Совершенствование методов управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли

Характеристика управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли: специфика персонала предприятий, система и методы управления, зарубежный опыт. Исследование кадровой политики АО "Карачаганак Петролиум Оперейтинг". Программа мотивации персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид магистерская работа
Язык русский
Дата добавления 29.06.2011
Размер файла 407,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Магистерская диссертация

на тему: «Совершенствование методов управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли»

Алматы 2010

Содержание

  • Введение
  • 1. Основные характеристики управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли
    • 1.1 Специфика персонала предприятий нефтегазовой отрасли как объекта управления
    • 1.2 Система и методы управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли
    • 1.3 Зарубежный опыт управления персоналом предприятий нефтегазовой отрасли
  • 2. Анализ системы управления персоналом в АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг»
    • 2.1 Краткая характеристика предприятия
    • 2.2 Анализ современного состояния системы работы с кадрами в АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг»
    • 2.3 Исследование кадровой политики АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг»
  • 3. Основные направления совершенствования методов управления персоналом в АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг»
    • 3.1 Разработка комплексной программы мотивации персонала
    • 3.2 Использование зарубежного опыта в оценке персонала
    • 3.3 Оценка эффективности кадровой политики после проведения разработанных мероприятий
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложение 1
  • Приложение 2

Введение

мотивация персонал управление кадровый

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления организацией и оплатой труда, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия и оплатой его труда.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами.[1, c.52]

Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами, прежде всего, остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают вопросы руководства персоналом, совершенствования организации труда и его оплаты.

Кадровая политика, и в частности методы управления персоналом, за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами только с административной точки зрения. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов, складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

1. обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

2. создание мотивации работника на высокопроизводительный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления предприятия: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Задачи управления персоналом в известной мере распространяются на оперативные области, так как речь идет о подневной реализации определенной кадровой политики, особенно важна помощь руководящим кадрам разлитых уровней при выполнении ими функции по руководству предприятием и его структурными единицами.

Возрастание роли кадровой политики в казахстанских организациях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления персоналом сводилась, в основном, к приему и увольнению работников, оформлению кадровой документации.

Сейчас основным требованием, которое предъявляются к кадровой политике предприятия являются применение на практике ряда современных, адаптированных под условия предприятия методов управления персоналом. При адаптации методов управления необходимо заострять внимание на:

- разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами; широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

- организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся, связь с общественностью.

Выполнение указанных функций в полном объеме предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, начальниками ее функциональных и производственных подразделений.

Социально-экономическая основа кадрового менеджера ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятии:

- непрерывное последовательное планирование;

- сравнение существующих и перспективных требовании к вакантным должностям и кадровому составу;

- профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях,

- количественное и качественное планирование должностей персонала.

- структурирование и планирование расходов на персонал;

- введение в специальность;

- повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается продление методического и социального обучения;

- языковый курс

- стабильные структуры окладов;

- гибкая система начисления надбавок. [2, c.79]

Актуальность данной работы обусловлена тем, что в настоящее время возникла объективная необходимость в комплексном подходе к процессам управления кадрами предприятия, совершенствовании систем и методов управления, соответствующим современным требованиям экономики, с учетом обеспечения экономического роста социальной направленности. Кадровая политика, стратегия ее реализации, современные принципы работы с кадрами требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям.

Цель данной работы - определить пути совершенствования методов управления персоналом нефтегазового предприятия на примере АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг».

В соответствии с заданной целью были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть основные характеристики управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли;

2. провести анализ системы управления персоналом на материалах АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг»;

3. определить основные направления совершенствования методов управления персоналом в АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг».

Предмет исследования - методы управления персоналом на примере АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг».

Научная новизна данного исследования заключается в слабой освещенности проблемы управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли в специальной и учебной литературе.

Практическая значимость исследования состоит в возможности применения его результатов в практической деятельности работников кадровых служб предприятий нефтегазовой отрасли.

В качестве методологической основы данной работы были использованы:

1. учебно-методическая литература;

2. периодические издания;

3. нормативно-правовые акты Республики Казахстан;

4. материалы АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг».

Данная работа имеет традиционную структуру и состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обоснована актуальность темы, приведена цель исследования, указаны задачи, решение которых запланировано в процессе написания данной работы, а также охарактеризованы теоретическая и практическая значимости исследования.

В первой главе рассмотрены основные характеристики управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли, приведена характеристика персонала нефтегазового предприятия как объекта управления, описаны методы управления, а также проанализирован зарубежный опыт.

Во второй главе работы проведен анализ системы управления персоналом и оценка кадровой политики анализируемого предприятия.

В третьей главе приведены практические рекомендации направленные на совершенствование методов управления персоналов в анализируемом предприятии.

В заключении приведены выводы по исследованию

1. Основные характеристики управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли

1.1 Специфика персонала предприятий нефтегазовой отрасли как объекта управления

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, норм конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность продуктов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т.е. уровень профессионализма и творчества работников [3, c.153]. Так, одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

За последние годы работник превратился «из досадной, но необходимой статьи расходов», в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций. Именно персонал играет решающую роль в процветании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы.

Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отношения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений. Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Помимо этого на отношение к человеку в условиях современного производства повлияли и такие обстоятельства как:

- сосредоточение в руках одного, ничем не выдающегося, «рядового» работника огромной мощи - энергетической, военной, экологической, экономической и т.п., что является неизбежным следствием научно-технического прогресса;

- практически доказанная наиболее высокая в конкурентной экономике эффективность инвестиций в персонал;

- решающая роль персонала в принятии и реализации решений, в генерации инновационных идей;

- развитие гражданского общества, установление реальных целей повышения благосостояния и развития человека в качестве основной цели развития цивилизации, рост самосознания персонала как субъекта организации, рост качества рабочей силы, правовой подготовки персонала и возможностей защиты своих интересов;

- повышение уровня общественного развития, что определило пристальное внимание общественности к вопросам этики бизнеса, к его поведению по отношению к клиентам, акционерам, сотрудникам, обществу в целом;

- восприятие обществом отношения к персоналу как индикатора внутренней этики предприятия, сущности и глубины моральных принципов поведения в бизнесе, что влияет на имидж организации [4, c.127].

Формирование и развитие персонала на предприятии, в любой отрасли и в частности в нефтегазовой, длительный и сложный процесс. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Прошло то время, когда привелигированные партийные функционеры тасовали кадры по своему усмотрению, а на должности назначались малообразованные, профессионально слабые работники. Инновационный характер производства, его высокая наукоёмкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения.

Безграничность потенциала, непрогнозируемость пределов развития, уникальность, исключительная сложность и невозможность модулировать поведение как отдельной личности (даже самого себя) так и группы, требует перехода к качественно новой системе подходов к персоналу, из которых наиболее адекватным роли человека на производстве, и его самоощущению представляется подход «Персонал - главное достояние организации» [4, c.137].

В качестве принципиальных моментов применения подхода «Персонал - главное достояние организации» можно вывести следующие факторы:

- субъективный фактор - глубокое осознание руководством организации решающей роли персонала в обеспечении процветания фирмы, понимание руководством социальной сущности и социальной ответственности организации, настроенность руководства на длительный и честный бизнес, т.е. достаточно высокий нравственный потенциал производства;

- опора на достижения всех научных школ и течений в области управления персоналом, их творческое применение;

- глубокое осознанное восприятие работников организации как системного явления, знание свойств систем вообще и свойств личностей и групп в частности, методологии системного подхода;

- знание и умение использовать факторы привлекательности труда и т.д.;

- организация управления персоналом с ориентацией на жизненный цикл работников;

- выявление потенциала, индивидуальных и групповых факторов поведения, потребностей и мотивации, отношения к труду и рациональная увязка полученных данных со стимулированием за индивидуальные и групповые достижения;

- целевое прозрачное управление организацией, выявление и чёткая постановка целей организации, забота о понимании и разрешении целей организации её персоналом и сочетании с целями работников;

- разработка и реализация программ развития работников;

- опора на право, существующее законодательство о труде, объяснение социальной справедливости в отношениях между субъектами организации - личностями и профессионально-квалификационными группами;

- включение в состав качеств, определяющих профессионализм любого руководителя, отношения к подчинённым и подчинённых к нему, умения формировать команду, обеспечивать сотрудничество, разрабатывать научно обоснованные требования рабочих мест к работникам по профессиональным и личным параметрам, положения о подразделениях, должностные инструкции;

- разработка и реализация многообразных социальных программ: развития работников, поощрения творческого отношения к труду, удовлетворение их потребностей и т.п.;

- формирование профессиональной службы управления персоналом, обеспечение ей статуса ведущего подразделения организации [5, c.119].

В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятии нефтегазовой отрасли применяется классификация работников, характерная для добывающих и промышленных предприятий, состоящая в ранжировании по следующим критериям:

1. по категориям: управленческий, производственно-оперативный, вспомогательный;

2. по должностям и профессиям: руководители, специалисты, производственный персонал, технический персонал и т.д.;

3. по специальностям: экономисты, финансисты, бухгалтеры, геологи, бурильщики и т.п.;

4. по уровню квалификации: главный инженер, инженер, начальник технологического участка и т.д.;

5. по полу и возрасту: мужчины: до 30 лет, от 30 до 60, свыше 60; женщины: до 30 лет, от 30 до 55, свыше 55 лет;

6. по стажу работы на нефтегазовом предприятии: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 10 лет, свыше 10 лет;

7. по отношению к собственности: работники-собственники имущества предприятия, наемные работники;

8. по характеру трудовых отношений: постоянные работники, временные работники. (рисунок 1) [6, c.142]

Управление персоналом предприятия нефтегазовой отрасли связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа, на таких предприятиях, включает в себя следующие элементы:

- подбор и расстановка кадров;

- обучение и развитие кадров;

- компенсацию за выполненную работу;

- создание условий на рабочем месте;

- разрешение трудовых споров и т.д.

Персонал предприятий нефтегазовой отрасли как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (Приложение 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Классификация персонала на предприятиях нефтегазовой отрасли

Из приложения 1 видно, что рабочие или производственный персонал предприятия нефтегазовой отрасли, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Он подразделяется на основной и вспомогательный. Результатом их труда является продукция в вещественной форме.

Служащие или управленческий персонал нефтегазового предприятия осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль за исполнением. Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты. [7, c.201]

Принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того различают руководителей высшего (директор и его заместители ), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбранной системы и методов управления, что говорит о необходимости их рассмотрения.

1.2 Система и методы управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли

Рассматривая систему и методы управления персоналом не предприятиях нефтегазовой отрасли первые делом следует остановить внимание на разнообразие стилей руководства.

В зависимости от применяемых инструментов, на предприятиях нефтегазовой отрасли, определяется стиль руководства - авторитарный, демократический, либеральный. В зависимости от применяемого стиля находиться и эффективность руководства. [8, c.91]

Стили руководства на нефтегазовых предприятиях практически идентичны стилям руководства предприятий других отраслей промышленности.[9, c.118]

Коренным отличием являются ряд принципов на которых базируется большинство систем управления нефтегазовых предприятий:

Успешные предприятия нефтегазовой сферы уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

Управление осуществляется на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство (коллектив) и нижнее звено (весь персонал предприятия).

Эффективность как критерий успеха предприятия, заключающаяся в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса и качество предприятия в целом.

Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (коллектива). Весь коллектив и отдельные сотрудники, входящие в него, вносят вклад как в успех так и провалы предприятия.

Обучение и повышение квалификации - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения предприятия.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями предприятия, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем (рисунок 2). [10, c.215]

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Состав подсистем системы управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция РК, Гражданский кодекс РК, Закон РК «О труде», система управления предприятием, планы экономического и социального развития (рисунок 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Система работы с персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли

В различных организациях применяются различные виды систем управления персоналом, но система их формирования едина.

В организациях используются различные методы управления персоналом (способы воздействия на персонал с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства). Можно выделить три группы таких методов (таблица 1). [11, c.137]

Таблица 1 - Система методов и элементов управления персоналом

Методы управления персоналом

Административные

Экономические

Социально-психологические

- организационные воздействия;

- распорядительные воздействия;

- материальная ответственность и взыскания;

- дисциплинарная ответственность и взыскания;

- административная ответственность.

- плановое ведение хозяйства;

- хоз. расчет;

- оплата труда;

- рабочая сила;

- рыночное ценообразование;

- ценные бумаги;

- фазы воспроизводства товаров.

- партнерство;

- мораль;

- социальное планирование;

- конфликты;

- психологическое планирование;

- интеллектуальные способности;

- тип личности.

Так как данные методы управления на предприятиях нефтегазовой отрасли практически не отличаются от схожих методов других промышленных предприятий, рассмотрим только отличия, которые проявляются части использования экономических и социально-психологических методов.

Хотя экономические и социально-психологические методы в управлении персоналом большинства промышленных предприятий носят косвенный характер управленческого воздействия, на предприятиях нефтегазовой отрасли именно они занимают ведущее место в управлении персоналом.

Итак, рассмотрим особенности применения на практике экономических и социально-психологических методов управления персоналом на нефтегазовых предприятиях.

Экономические методы управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный посткризисный период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников трудового процесса. [12, c.174]

Как известно, экономическое или материальное стимулирование представляет собой метод управления, опирающийся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада в деятельность предприятия. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли. Именно здесь и проявляется первая особенность экономического метода управления персоналом на нефтегазовом предприятии.

Экономическое стимулирование персонала на предприятиях нефтегазовой отрасли базируется на следующих основных принципах:

- особая важность экономического стимулирования персонала;

- взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития предприятия;

- дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства;

- сочетание экономического стимулирования с другими методами мотивации;

- сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность отдельных работников.

Экономическое стимулирование на нефтегазовых добывающих предприятиях проявляется в установлении особого уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Главный элемент стимулирования - заработная плата, которая является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию.

Заработная плата в целом является ценой рабочей силы, соответствующей стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. [13, c.168]

Исходя из высокой доходности предприятий нефтегазовой отрасли руководство таких предприятий может тратить значительные средства на оплату труда персонала,

Еще одним интересным экономическим методом управления персоналом, характерным для нефтегазовых предприятий является участие сотрудников в прибылях путем приобретения ценных бумаг.

Так персонал имеет право и возможность приобретения в собственность ценных бумаг предприятия, на котором он работает.

Данный метод хорош тем, что каждый работник-акционер лично заинтересован в прибыльности предприятия, так как имеет право на часть прибыли в виде дивидендов.

Отметим также, что экономические методы управления, применяемые на предприятиях нефтегазовой отрасли предполагают разработку планово-экономических показателей, а также средств их достижения. В результате повышения эффективности так называемых экономических рычагов и стимулов сформировываются такие условия, при которых трудовой коллектив побуждается к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием.

На основании экономических методов управления развиваются и укрепляются организационно-административные и социально-психологические методы, повышается профессионализм и культура их применения.

Основные особенности применения на практике методов социально-психологического управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли сводятся к по особенному организованному моральному стимулированию, социальному и психологическому планированию. Рассмотрим особенности этих составляющих социально-психологического стимулирования подробнее.

Стоит начать с морального стимулирования. Оно направлено на удовлетворение как духовных, нравственных, так и физических потребностей персонала. Для стимулирования и мотивации работников на современных предприятиях нефтегазовой сферы используются различные методы, побуждающие людей ответственно относиться к своей работе, быть верными предприятию, поддерживать его имидж и другое. При выборе методов стимулирования учитывается не только материальная заинтересованность, но и психологические факторы. [14, c.110]

Разнообразные теории мотивации помогают создать, специалистам служб управления персоналом нефтегазовых предприятий, работоспособную базу для реализации социально-психологического управления человеческими ресурсами.

Мотивами называют побуждения человеческого поведения, базирующиеся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Как уже говорилось, существуют различные теории мотиваций, которые успешный менеджер обязан знать и правильно использовать эти классификации потребностей.

Удовлетворение потребностей достигается при помощи вознаграждений. Принято различать:

- внутреннее вознаграждение - удовлетворение, которое человек получает от работы, общения с другими людьми и т. п.;

- внешнее вознаграждение - блага, получаемые от предприятий в виде материального, социального, дополнительного обеспечения.

Таким образом, становится ясна значимость морального стимулирования, менеджер должен использовать стимулирование для обеспечения эффективной деятельности персонала для получения желаемого результат. [8, c.154]

Хорошая работа управляющего персоналом по мотивации сотрудников на предприятии нефтегазовой отрасли приводит:

- к увеличению оборота и прибыли;

- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений научно-технического прогресса;

- к повышенному притоку сотрудников;

- к повышению их работоспособности;

- к большей сплоченности и солидарности;

- к уменьшению текучести кадров;

- к улучшению репутации фирмы.

Следующим видом особых социологических методов управления персоналом предприятий нефтегазовой отрасли является социальное планирование. Социальное планирование на таких предприятиях служит для формирования социальных целей и критериев и разработки социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.д.) и плановых показателей, а также для регулирования отношений внутри коллектива. Создание социальных нормативов влечет за собой упорядочивание социальных отношений между социальными группами, коллективами и отдельными работниками путем введения различных социальных норм. Конкретными методами социального нормирования являются правила внутреннего трудового распорядка, правила корпоративной этики (для обеспечения этики поведения сотрудников и деятельности предприятия издают этический кодекс, или кодекс поведения), формы дисциплинарного воздействия. В социальное планирование входит методы регулирования, они отвечают за упорядочивание социальных внутри коллектива предприятия, путем выявления и регулирования интересов и целей различных коллективов, групп и индивидуумов. Социальное планирование способствует достижению, менеджерами по персоналу нефтегазовых предприятий, конечных социальных результатов предприятия: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, росту уровня образования и квалификации сотрудников и т.п. [15, c.205]

Не менее важным, чем социальное планирования в управлении персоналом на предприятии нефтегазовой отрасли видится и психологическое планирование.

Так, психологическое планирование направлено на постановку целей развития, критериев эффективности, разработку психологических нормативов предприятия, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Психологическое планирование - это новое направление в работе с персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли по формированию эффективного психологического состояния коллектива. К результатам психологического планирования относятся:

- формирование подразделений (рабочих групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;

- создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;

- формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;

- минимизация межличностных конфликтов;

- разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации;

- рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала; формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников. [16, c.22]

Для эффективности действия этого метода на предприятиях нефтегазовой сферы, создаются профессиональные психологические службы предприятий, состоящие из социальных психологов.

Современное посткризисное состояние экономики не способствует поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. Из-за этого необходимо прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, обращая внимание на то, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Таким образом, для успешного управления персоналом нефтегазового предприятия необходимы навыки управления экономическими и социально-психологическими методами воздействия, но не следует их использовать для решения конкретных стратегических задач.

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом предприятий нефтегазовой отрасли

Западные менеджеры по персоналу крупнейших нефтегазовых корпораций мира давно разработали собственные эффективные методы и системы управления персоналом.

В основе западного метода управления лежит создание корпорации с особой корпоративной культурой, причастность к которой является едва ли не главным стимулятором работника.

Корпорация является основной структурной единицей в западном менеджменте до настоящего времени. Особенно интерес к корпорациям стал возрастать с середины 80-х годов XX века. [6, c.255]

Среди факторов, способствовавших ее усилению, можно выделить:

- увеличение инвестиций,

- усиление государственного контроля, что выражается в предоставлении права голоса некоторым инвесторам;

- процесс поглощения корпораций во второй половине 80-х;

- весьма высокие оклады исполнительных директоров;

- констатация потери конкурентоспособности по отношению к немецким и японским корпорациям.

Следует отметить, что западная модель менеджмента персонала предприятия нефтегазового сектора применяется в корпорациях многих стран: США, Великобритании, Новой Зеландии, Австралии, Канады и многих других.

Ее основными чертами являются:

- наличие внешних акционеров, т. е. не связанных с корпорацией,

- разработанной законодательной основой, которая определяет права и обязанности управляющих, директоров и акционеров,

- механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, между акционерами.

Следующей характерной чертой западного менеджмента в управлении персоналом предприятий нефтегазовой сферы является стратегическое управление.

Стратегический менеджмент западных нефтегазовых корпораций направлен на обоснование и последующий выбор целей развития компании, которые способны привести ее к повышению конкурентоспособности. При выборе таких целей они закрепляются в долгосрочных планах, на их основе разрабатываются целевые программ, которые и обеспечивают достижения намеченных целей.

Стратегия позволяет сформулировать главные цели и основные пути их достижения так, что корпорация получает единое направление действий. При этом у нефтегазовых корпорации появляется необходимость в новых поисках и новых стратегиях.

Идея стратегического управления персоналом нефтегазовых предприятий запада основывается на системном и ситуационном подходах. С этой точки зрения компания - это «открытая» система. Для ее существования необходим анализ внешней и внутренней среды.

При стратегическом управлении возникает необходимость организационной стратегической структуры, которая представлена отделом стратегического развития. В каждый такой отдел входит несколько производственных подразделений корпорации, которые выпускают однотипную продукцию, используют идентичные ресурс и технологии и имеют общих конкурентов.

Количество таких отделов в корпорации обычно значительно меньше, чем количество производственных подразделений. Данные отделы отвечают за своевременную разработку продукции, которая была бы конкурентоспособна на рынке, и за ее сбыт.

Однако при данной структуре отвечать за принятие решений и за самые ответственные направления должен один человек (генеральный директор или владелец), которому могут помогать специальные помощники. Но принимать решение должен только один человек, иначе ему придется рано или поздно уйти, чтобы на его место пришел другой менеджер, способный выполнять данные функции.[9, c.152]

Следующей особенностью западной системы менеджмента в нефтегазовой отрасли, требующей рассмотрения, является партисипативное управление, то есть формы привлечения рабочих к управлению.

Для чего используется принцип привлечения рабочих к принятию решений и развитию организации. Здесь можно выделить несколько причин:

- В данном случае каждый сотрудник лучше понимает суть и цели своей компании, знание различных сторон ее жизни, тем самым облегчается процесс взаимообмена информацией.

- Участие сотрудников в процессе принятия решений приводит к тому, что эти решения, а соответственно и планы по их реализации становятся личными планами работников, тем самым работа помогает им достичь удовлетворения собственных потребностей, потому что каждый работник получает конкретный мотив к качественному и эффективному труду, также укрепляется командный дух.

- Все это приводит к тому, что работники компании получают возможность развивать себя как личность: они становятся открытыми к восприятию и усвоению новых навыков, новых знаний, расширяют свои личные возможности, а компания, между тем, приобретает дополнительные ресурсы для решения будущих задач.

Следующим фактором является объединение двух взаимоисключающих функций управления: оперативное руководство и планирование. Планирование перестает быть чем-то мешающим и ненужным, а становится составляющей процесса деятельности.

Хотя иногда партисипативное управление рассматривается как один из общих подходов к управлению человеком в нефтегазовой корпорации, а основной целью является совершенствование методов использования всего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление включает несколько направлений:

- право работников на самостоятельное принятие решений;

- разработка механизмов привлечения работников к процессу принятия решений (например, выделяют следующие: сбор необходимой для принятия решения информации, определение приемов и способов выполнения данного решения, сам процесс организации работ и т. п.);

- возможность работников самим следить за качеством и количеством выполненной ими работы;

- предоставление работникам возможности участвовать в совершенствовании деятельности и организации, и ее отдельных подразделений;

- создание условий для работников для организации рабочих групп по интересам. [8, c.127]

В настоящее время пользуются популярностью четыре основные формы привлечения рабочих к управлению нефтегазовыми корпорациями запада:

1. участие рабочих в контроле за уровнем труда и выпускаемой продукции на уровне цеха;

2. создание рабочих советов, где участвуют рабочие наравне с управляющими;

3. создание и совершенствование системы участия в прибыли;

4. предоставление возможности делегирования представителей рабочих для участия в советах директоров корпораций.

Еще одной важной чертой западного управленца является компетентность.

Она представляется в пяти аспектах: стратегическом, социальном, функциональном, управленческом, профессиональном.

Каждый аспект включает несколько факторов:

1. стратегическая компетентность:

- глобальное мышление;

- системное мышление;

- способность видения;

- способность решать проблему;

- безопасность отношений;

2. социальная компетентность:

- способность работать в международной команде;

- способность мотивировать и убеждать;

- способность к учебе и нововведениям;

- личное обаяние;

- способность к разрешению конфликтов;

3. функциональная компетентность:

- умение принимать решения;

- инициатива;

- умения, связанные с работой;

- гибкость в работе;

- выносливость в работе;

4. управленческая компетентность:

- организаторские способности;

- ответственность;

- сила убеждения;

- авторитет руководителя;

- поведение руководителя;

5. профессиональная компетентность:

- университетское образование;

- опыт линейной и штабной работы;

- работа в большинстве функциональных областей;

- зарубежный опыт работы;

- минимум два иностранных языка.

Системный подход к компетентности позволяет достигать высокого качества в управлении крупными добывающими компаниями, и не только приспосабливаться к изменениям внешней среды, но и превращать последние в поступательное организационное развитие. [12, c.184]

Таким образом, развитая инфраструктура, высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам управления способствуют формированию у управляющих западных нефтегазовых предприятия эффективной жизненной стратегии с учетом сочетания духовного идеализма с практичной рациональностью научных знаний.

Еще одной особенностью западного стиля управления персоналом нефтегазового предприятия является существование 3 типов ограничений:

1. вариативное позиционирование - определение номенклатуры товаров и услуг;

2. позиционирование на основе потребностей - выделение различных групп потребителей и ориентация на новую перспективную группу;

3. позиционирование на основе фактора доступности, т.е. применение специальных способов повышения удобства для потребителей.

Таким образом, позиционирование, если его понимать не просто как маркетинговую категорию, а как категорию конкурентной борьбы выполняет роль пространственно-временной комплексно-динамичной системы многомерной эффективности. Отправной точкой разработки стратегии западной нефтяной корпорации является определение релевантного позиционирования. Затем уже разрабатывается и внедряется концепция стратегии конкурентной борьбы, при которой взаимосвязь между процессами управления и производства и конкурентоспособностью поддерживается через контрольные точки, в которых определяется значимость и существенность отличительного признака стратегии, как ключевого фактора успеха в конкурентной борьбе.

2. Анализ системы управления персоналом в АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Акционерное общество «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» («КПО»), было создано в 1997 году путем подписания соглашения о разделе продукции между компаниями «Би Джи Груп», «Эни» и Правительством Республикой Казахстан в рамках программы .

В 1997 году партнеры по совместному предприятию и Полномочный орган, представляющий правительство Республики Казахстан, учредили компанию в целях освоения Карачаганакского месторождения. Было подписано Окончательное соглашение о разделе продукции (ОСРП), определившее условия совместного развития Карачаганака до 2038 года. С момента подписания этого соглашения в освоение месторождения было инвестировано почти 14 миллиардов долл. США. В ходе освоения Карачаганака, являющегося одним из самых сложных с технической точки зрения месторождений в мире, применялась самая передовая технология добычи углеводородов.

Основной целью АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» является укрепление своих лидирующих позиций среди нефтегазодобывающих компаний Республики Казахстан. Для достижения этой цели Компания планирует существенно расширить портфель своих нефтегазовых активов.

На первом этапе исследования управленческой структуры АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» необходимо определить тип кадровой политики в рамках классификации в зависимости от выбранной стратегии.

Исходя из классификации типов кадровой политики на предприятии, кадровую политику АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» следует отнести к типу превентивной кадровой политики. При использовании данного типа кадровой политики руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако имеет некоторое ограничение средств для влияния на нее.

В программах развития подобных организаций содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Также на подобных предприятиях разработана и использована адекватная система стимулирования мотивации труда. Зачастую у предприятий с данной формой кадровой политики существует проблема - разработка целевых кадровых программ.

Кадровая политика АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» принципиально ориентирована на собственный персонал. Такой вид организации политики называется закрытой.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит в основном из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Для выяснения положительных и отрицательных сторон двух видов кадровой политики возможной на предприятии необходимо провести сравнение этих двух типов, по основным кадровым процессам таблица 2.

Таблица 2 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

открытая

закрытая

1

2

3

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.

Эффективная адаптация за cчёт института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Из таблицы 2 видно, что к положительным сторонам закрытой формы кадровой политики следует отнести: эффективность адаптации нового персонала за счет использования так называемых «наставников» занимающихся введением новых сотрудников в производственный процесс; наличие у предприятий с данным типом организации кадровой политики собственных центров обучения и повышения квалификации персонала; обеспечение сотрудникам компании возможности карьерного роста; большое внимание уделяется вопросам мотивации стабильности, безопасности.

По всей видимости, при построении кадровой политики руководство акционерного общества руководствовалось сравнением характеристик двух этих типов кадровой политики.

Целью кадровой политики АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования управленческой структуры АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» учитывались следующие аспекты (Рисунок 4):

Размещено на http://www.allbest.ru/

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Аспекты формирования кадровой политики

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Рассмотрим основные мероприятия, направленные на улучшение управленческой структуры АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» (таблица 3).

Таблица 3 - Мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики.

Тип стратегии организации

Уровень планирования

Долгосрочный (стратегический)

Среднесрочный (управленческий)

Краткосрочный (оперативный)

Предпринимательская

Создание собственных (фирменных) институтов.


Подобные документы

  • Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.

    курсовая работа [961,2 K], добавлен 11.03.2014

  • Понятие, сущность и задача управления. Технология отбора и набора персонала. Расстановка и адаптация персонала. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО "ВПК". Совершенствование кадровой политики организации ЗАО "ВПК".

    курсовая работа [233,9 K], добавлен 22.09.2013

  • Методологические основы управления персоналом организации. Особенности и основные методы теории кадровой политики. Виды, этапы, специфика планирования личной карьеры. Служебно-профессиональное продвижение кадров, передовой опыт расстановки персонала.

    контрольная работа [22,4 K], добавлен 30.10.2013

  • Мировой опыт управления. Реализация европейской модели управления персоналом. Особенности японской модели управления персоналом. Специфика модели управления в США. Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских странах и в Украине.

    курсовая работа [46,4 K], добавлен 03.01.2011

  • Краткая характеристика организации и анализ технико-экономических показателей ее деятельности. Метоты управления персоналом в ПРУП "Минский завод шестерён". Анализ организации кадровой работы. Зарубежный опыт применения методов управления персоналом.

    курсовая работа [251,0 K], добавлен 23.03.2014

  • Изучение современной системы методов управления персоналом. Особенности организации службы управления персоналом на современном предприятии. Описание процесса обучения персонала. Система мотивации и стимулирования трудового поведения сотрудников фирмы.

    контрольная работа [26,9 K], добавлен 11.03.2015

  • Вопросы кадровой политики в организации. О стратегическом планировании управления кадрами в организации. Принципы подбора и расстановки персонала. Зарубежный опыт управления персоналом и его адаптация в условиях Казахстана. Мотивация труда.

    курсовая работа [70,6 K], добавлен 28.05.2003

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.