Проведение исследования системы мотивации и стимулирования деятельности персонала
Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 11.03.2014 |
| Размер файла | 961,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оглавление
- Введение
- Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
- 1.1 Понятие неопределенности, характеристика уровней неопределенности
- 1.2 Политика управления персоналом
- Глава 2. Проведение исследования системы мотивации и стимулирования деятельности персонала
- 2.1 Обзор рынка сферы бытовых услуг
- 2.2 Общая характеристика предприятия и анализ системы управления персоналом
- 2.3 Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики
- Заключение
- Список использованной литературы
- Приложения
Введение
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха.
Условия рыночной экономики требуют от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.
Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Проблема исследования заключается в том, что каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива, стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному руководителю выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.
мотивация стимулирование кадровый персонал
Анализ доступной литературы показал, что этот вопрос достаточно освещен, но требует дальнейшего совершенствования и разработки.
Все это обусловило актуальность темы исследования.
Цель курсовой работы - изучить теоретические аспекты неопределенности, провести анализ системы мотивации персонала и разработать рекомендации по ее совершенствованию.
На основе цели были сформулированы следующие задачи:
рассмотреть понятие "неопределенность" и изучить основные уровни неопределенности;
определить основы политики управления организацией;
изучить понятие "мотивация" и представить мотивационные типы персонала;
выделить основные методики стимулирования персонала в условиях неопределенности;
провести исследование системы мотивации и стимулирования деятельности персонала на примере салона красоты "Соло";
разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала;
представить результаты проведенных исследований и сделать на их основе общие выводы.
Предметом исследования является процесс решения проблемы повышения мотивация персонала в условиях неопределенности в салоне красоты "Соло".
Объект исследования - система мотивации персонала ООО "Соло".
Для решения поставленных задач в работе использовались следующие методы научного исследования: теоретический анализ и обобщение научно-методической литературы; анализ статистических данных, наблюдение за работниками, опрос, анкетирование.
Структура курсовой работы: состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1 Понятие неопределенности, характеристика уровней неопределенности
В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными.
В подобных случаях ссылка делается на непредвиденные неопределенности, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.
Неопределенность при принятии решений проявляется в параметрах используемой информации на всех стадиях ее обработки.
Неопределенность трудно измерить, и чаще ее оценивают с точки зрения качества (высокий или низкий уровень). Также ее оценивают в процентах (неопределенность информации на уровне 30%) [6, с. 34].
Неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя.
При наличии нескольких уровней неопределенности (УР), следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих (см. рис. 1).
Рис. 1. Трансформация рисков в неопределенности
Неопределенность рассматривается с точки зрения явления и процесса, данное разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя.
В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс формирует явление. Неопределенности подразделяют на объективные и субъективные.
Источник объективных неопределенностей находится вне системы, в которой принимается решение. Субъективные - это следствие профессиональных ошибок, недоработок, несогласованности действий, их источник при этом находится внутри системы, в которой принимается решение.
Как правило, неопределенности возникают по следующим причинам:
форс-мажорные ситуации;
ограничения на ресурсы (материальные, интеллектуальные и др.);
субъективный фактор при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;
недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;
несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.
Выделяют четыре уровня неопределенностей:
1. низкий, который не влияет на основные этапы процесса разработки и реализации управленческого решения;
2. средний, который требует пересмотра некоторых этапов разработки и реализации решения;
3. высокий, подразумевающий разработку новых процедур;
4. сверхвысокий, который не позволяет оценить и адекватно интерпретировать данные о складывающейся ситуации.
Рассмотрение уровней неопределенности позволяет аналитически представить их использование в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя [10, с. 45].
На рисунке 2 приведена матрица эффективности управленческих решений в форме взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.
|
Сверхвысокий |
А4 |
Б4 |
В4 |
|
|
уровень |
Решений |
Неэффективные |
||
|
неопределенности |
нет |
решения |
||
|
Высокий |
А3 |
Б3 |
В3 |
|
|
уровень |
Неэффективные |
Эффективные |
||
|
неопределенности |
решения |
решения |
||
|
Средний |
А2 |
Б2 |
В2 |
|
|
уровень |
Эффективные |
Эффективные |
||
|
неопределенности |
решения |
решения |
||
|
Низкий уровень |
А1 |
Б1 |
В1 |
|
|
неопределенности |
Эффективные |
Эффективные |
Неэффективные |
|
|
решения |
решения |
решения |
Рис. 2. Матрица эффективности управленческих решений
В рамках стабильной управленческой деятельности выполняются типовые, повторяющиеся процедуры в условиях слабых возмущающих воздействий внешней и внутренней среды.
Сочетание низкого уровня неопределенности со стабильным и корректирующим характером деятельности (области A1 и B1) позволяет руководителю принимать обоснованные решения с минимальным риском реализации. При инновационном характере деятельности и низком уровне неопределенности (область B1) детерминированная информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений [11, с. 61].
Сочетание среднего уровня неопределенности с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности дает области эффективных решений (Б2 и В2).
Высокий уровень неопределенности в сочетании со стабильным характером управленческой деятельности приводит к неэффективным решениям (область А3), но хорошо подходит для инновационного характера управленческой деятельности (область В3).
Рассмотрение уровней неопределенности позволяет аналитически представить их использование в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя. В рамках стабильной управленческой деятельности выполняются типовые, повторяющиеся процедуры в условиях слабых возмущающих воздействий внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится корректировать ключевые процессы системы управления. Для инновационной управленческой деятельности характерен постоянный поиск и реализация новых процессов и технологий для достижения намеченных целей. Сочетание низкого со стабильным и корректирующим характером деятельности позволяет руководителю принимать обоснованные решения с минимальным риском реализации.
1.2 Политика управления персоналом
Система управления персоналом любой организации состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования [14, с. 34].
Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы, а также содержание и направления развития других систем [6, с. 73]. Главными направлениями кадровой политики могут быть:
определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации (например, расширение рынка туристских услуг), перспектив развития организации;
формирование новых кадровых структур и разработка механизмов управления персоналом;
формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников, отвечающей намеченной стратегии развития;
выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве;
определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией [12, с. 45].
Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:
методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;
методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;
методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;
методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.
В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях" [15, с. 101]. Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.
Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
Опыт подсказывает, что управление успешно при условии постоянного соблюдения пяти практических действий, представленных на рисунке 3.
Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний и на 85 % - от умения работать с людьми [21, с. 108].
Рис. 3. Основные действия, соблюдение которых призвано обеспечить успешное управление [4, с. 42]
Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах [6, с.123].
Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии [12, с.119].
1.3 Мотивация и мотивационные типы персонала. Методики стимулирования персонала в условиях неопределенности
Мотивация персонала - это основной инструмент мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств в условиях организационного стресса [9, с.14]. Создание системы мотивации персонала в антикризисной деятельности сводится к следующим мероприятиям:
создание механизмов стабилизации;
ранжирование членов коллектива по группам;
расширение возможностей в раскрытии творческого потенциала;
определение конечных целей в работе и соответствующих вознаграждений;
обеспечение равного подхода к оценке работников.
Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.
Различают так называемые "чистые" типы мотивации:
люмпенизированный (избегательный класс);
инструментальный (достижительный класс);
профессиональный (достижительный класс);
патриотический (достижительный класс);
хозяйский (достижительный класс) [10, с.35].
Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов. Наглядно данная классификация мотивационных типов представлена на рисунке (см. Приложение 1).
Характеристика люмпенизированного типа: отсутствие каких-либо предпочтений в выборе работы; согласие на низкую оплату; низкая квалификация; отсутствие стремления повысить квалификацию; низкая активность и выступление против активности других; стремление к минимизации усилий.
Для инструментального типа характерны следующие особенности: заинтересованность в цене труда, а не в его содержании, то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей; важное значение имеет способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Особенности профессионального типа мотивации: заинтересованность в содержании работы, в заданиях, где имеется возможность самовыражения; большое значение имеет свобода в оперативных действиях; важность профессионального признания.
Характеристика патриотического типа. Здесь важное значение имеет сама идея, которая будет побуждать к активности в процессе трудовой деятельности.
Рассматривая особенности хозяйского типа мотивации, важно отметить следующие особенности: добровольное принятие ответственности; обостренное требование свободы действий.
Затрагивая вопрос о методах стимулирования труда, следует отметить, что методы стимулирования персонала могут быть самыми различными и находятся в прямой зависимости от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование [15, с.42].
Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость и др.
Материальные методы стимулирования труда.
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме [17, с. 43].
Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом.
Нематериальные методы стимулирования труда.
Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд.
Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным. К моральным стимулам относятся похвала и критика.
Таким образом, неопределенность рассматривается как основная причина появления рисков. Задача уменьшения объема неопределенностей может быть реализована благодаря грамотной политике стимулирования персонала. Рассмотрение уровней неопределенности позволяет аналитически представить их использование в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя.
Глава 2. Проведение исследования системы мотивации и стимулирования деятельности персонала
2.1 Обзор рынка сферы бытовых услуг
Парикмахерские услуги относятся к сфере бытовых услуг и принадлежат к числу наиболее востребованных в повседневном быту людей, а, следовательно, являются самыми массовыми в России. Неудивительно, что сегмент рынка салонного бизнеса - один из самых больших по выручке среди оборота всей сферы бытовых услуг.
Согласно данным Федеральной Государственной службы статистики, рост рынка салонов красоты и парикмахерских даже в кризисные 2008-2012 годы составляет около 10% в год. При этом насыщенность рынка на данный момент составляет около 45%.
По данным статистики наибольшая мощность салонов красоты и парикмахерских в Южном Федеральном округе.
По данным компании ЭКЦ "Инвест-Проект", еще недавно опережавший по доходам индустрию красоты рынок платных стоматологических услуг в 2010 году значительно отстал от салонного, и составил в 2010 году только 1,0 млрд. долл., рынок фитнеса - 0,5 млрд. долл. См: Источник данных - Фабрика Бизнеса http://www.fabrikabiz.ru/
Число салонов красоты в Москве стремительно растет - за период с 2004 по 2011 гг. их количество увеличилось более чем в два раза. Усиливающая конкуренция на фоне падения потребления услуг формирует новое качественное предложение. В данном случае столичный beauty-рынок с лагом в 2 года повторяет тенденции ресторанного рынка Москвы. Так, в 2011-2012 гг. на рынок стали приходить участники с новым креативным подходом, по-иному осознающие философию бизнеса в сфере красоты.
Рис. 4. Объем рынка сегментов индустрии услуг в 2009 году, млрд. долл.
Рынок салонов красоты характеризуется как немонополизированный и открытый для новых участников. Число салонов красоты увеличивается с каждым годом, но называть российский рынок насыщенным пока рано, в силу большого количества потенциальных потребителей, которые редко пользуются услугами салонов красоты или не прибегают к ним вовсе. По мнению некоторых экспертов, насыщенность московского рынка салонов превысила 80% от своей емкости, что уже позволяет считать салонный бизнес конкурентным, хотя еще не так давно рынок считался достаточно свободным. В Москве основная доля парикмахерских и салонов красоты, порядка 50% - это предприятия среднего и средневысокого уровня. Доля парикмахерских, относящихся к эконом - классу, составляет 30%, парикмахерские и салоны красоты класса Люкс занимают 15%. Оставшиеся 5% занимают VIP-салоны См: Источник данных - Свой Салон http://svoysalon.ru/. С точки зрения численности целевой аудитории наиболее насыщенным является сегмент Люкс, а наиболее многочисленной является целевая аудитория в среднедоходном сегменте, но здесь и больше предложение. А наиболее перспективен сегмент качественных услуг для целевой группы с доходами до 30 тыс. руб. / мес. / чел.
Рис. 5. Структура рынка услуг салонов красоты по ценовым сегментам, %
Наиболее успешным и востребованным форматом для новой парикмахерской, является концепция предприятия, ориентированного на клиентов со средним достатком и предусматривающая весь комплекс парикмахерских услуг, а также оказание дополнительных услуг - маникюр, педикюр, услуги косметического кабинета и солярия при том, что уровень сервиса и качества оказываемых услуг будут на уровне салонов красоты класса Люкс.
Рынок салонов красоты, до недавнего времени принадлежавший множеству малых предприятий, в последние годы начали осваивать более крупные игроки, в том числе с иностранным капиталом. Их влияние пока незначительно, но стратегические замыслы и привлекаемые ресурсы обширны. Тем не менее, конкуренция на рынке обостряется, претерпевая качественные изменения. В регионах конкурентная ситуация намного проще, и многие салоны переезжают подальше от Москвы, где еще есть запас 2-3 года.
Привлекательность данного бизнеса заключается в том, что финансовые риски можно минимизировать, уходя от ручного труда к аппаратным методикам, ставя хороший учет, занимаясь стандартизацией технологических процессов, используя маркетинговые и управленческие технологии.
Мировой финансовый кризис оказал незначительное влияние на рынок услуг салонов красоты. Опыт прошедших кризисов показал, что салоны красоты переживают подобные "провальные" периоды несколько легче, чем представители других направлений деятельности. Существенного падения покупательского спроса на рынке не наблюдается.
По прогнозам экспертов, к 2017-2019 году 90% емкости рынка будет заполнено, и новым игрокам будет достаточно сложно войти в отрасль. В данном случае речь идет о рынке Санкт-Петербурга и Москвы. В регионах развитие рынка идет более быстрыми темпами, влияние экономического кризиса в них ощущается не так сильно. Так, например, в 2010 году спрос вырос в Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Владивостоке, Кирове. Наибольший рост отмечен в Архангельске (19,2%) и в Волгограде (30%).
Но в настоящее время рынок красоты еще далек от насыщения. О недостаточно высоком уровне развития рынка салонов красоты говорит недостаточно четкая классификация различных клиник и других предприятий индустрии красоты: чаще всего они ориентируются на широкий круг потребителей. В одном заведении очень часто обслуживаются и средний, и эконом-класс.
Однако в последнее время наметилась тенденция к структурированию предприятий индустрии красоты. Заметно стремление к расширению средней ценовой ниши (салоны бизнес уровня и уровня престиж), особенно в косметологических клиниках. В ближайшем будущем большинство косметологических клиник должно будет переориентироваться на средний сегмент, в рамках одного крупного города должно оставаться только несколько заведений, специализирующихся на люкс и VIP услугах.
2.2 Общая характеристика предприятия и анализ системы управления персоналом
ООО "Соло" по форме собственности является частным предприятием, а по организационно-правовой форме функционирования - обществом с ограниченной ответственностью. Юридический и почтовый адрес: Россия, Московская область, г. Зеленоград, микрорайон 14, корпус 1401.
Основной целью Общества является получение прибыли.
Общество осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерскую документацию учет статистики в установленном порядке и несет ответственность за ее достоверность. ООО "Соло" осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Основными целями деятельности салона красоты является расширение рынка косметологических и оздоровительных услуг, удовлетворение потребностей клиентов, за счет полученной прибыли материальных и социальных интересов учредителей и работников общества. В Уставе Общества сказано, что фирма имеет право осуществлять любые виды деятельности, которые не запрещены законом.
Деятельность салона ориентирована на жителей города Зеленограда со средним достатком.
Салон красоты оказывает своим клиентам следующие услуги: парикмахерские услуги; косметология; маникюр, педикюр; массаж; макияж; восковая депиляция; солярий.
Важными организационно распределительными документам в салоне красоты являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:
общие положения;
порядок приема и увольнения рабочих и служащих;
основные обязанности администрации;
рабочее время и его использование;
поощрения за успехи в работе;
ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
Рис. 6. Структура услуг салона красоты в 2012 году
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационно-управленческая структура ООО "Соло" представлена далее на рисунке 7.
Рис. 7. Организационно-управленческая структура
Организационная структура построена по линейному принципу.
Основные преимущества организационной структуры:
единство и четкость распорядительных функций;
слаженность действий исполнителей;
отчетливая система связей между руководителем предприятия и подчиненным;
быстрая реакция на прямые распоряжения;
получение исполнителями скоординированных между собой указаний, обеспеченных необходимыми ресурсами;
персональная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего отдела.
Во главе салона красоты стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Он несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.
Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий средствами материально-технического снабжения, проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда. В подчинении директора находится администратор.
Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. В обязанности администратора входит: записывать предварительные заказы в книге учетов; усаживать клиентов; отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале; вести учет поступающих денежных средств; принимать жалобы и предложения от клиентов; оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям, в случае необходимости; вести наблюдение за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.
Результаты прогнозирования и оценки рыночного потенциала являются ключевой информацией для принятия самых ответственных решений. Резкие изменения, происходящие в последние годы на российском рынке, делают актуальными, среди других следующие проблемы:
повышается необходимость качественных рыночных прогнозов и одновременно усложняется процесс получения исходной информации для разработки таких прогнозов;
снижается ценность для разработки прогнозов устойчивых тенденций развития рынка в прошлом.
В такой ситуации наиболее эффективными для прогнозирования становятся методы, основанные на экспертных оценках.
С целью проведения оценки конкурентоспособности услуги, предлагаемой исследуемой организацией, была сформирована группа из 5 человек и выбраны следующие 4 оценочных критерия:
качество услуг;
уровень цен;
ассортимент предлагаемых услуг;
качество сервиса.
Результаты оценки факторов конкурентоспособности салона красоты методом экспертных оценок по системе 1111-5555 представлены в Приложениях 2, 3.
Таблица 1 отражает основные финансовые показатели деятельности салона красоты за 2012 год.
В связи с тем, что салон красоты предполагает привлечение заемного капитала в виде кредита сроком на 5 лет под 15% годовых был определен чистый денежный поток по годам реализации проекта (см. Приложение 4).
Таблица 1
Основные финансовые показатели деятельности за период 2012 г.
|
Показатели |
Сумма |
|
|
Выручка от реализации |
1584000 |
|
|
Себестоимость |
655562 |
|
|
Амортизация |
13700 |
|
|
Услуги сторонних организаций |
88000 |
|
|
Коммунальные услуги, аренда |
68000 |
|
|
Прибыль до налогообложения |
928438 |
|
|
Налог на прибыль |
222825 |
|
|
Чистая прибыль |
705613 |
Анализ технико-экономических показателей является началом финансового анализа. Он содержит всю необходимую информацию для дальнейшего анализа финансовых потоков предприятия.
Основные технико-экономические показатели деятельности представлены в таблице 2.
Рис. 8. Динамика показателя выручки и себестоимости услуг за исследуемый период
Таким образом, на основании рассчитанных показателей становится очевидным, что в течение 2012 года рентабельность салона красоты составляла 45%, производительность труда одного работника составляет 158400 руб.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели деятельности
|
Показатели |
Сумма |
|
|
Производительность труда |
158400 |
|
|
Фондоотдача |
0,283 |
|
|
Рентабельность |
45% |
Основными задачами при управлении персоналом является следующее:
изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
определение и изучение показателей текучести кадров;
выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.
Проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами (см. табл. 3).
Таблица 3
Структура и штатная численность персонала за 2012 год
|
№ п/п |
Код структурного подразделения |
Наименование подразделения |
Штатная численность |
|
|
1 |
01 |
Директор |
1 |
|
|
2 |
02 |
Администратор |
1 |
|
|
3 |
03 |
Парикмахер |
4 |
|
|
4 |
04 |
Косметолог |
1 |
|
|
5 |
05 |
Мастер маникюра и педикюра |
2 |
|
|
6 |
06 |
Уборщица |
1 |
|
|
7 |
07 |
Охранник |
1 |
|
|
ВСЕГО: |
11 |
В салоне применяются три системы оплаты труда: сдельно-премиальная, окладно-премиальная и повременная оплата труда.
Заработная плата работникам начисляется и выплачивается за фактически отработанное ими время с периодичностью полмесяца, не позднее 5-го и 20-го числа каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться накануне этого дня.
Таблица 4
Анализ средней заработной платы (руб.)
|
Категории работающих |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
Изменения |
||
|
2010-11 гг. |
2011-12 гг. |
|||||
|
Руководитель |
20000 |
20000 |
20000 |
- |
- |
|
|
Служащий |
15000 |
15000 |
15000 |
- |
- |
|
|
Операционный работник |
10000 |
11000 |
11000 |
1000 |
- |
|
|
Итого |
45000 |
46000 |
46000 |
1000 |
- |
Рис. 9. Процесс повышения уровня заработной платы
В Приложении 5 представлены особенности премирования различных категорий сотрудников салона красоты.
Далее будут рассмотрены особенности месячного, квартального и специального премирований салона красоты, произведен расчет мотивационной части премирований.
При расчете мотивационной части месячного премирования подразделению устанавливается мотивационный фонд в размере:
40% от суммы повременной оплаты труда и доплат руководителей данного подразделения;
55% от суммы повременной оплаты труда и доплат специалистов данного подразделения;
75% от суммы повременной оплаты труда и доплат рабочих данного подразделения.
Таблица 5
Премирование сотрудников салона красоты
|
Показатели |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Фонд премий и вознаграждений |
2487 |
2745 |
54825 |
|
|
Средний размер премий и вознаграждений |
||||
|
руководящий состав |
10000 |
10000 |
10000 |
|
|
служащий |
6000 |
6000 |
6000 |
|
|
рабочий |
3500 |
3500 |
3500 |
|
|
Среднемесячные дивиденды: |
||||
|
руководящий состав |
- |
- |
- |
|
|
служащий |
- |
- |
- |
|
|
рабочий |
- |
- |
- |
|
|
Среднемесячный доход с учетом премий, |
||||
|
вознаграждений, дивидендов: |
||||
|
руководящий состав |
30000 |
30000 |
30000 |
|
|
служащий |
21000 |
21000 |
21000 |
|
|
рабочий |
13500 |
14500 |
14500 |
При расчете мотивационной части квартального премирования подразделению устанавливается премиальный фонд в размере:
85% от средней величины суммы повременной оплаты труда и доплат руководителей данного подразделения в квартале;
70% от средней величины суммы повременной оплаты труда и доплат специалистов данного подразделения в квартале;
30% от средней величины суммы повременной оплаты труда и доплат рабочих данного подразделения в квартале.
Специальное премирование. Выплата премий производится за счет собственных средств организации. Минимальный стаж работы для начисления вознаграждения составляет 1 год. Первая выплата производится за фактически отработанное время в расчетном периоде, после возникновения права на его получение. Стаж работы, который учитывается для начисления вознаграждения, определяется на дату возникновения права на его получение.
Выплата вознаграждения за выслугу лет производится ежемесячно. Коэффициент по стажу для расчета вознаграждения определяется в зависимости от стажа работы, дающего право сотрудника на получение вознаграждения за выслугу лет.
Линейчатая диаграмма отражает величины данных коэффициентов (см. рис. 10). Размер вознаграждения определяется по сумме годового экономического эффекта (см. Приложение 6).
Рис. 10. Величина коэффициентов по стажу работы
Важными условиями установления доплаты за приемку смены являются: работа сотрудника в многосменном режиме, приемка смены в соответствии с должностными обязанностями работника.
Доплата устанавливается приказом директора и начисляется ежемесячно в размере 4% от оклада работника за фактически отработанное время в многосменном режиме, время приемки смены не включено в норму рабочего времени.
2.3 Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики
Факторы, оказывающие влияние на удовлетворенность, имеют разное значение для каждого сотрудника. Анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. Настоящее исследование было проведено на базе данной методики. Все факторы, применяемые в предлагаемой методике, наглядно изображены на рисунке в Приложении 7.
В разработанной анкете сотрудникам предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 ("совсем неважно") до 10 ("критически важно"). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или "долю" каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.
С целью учета отношения сотрудника к каждому из факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.
Результаты оценки удовлетворенности персонала салона красоты показали, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что существенным образом не влияет на производительность труда, однако, индексы удовлетворенности немного ниже нормы. Практически это выражалось в пассивном настрое сотрудников.
Самые низкие оценки удовлетворенности по фактору "корпоративные мероприятия" оказались специфическими только для рабочих.
По результатам проведенной работы были определены ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих кадров:
1. Наличие возможности профессионального и личностного роста;
2. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда;
3. Признание со стороны руководителей и коллег;
4. Корпоративные мероприятия;
5. Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.
С учетом выявленных ключевых факторов была предложена комплексная программа стимулирования персонала.
Была разработана анкета (см. Приложение 9), позволяющая получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем.
Результаты проведенного анкетирования среди сотрудников:
80% работников салона красоты - женщины, 20% - мужчины;
работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет - 37%;
69% работников салона красоты семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%).
Для руководителя необходимо знать и понимать, с каким образованием приходят работать в основном сотрудники салона красоты.
Как известно, наиболее высоким образовательным требованиям отвечают косметологи и массажисты. Требования к парикмахерам, как правило, только специальное образование. Однако, в некоторых салонах, отвечающим высоким требованиям, обязательным условием является набор специалистов только с высшим образованием.
Результаты анкетирования настоящего исследования показали, что образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное - 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 18,7%.
Диаграмма, демонстрирующая качественный состав организации, показана на рисунке 11.
Проведенный анализ уровня образования показал, что большинство сотрудников салона красоты имеют среднее специальное образование, люди с высшим образованием составили также весомый процент. Это говорит о достаточно высокой квалификации сотрудников салона красоты.
Рис. 11. Качественный состав кадров салона
В Приложении 10 наглядно представлена динамика распределения уровней мотивации к успеху персонала согласно результатам проведенного исследования. Согласно полученным данным, среди членов коллектива преобладает умеренно-высокий уровень мотивации к успеху.
На первом месте по значимости по результатам проведенного анкетирования стоит фактор высокого уровня заработной платы.75% опрошенных ответили, что согласны на уход из организации при снижении заработной платы, 69% сотрудников не планируют покинуть ее в ближайшее время. На втором и третьем местах по значимости оказались следующие факторы: "возможность долговременных отношений с работодателем" (40%); "возможность получения социальных благ" (40%).
53,2% опрошенных сотрудников работают во внеурочное время, не проявляя при этом негативных эмоций по этому поводу (46,2%).
В целом в коллективе салона красоты сложились стабильные рабочие отношения и благоприятная коллективная обстановка, что свидетельствует о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.
Таким образом, в ходе исследования была внедрена программа по повышению мотивационной составляющей на базе салона красоты. В рамках данной программы проведены следующие мероприятия:
1) реорганизация системы оплаты труда;
2) разработка системы нематериальных поощрений;
3) разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Характеристики данных мероприятий представлены в Приложении 11.
Данные, полученные от анкетирования, позволили определить: профессионально-квалификационный состав работников организации; мотивационно-психологические установки; политику вознаграждения за труд; долгосрочность отношений работников и работодателя.
После внедрения данной программы, направленной на рост уровня мотивационной составляющей сотрудников салона красоты, наметились изменения в рабочей среде, во взаимоотношениях между сотрудниками, между подчиненными и руководящим составом, несмотря на некоторые финансовые затруднения и частичное сокращение персонала, наблюдается сокращение текучести кадров среди сотрудников.
Заключение
Парикмахерские услуги относятся к сфере тех бытовых услуг, которые всегда принадлежат к числу наиболее востребованных в повседневном быту, а, следовательно, являются самыми массовыми в России. Неудивительно, что сегмент рынка салонного бизнеса, по данным ФСГС, - один из самых больших по выручке среди оборота всей сферы бытовых услуг.
Мировой финансовый кризис сказался на рынке услуг салонов красоты не так значительно. Опыт прошедших кризисов показал, что салоны красоты переживают подобные "провальные" периоды несколько легче, чем представители других направлений деятельности. Существенного падения покупательского спроса на рынке не наблюдается. Рынок услуг салонов красоты продолжает пусть медленный, но рост, и в результате оказывается более устойчивым.
В ходе написания курсовой работы были изучены проблемы теории и практики анализа и совершенствования системы мотивации персонала на предприятии в условиях неопределенности. Было выявлено, что стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.
Чтобы ее решать, важно умение прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой.
Для успеха в салоне красоты очень важен правильный подбор кадров. Он должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.
Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках, важная любого руководителя.
В практической части работы был разработан ряд предложений, направленных на повышение эффективности системы мотивации персонала на базе салона красоты. Данные меры могут помочь предприятию в его коммерческой деятельности и обеспечат экономически эффективное его функционирование.
Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная в настоящей работе методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в организациях как инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых мотивационных факторов и разработки комплексной программы стимулирования труда. Правильная политика управления, обучение и повышение квалификации персонала способны привести к выполнению главных задач, которые ставит перед собой любая организация, - это стабильное развитие и финансовая устойчивость.
Список использованной литературы
1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономический деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2007
2. Акчурина Е.В. Управленческий учет: учеб. - практ. Пособие/ Е.В. Акчурина, Л.П. Солодко. - М.: ТК Велби: Проспект, 2008. - 480 с.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 247 с.
4. Васильев И. Рекламные Технологии на службе предприятий // журнал "Реклама", № 4, 2009
5. Весенин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.
6. Виханский О. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. - 320 с.
7. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 496 с.
8. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2008
9. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2009. - 458 с.
10. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. - №11, 2011
11. Нельсон Р. Секрет фирмы или как создать фирменный стиль. Журнал "Техника рекламы" №11, 2008
12. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. - Киев, 2008
13. Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2008. - 345 с.
14. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения. - СПб.: Питер, 2007. - 272 с.
15. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. - Л.: ЛГУ, 2007
16. Сильченков А.Ф. Повышение эффективности управленческого труда: Методологические аспекты. М.: Экономика, 2007. - 472 с.
17. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений - M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271 с.
18. Сурин А. Роль системы финансового управления в повышении конкурентоспособности компании // Финансовая газета. - 2009. - № 22,23.
19. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, 2007
20. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. - М., 2007
21. Толочек В. Стили профессиональной деятельности. - М., 2007
22. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2007. - с.348-349.
23. Филобокова Л.Ю. Методические подходы к оценке конкурентоспособности и предпринимательского риска в малом предпринимательстве // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 5.
24. Чайлд Дж. Управленческая стратегия, новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры.М., Экономика, 2007. - 506 с.
25. Черников Д.А. Крах радикализма и эволюционистская альтернатива // Российский экономический журнал. - 2008. - № 3. С.4-90.
26. Шакуров Р. X. Социально-психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. - М., 2008
27. Энкельман Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. - М., 2007
Приложения
Приложение 1
Человек как сочетание чистых мотивационных типов
Приложение 2
Проведение оценки конкурентоспособности методом экспертных оценок
Сущность методов на основе экспертных оценок заключается в сборе, обработке и использовании для различных целей сведений, полученных от достаточно представительного числа экспертов. Эксперты - это компетентные лица, обладающие знаниями и способные высказать аргументированное мнение по изучаемому явлению.
Рассмотрим особенности применения метода экспертных оценок по системе 1111-5555. Конкурентоспособность товара оценивается по четырем главным статичным факторам:
- качество товара;
- цена товара;
- качество сервиса товара на конкретном рынке;
- эксплуатационные затраты на использование товара.
Результативность статичных факторов определяют динамичные факторы - качество управления процессами.
Интегральный показатель конкурентоспособности товара можно оценивать экспертным путем по двум методам:
1) без учета весомости факторов;
2) с учетом весомости факторов.
В любом случае, метод экспертной оценки применяется при невозможности применения более точных количественных методов оценки. По системе 1111-5555, без учета весомости факторов, конкурентоспособность товара определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперт (один или группа) дает оценку фактора от 1 (минимум) до 5 (наилучшее значение фактора). Так, товар низкого качества, предлагаемый по высокой цене, имеющий к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты, будет иметь оценки 1-2 балла и его конкурентоспособность может быть, допустим, 1211. По этой системе минимальное значение конкурентоспособности будет равно 4 (1 + 1 + 1 + 1), максимальное - 20 (5 + 5 + 5 + 5). Если оцениваемый товар имеет конкурентоспособность, равную 5 из 20 - он в четыре раза отстает от лучших образцов.
Для повышения точности оценки предлагается взвешивать важность или весомость каждого фактора конкурентоспособности. Так, могут использоваться следующие весомости для четырех факторов: качеству товара - 4; его цене - 3; качеству сервиса товара на конкретном рынке - 2 и эксплуатационным затратам по использованию товара - 1 балл. Последний фактор оценен в 1 балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются качеством товара и его сервисом. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные затраты. Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек. После формирования экспертной группы выполняется подготовительная работа, включающая издание приказа об организации оценки конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентоспособностью, сбор и обработку исходных данных для оценки. Для оценки конкурентоспособности услуги, предлагаемой ООО "Соло" нами была сформирована группа из 5 человек и выбраны следующие 4 оценочных критерия: качество услуг; цена комплектующих материалов (датчики сигнализации о пожаре, огнетушители, камеры видеонаблюдения); ассортимент материалов; качество сервиса.
Подобные документы
Анализ управления мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамсшина"). Кадровая политика предприятия в области управления персоналом. Опыт управления мотивацией персонала за рубежом. Совершенствование управления мотивацией персонала.
дипломная работа [180,8 K], добавлен 31.05.2014Теоретические основы управления мотивацией персонала, ее значение и основные теории. Методы и способы стимулирования деятельности персонала. Проблема удовлетворенности трудом. Анализ использования персонала на ОАО "Северсталь", структура мотивации.
дипломная работа [261,6 K], добавлен 30.01.2010Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом: теории и процесс стимулирования. Анализ методов мотивации персонала в цехе ОЗЦ на ЗАО "ПК ЗТЭО", характеристика потребностей персонала. Разработка мероприятий по улучшению условий труда.
дипломная работа [348,1 K], добавлен 16.05.2010Понятие системы мотивации персонала. Виды и возможности использования бенефитов в системе управления мотивацией персонала. Разработка оптимальной системы управления мотивацией персонала. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.
дипломная работа [502,1 K], добавлен 05.05.2017Современный подход к нематериальной мотивации персонала за рубежом. Мотивационная деятельность в России. Анализ деятельности и структуры управления персоналом на предприятии. Система управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 29.10.2014Понятие, сущность и задача управления. Технология отбора и набора персонала. Расстановка и адаптация персонала. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО "ВПК". Совершенствование кадровой политики организации ЗАО "ВПК".
курсовая работа [233,9 K], добавлен 22.09.2013Характеристика управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли: специфика персонала предприятий, система и методы управления, зарубежный опыт. Исследование кадровой политики АО "Карачаганак Петролиум Оперейтинг". Программа мотивации персонала.
магистерская работа [407,0 K], добавлен 29.06.2011Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.
дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011Современная концепция управления персоналом организации. Роль мотивации в управлении персоналом. Разработка консалтингового проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО "Максима-А", оценка ее эффективности.
курсовая работа [132,4 K], добавлен 20.03.2014Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.
дипломная работа [520,6 K], добавлен 07.08.2012
