Методы построения системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОГАНИЗАЦИИ

1.1 Теория управления о роли человека в организации

В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Классические теории управления получили развитие в период с 1880-1930 г. Основателем классической теории управления считается Фредерик Тейлор (1856-1915) - инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности.

Основные взгляды Тейлора изложены в книгах "Управление предприятием" (1903), "Принципы научного управления" (1911). Основные идеи указанных работ:

- роль менеджеров;

- стимулирование и вознаграждение;

- нормирование работ.

В работах Ф.Тейлора также приводятся качества, которыми должен обладать хороший управленец:

- ум;

- образование;

- опыт;

- такт;

- сообразительность;

- честность;

- здравый смысл;

- здоровье.

Главная идея Ф. Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т. е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует совершенствовать систему оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

Таким образом, заслуга Ф. Тейлора и его последователей заключается в утверждении принципов научного управления:

- исследование каждого отдельного вида деятельности;

- отбор работников для выполнения определенных операций и их обучение;

- обеспечение работников необходимыми ресурсами;

-систематическое и правильное использование методов стимулирования;

- выделение, планирование в отдельный процесс управления;

Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Ф. Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером, теоретиком и практиком менеджмента Анри Файолем (1841-1925), который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них функции:

1. Планирование;

2. Организация;

3. Мотивация;

4. Контроль;

5. Координация.

Принципами сформулированными А. Файолем предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджера.

Принципы управления по Файолю:

1. Разделение труда - перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания.

2. Полномочия и ответственность - право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.

3. Дисциплина - необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.

4. Единоначалие - каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

5. Единство действий - группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели.

6. Подчинённость интересов - интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации.

7. Вознаграждение - наличие справедливых методов стимулирования работников.

8. Централизация - естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая.

9. Скалярная цепь - «цепь начальников», организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда.

10. Порядок - рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте.

11. Справедливость - уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность персонала - текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмент а.

13. Инициатива - предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.

14. Корпоративный дух - сплочённость работников, единство силы.

А. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление, как универсальный процесс, состоящий из несколько взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией.Теории «человеческих отношений» стали применяться с начала 1930 г.

Разрабатывая теорию «человеческих отношений», Мейо ставил следующие цели:

- повысить уровень мотивации человека к труду;

- психологически подготовить работника к принятию нововведений на производстве;

- улучшить качество организационных и управленческих решений;

- развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль;

- содействовать личностному развитию работника.

1.2 Концепция управления персонала

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

1.3 Методы построения системы управления персоналом

Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:

1. методы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом,

2. методы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод по­зволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания -- выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.

2. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Виды, этапы, планирование личной карьеры

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.

Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка персонала предусматривает:

· планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работника, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей);

· условия и оплата труда, которые определяются в контракте (размер гарантированной оплаты, премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии);

· планомерное движение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам).

Исходными данными для расстановки кадров являются:

· модели служебной карьеры;

· философия предприятия;

· Кодекс законов о труде;

· материалы аттестационной комиссии;

· контракт сотрудника;

· штатное расписание;

· должностные инструкции;

· личные дела сотрудников;

· Положение об оплате труда;

· Положение о расстановке кадров.

Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).

Различают несколько видов карьеры:

1. Ситуационная. Такой карьерой распоряжается его Величество Случай. Не нужно заранее учитывать какие-то факторы планирования карьеры - сами придут.

2.Зависимая (от начальника). Здесь концентрируется внимание на ЛПР (лицо принимающее решение), от которого зависит карьераЛюди в этом случае формируют свою работу «под начальника»: угодничество, подхалимство, подсиживание, доносительство. Поэтому образно такую карьеру называют лакейской, подхалимской, «лизальной», угоднической..

3. От развития объекта. Сначала руководитель возглавляет небольшое подразделение, а затем добивается развития его или превращение в более крупное с изменением занимаемой должности.

4. Собственноручная. Люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам себе прокладывает дорогу в должностных «джунглях», т.к. такому напору профессионализма невозможно противостоять.

5. «По трупам». Карьерные интересы превалируют в жизни - человек ни перед чем не останавливается в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. Он использует различные методы и приемы уничтожения соперников.

6. Системная. Карьера увязывает в единое целое различные составные части карьеры и требует создания организационного фундамента ее планирования.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестниц лестницу научных степеней и званий. Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.

Выделяется еще одна разновидность карьеры -- центростремительная, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.

Следовательно, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов:

1.Предварительный(До 25 лет). Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности. Безопасность, социальное развитие

2.Становление.(До 30 лет). Освоение работы, развитие профессиональных навыков. Социальное признание, независимость

3. Продвижение(До 45 лет). Профессиональное развитие. Социальное признание, самореализация.

4. Завершение(После 60 лет). Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. Удержание социального признания.

5. Пенсионный(После 65 лет). Занятие другими видами деятельности. Поиск самовыражения в новой сфере деятельности.

Планирование деловой карьеры - определение путей, ведущих к достижению ее цели.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе, как в собственной фирме, так и за ее пределами и необходимые для этого меры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Средством реализации плана карьеры являются успешная работа в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.

2.2 Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Система служебно-профессионального продвижения - это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, в нашей стране система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов вузов и практикантами. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят отбор наиболее способных, склонных к руководящей работе студентов и осуществляют подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

Третий этап - работа с руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным руководителям низшего звена присоединяется часть работников, повысивших свою профессиональную квалификацию и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации.

Четвертый этап - работа с руководителями среднего звена управления. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. На основе анализа личных качеств и профессиональных знаний, специалистов подразделений управления персоналом составляет индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - сложный процесс. Одна из главных трудностей - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

При отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, уровень знаний, организаторские способности, способность к руководству системой управления, морально-этические черты характера.

2.3 Передовой опыт практики расстановки персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексном оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1.Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2.Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3.Движение кадров. Повышение, перемещение, понижение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненными интересам.

4.Увольнение персонала. Работник меняете место работы в связи с неудовлетворенностью трудом или несоответствием рабочему месту.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы по итогам проведенного теоретического и практического исследования сделаем следующие выводы.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Успех работы фирмы обеспечивают работники, занятые в ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Вполне естественно, что на каждом крупном предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

Таким образом, цель формирования персонала организации - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении

В результате ухода от централизованной системы управления экономикой перед организациями стали вставать принципиально новые проблемы и задачи связанные с управлением человеческими ресурсами в соответствие с требованиями, предъявляемыми рыночной экономикой. Проблемы, с которыми в настоящее время сталкиваются службы персонала можно разделить на две группы. Первая группа проблем связана с управлением человеческими ресурсами в сложной социально-экономической ситуации. Вторая -- с недостатками организации службы управления персоналом

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

управление персонал кадровый

1. Беккер И.О., Вилкова Л.Г. Менеджмент процессов (2007.-384с.)

2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учеб. -М., ИНФРА-М, 2007-368с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.(2006-4-е изд.,670с.)

4. Генкин Б.М. Основы управления персоналом-М,2009.-329с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент (2010,4-е изд.,512с)

6. Гурова Л.С. Психологические аспекты отбора персонала.// Деловой журнал-№6.-2007-с. 12-16

7. Дашков С.В. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов - М.,2007-284с.

8. Друкер П., Макьярелло Дж.А. Менеджмент. ( 2010.-704с.)

9. Дуракова И.Б. Управление персоналом :отбор и наем - Воронеж,2011.-423с.

10. Егорин А.П. Управление персоналом : Учебник для вузов.-3-е изд.-Н.Новгород. НИМБ, 2007.-720с.

11. Иванова С.В. Искусство подбора персонала : как оценить человека за час-М, 2010.-326с.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом : учеб. Пособие для СПО/ Кибанов А.Я.,-М.: КиноРус, 2010.-208с.

13. Кибанов А.Я. Основы управления персонала : учеб. для вузов/ Кибанов А.Я.,-М.: ИНФРА-М, 2011.-447с.

14. Киржнер Л.А., Кисенко Л.П. Менеджмент организации.(2009.-698с.)

15. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора персонала-М, 2008.-400с.

16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом : исследование, оценка, обучение : учеб. для бакалавров. 2013.-492с.

17. Морозова И.Н. Эффективный работник. Технологии подборка персонала-М, 2006.-192с.

18. Полунаров В.Л. Основы менеджмента.(2008.-240с.)

19. Потемкин В.А. Управление персоналом//Потемкин В.А.,-СПб. : Питер, 2010.-432с.-(Учебник для вузов).

20. Рогожин М.Ю.,-М. : Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе : практ. Пособие : Альфа-Пресс, 2009.-176с.

21. Хальцбаур У.А. Event-менеджмент.2007, 2-е изд., 384с.

Размещено на Allbest.ru