки при соответствующих температурных режимах перевозки. Контроль за периодичностью санитарных обработок и санитарным состоянием транспорта осуществляет Роспотребнадзор и лаборатория. Контроль за сырьем, изготовлением и хранением продукции осуществляет ветеринарный врач - эксперт и собственная лицензированная лаборатория.

Компания «Поставка» входит в состав Российского Концерна «Дубки», который объединяет 10 компаний, разные по направлению деятельности- производство, продажа продуктов питания, грузоперевозки, производство и продажа услуг и т.д. «Поставка» представлена более, чем в 30 регионах России (Пенза, Липецк, Астрахань, Чебоксары, Казань, Ростов-на- Дону, Белгород, Тюмень, Челябинск, Орел и многие другие города). В компании работает более 5000 человек. В составе концерна «Дубки» - такие компании, как «Айсберг плюс», «Максмедия», мясокомбинат «Дубки», компания «Персонал-Консалтинг», «Лагуна», «Гольфстрим», РА «Директ», «Поставка.ru», «Архипелаг», «Нефтемашсистема», и многие другие компании.

Основными принципами компании являются:

- справедливые решения всех вопросов.

- забота о своих сотрудниках

- забота о клиентах и обществе.

- постоянное развитие.

- умение признавать свои ошибки и быстро их исправлять.

- умение нацелиться на результат и каждый день, каждый месяц доказывать сотрудникам, что они поступили верно, выбрав для работы концерн «дубки».

- направления, в которых работает концерн «дубки»:

- транспортные услуги;

- строительство;

- реализация промышленной и бытовой техники;

- реализация видео, аудио аппаратуры;

- развитие сети розничных и оптовых супермаркетов;

- предоставление широкого спектра экономических и финансовых услуг;

- строительство торговых и спортивно-развлекательных комплексов;

- радио и сеть мобильной связи;

- нефтеперерабатывающие заводы, производственное оборудование;

- первичное и вторичное сырьё для использования в пищевой, технической и механической промышленности;

- предоставление охранных услуг;

- предоставление различных услуг в области массовых коммуникаций;

- обучение и подготовка квалифицированных кадров, трудоустройство.

2.2 Анализ деятельности и структуры управления персоналом обособленного подразделения ООО «Компания Поставка» в г.Орел

В ООО Российском концерне «ДУБКИ» достаточно непростая ситуация, касающаяся экономической структуры, поэтому необходимость ее рассмотреть и проанализировать является одним из важнейших факторов.

Проанализируем эффективность работы ООО Российский концерн "ДУБКИ", воспользовавшись данными бухгалтерского баланса, пояснений к балансу и отчету о прибылях и убытках за рассматриваемый период времени (таблица 1).



Таблица 1 - Исходные данные о производственно-финансовой деятельности предприятия за 211-2013г. в тыс. руб.

Показатели	2011	2012	2013
1	2	3	4
1.Объем выпуска продукции (валовой оборот)
2. Внутренний оборот
3.Изменение остатков незавершенного производства
4.Выручка от реализации продукции	33988	38437	36290
5.Себестоимость реализованной продукции	30294	34325	34964
6. Результат от реализации (прибыль, убыток)	2291	2543	-364
7. Производственная себестоимость валовой продукции, всего в том числе: - сырье и материалы - возвратные отходы - покупные полуфабрикаты - топливо и энергия - оплата труда - отчисления на социальное страхование - отчисления на медицинское страхование - отчисления в ПФ - отчисления - местные сборы и налоги - расходы на подготовку производства - расходы на содержание и эксплуатацию оборудования - общепроизводственные расходы - общехозяйственные расходы - потери от брака	23376 2978 687	26376 3176 956	26585 3260 888
8. Коммерческие расходы	1403	1569	1690
9. Полная себестоимость валовой продукции (п.7+п.8)	31697	35894	36654
10. Среднесписочная численность, чел.: - ППП - рабочих	1007 707	950 600	893 567
11. Отработано рабочими, чел.-час
12. Потери рабочего времени, час: - неявки по разрешению администрации - простой - учебные отпуска - временная нетрудоспособность
13. Сверхурочные работы, час
14. Внутрисменные простои в среднем за день, час/день
15. Фонд потребления
16. Фонд оплаты труда
17. Нормативный прирост фонда оплаты труда, %
18. Среднегодовая стоимость основных средств: - производственных - доля активной части основных средств, %
19. Среднегодовая стоимость оборотных средств
20. Внереализационные доходы	1980	1408	2081
21. Внереализационные расходы	2101	2582	2819
22. Использование прибыли, % - в бюджет - в резервный фонд - в фонд накопления - в фонд потребления - прочие цели	27,5 Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.	32,2	-3,0

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Ресурсы предприятия состоят из средств труда (основные средства), предметов труда (оборотные средства) и рабочей силы (персонала).

Для анализа эффективности использования основных средств на предприятии, необходимо рассчитать следующие показатели (фондовооружённость, фондоотдача, и фондоемкость ):

- фондовооружённость (Фв):

. (1)

- фондоотдача (Фо):

. (2)

- фондоёмкость (ФЁ):

. (3)

Техническая вооруженность представляет собой отношение активной части основных средств к среднесписочной численности работников.

Для анализа эффективности использования основных средств предприятия проанализируем (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ эффективности использования основных средств предприятия