Формы и методы реализации кадровой политики

Особенности управления персоналом в современных условиях. Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации. Основные направления реализации кадровой политики организации. Совершенствование процесса аттестации персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 16.08.2012
Размер файла 2,6 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ФОРМЫ И МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Особенности управления персоналом в современных условиях

1.2 Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации

1.3 Основные направления реализации кадровой политики организации

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СОСТАВЛЯЮЩИХ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «КОНЦЕРН ЭНЕРГОМЕРА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Концерн Энергомера»

2.2 Анализ наличия и использования персонала ОАО «Концерн Энергомера»

2.3 Реализация основных направлений кадровой политики в работе с персоналом предприятия

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Совершенствование процесса реализации кадровой политики ОАО «Концерн Энергомера»

3.2 Разработка предложений по совершенствованию процесса аттестации персонала как одного из направлений кадровой политики предприятия

Заключение

Список использованных источников

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития экономики уже недостаточно обладать финансовыми и материальными ресурсами для эффективного развития бизнеса. Сегодня все большую роль в долгосрочном успехе компаний играет их умение создавать, накапливать и использовать интеллектуальный потенциал.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются:

­ отбор, найм и продвижение кадров,

­ подготовка кадров,

­ максимальный коэффициент постоянства состава работников,

­ совершенствование материальной и моральной оценки труда работников.

Все это является составляющими кадровой политики организации, которая лежит в основе управления трудовыми ресурсами организации.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Главной задачей службы управления персоналом является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала. Этим обусловлена актуальность данной дипломной работы.

В качестве объекта исследования нами выбрано ОАО «Концерн Энергомера» (сокращенно Концерн или Компания) - одно из крупнейших предприятий г. Ставрополя. Данное предприятие занимается производством метеорологического оборудования, счетчиков, щитового оборудования.

Предметом исследования является кадровая политика как составная часть управления персоналом, а также ее эффективность в современных условиях.

Период исследования - 2008 - 2010 годы.

Главной целью дипломной работы является исследование кадровой политики ОАО «Концерн Энергомера», анализ и оценка ее эффективности, а также разработка практических рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия в области управления кадрами.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

- изучить сущность и особенности управления персоналом в современных условиях;

- охарактеризовать содержание кадровой политики и выявить ее роль в управлении персоналом организации;

- изучить основные направления реализации кадровой политики организации;

- дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

- провести анализ наличия и использования персонала ОАО «Концерн Энергомера»;

- дать характеристику основных направлений кадровой политики в работе с персоналом предприятия;

- выявить основные направления совершенствования процесса реализации кадровой политики предприятия;

- разработать предложения по совершенствованию процесса аттестации персонала как одного из направлений кадровой политики предприятия;

Методологическую базу исследования образуют системный анализ, структурно-динамический анализ, статистический анализ; методы сравнения, обобщения, формализации и экономико-математические методы.

Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента и управления персоналом, а также информация из сети Интернет по данной тематике.

Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая включает введение, три главы, заключение, список использованных источников из 40 наименований и 13 приложений.

В первой главе нашего исследования рассмотрены основные формы и методы реализации кадровой политики в управлении персоналом организации.

Вторая глава включает оценку составляющих кадровой политики исследуемого предприятия.

В третьей главе исследования представлены основные направления совершенствования реализации кадровой политики предприятия.

Текст работы изложен на 92 страницах машинописного текста, содержит 18 таблиц и 15 рисунков.

ГЛАВА 1. ФОРМЫ И МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Особенности управления персоналом в современных условиях

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека [1].

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено, можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей, работающих в организации.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии [12].

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку [3].

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом [24].

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Только тогда можно говорить об эффективности управления на предприятии, если эти группы целей непротиворечивы.

Управление персоналом предприятия преследует следующие цели:

- помощь фирме в достижении общих целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение предприятия высококвалифицированными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу на данном предприятии.

Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом - достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве [5].

Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации, переподготовка [6].

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц [17].

В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отдел охраны труда, отдел кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовых отношений).

Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов [8].

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления [29].

Президент школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

- человек - основа корпоративной культуры: успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; то есть когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен;

- менеджмент для всех; управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»);

- эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли;

- взаимоотношения как критерий успеха; принцип «клиент, прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия, прежде всего»;

- качество как критерий эффективности, то есть необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса и качество организации;

- команды как критерий успеха организации: все работающие в организации являются сотрудниками: все они члены социальной группы (команды), все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад, как в успех, так и провалы организации;

- обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации [15].

В различных организациях применяются различные виды систем управления персоналом, но схема их формирования единая. Методология формирования системы управления персоналом представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Методология формирования системы управления персоналом организации

Как видно из рисунка 1 методология формирования системы управления персоналом организации включает методы управления персоналом, процесс управления персоналом, технологию управления персоналом и социально-психологический аспект.

Основными функциями управления персоналом организации являются: управление численностью, производительностью и стимулированием труда.

Управление персоналом базируется на следующих принципах: человек - основа корпоративной культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество - критерии успеха организации, обучение - ключ к развитию и переменам [27].

На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что управление персоналом сегодня приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия.

Так же мы выяснили, что основной целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

После того как нами были выявлены особенности управления персоналом в современных условиях, мы считаем необходимым рассмотреть содержание кадровой политики и определить ее роль в управлении персоналом организации. Этому посвящен следующий раздел нашего исследования.

1.2 Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации

управление персонал аттестация кадровый

Одна из важнейших задач российской экономики - достижение максимального эффекта от использования кадрового потенциала. Реализация этой задачи является основной целью разработки кадровой политики организации [23].

Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, управление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности [30].

Кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом [21].

В более узком смысле, кадровая политика - это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами [5].

Объектами кадровой политики являются:

- планирование персонала;

- поддержание занятости (в том числе молодежи);

- организация обучения;

- стиль, методы руководства;

- стимулирование;

- решение социальных проблем;

- обмен информацией.

Через разработку кадровой политики осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах - философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения о том, что работа с кадрами носит только административный характер [18].

Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

- обеспечение подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

- обеспечение мотивации персонала на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала организации, привлечение рабочей силы, повышение квалификации; кадровый контроль и т. д.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда [22].

Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Место и роль кадровой политики в системе управления персоналом представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Система управления персоналом

Как мы видим на рисунка 2 кадровая политика является одним из составляющих элементов системы управления персоналом. При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

- сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

- количественное и качественное планирование штатных должностей;

- организация профессионального кадрового маркетинга;

- введение в специальность и адаптация сотрудников;

- повышение квалификации;

- структурирование и планирование расходов на персонал;

- управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

- определение уровней руководства;

- регулярный сбор и обработка информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации [13].

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки);

- отношение к капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;

- отношение к внутриорганизационному движению кадров;

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

- кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия, в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;

- кадровая политика должна быть достаточно гибкой, то есть она должна быть, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы), динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации;

- поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей;

- кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики - принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство [24].

Таким образом, кадровая политика в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений [8].

В следующем разделе нашего исследования мы рассмотрим основные направления реализации кадровой политики, основные этапы, а также факторы, оказывающие влияние на процесс разработки кадровой политики организации.

1.3 Основные направления реализации кадровой политики организации

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития [14].

Формирование кадровой политики можно разбить на этапы.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий [6].

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные принципы отдельных направлений кадровой политики

Основные направления кадровой политики

Принципы направлений кадровой политики

1

2

Управление персоналом организации

принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации.

Подбор и расстановка персонала

принцип соответствия определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

принцип профессиональной компетенции определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

принцип практических достижений определяет наличие определенного уровня опыта;

принцип индивидуальности определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы.

Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

принцип конкурсности определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

принцип ротации определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали.

Оценка и аттестация персонала

принцип отбора показателей оценки определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

принцип оценки выполнения заданий определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям.

Развитие персонала

принцип повышения квалификации определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

принцип самовыражения определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

принцип саморазвития определяет необходимость развития при наличии способности к этому.

Мотивация и стимулирование персонала

принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

принцип мотивации определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Так, например, формирование кадрового резерва может быть включено в направление обеспечения организации кадрами или развитие персонала может рассматриваться, в том числе, с точки зрения управления изменениями в организации 26.

В таблице перечислены шесть направлений кадровой политики, однако в зависимости от специфики деятельности организации акценты могут быть расставлены на отдельные составляющие этих направлений или направления могут объединяться.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. На ее формирование и развитие влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды - те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

- цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации - в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики) 20.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики [18].

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.

Основными этапами проектирования кадровой политики являются: нормирование, программирование и мониторинг персонала 13.

Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием [17].

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подбор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда [15].

Итак, в данном разделе исследования мы выяснили, что на формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы. Основными этапами проектирования кадровой политики являются: нормирование, программирование и мониторинг персонала.

В следующей главе нашего исследования нами будет проведена оценка составляющих кадровой политики одного из крупнейших предприятий г. Ставрополя. - ОАО «Концерн Энергомера».

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СОСТАВЛЯЮЩИХ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «КОНЦЕРН ЭНЕРГОМЕРА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Концерн Энергомера»

«Концерн Энергомера» является открытым акционерным обществом, основной целью которого является получение прибыли.

Задачи Концерна в целом направлены на повышение степени удовлетворённости клиентов, на повышение профессионализма персонала, разработку инноваций. Кроме того, компания добивается максимально полного и эффективного использования ресурсов, уменьшая потери и снижая издержки.

Местонахождение ОАО «Концерн Энергомера»: Россия, Ставропольский край, 355029, г. Ставрополь, ул. Ленина, 415 А. Благоприятные условия хозяйствования [19].

Основными видами деятельности концерна, в соответствии с уставом, представленным в приложении 1 являются:

1. Производство и разработка:

- Электротехнического приборостроения.

- Электронных материалов и компонентов.

- Сельскохозяйственного машиностроения.

- Сельскохозяйственной продукции.

2. Оказание следующих услуг:

- Аудиторские и бухгалтерские услуги.

- Юридические услуги.

- Консалтинговые услуги.

- IT - услуги.

- Услуги по отбору, приему и обучению персонала.

- Услуги финансового консалтинга.

- Услуги по развитию производственных систем.

- Услуги генерального заказчика в строительстве.

- Услуги риск менеджмента.

Концерн «Энергомера» является крупнейшим в России производителем электронных счётчиков электроэнергии и метрологического оборудования. Занимаемая Концерном доля составляет 24% на рынке счётчиков и 85% на рынке метрологического оборудования. Объём реализации данной электротехнической продукции в РФ с 2002 года увеличился более чем в 2 раза и составил в 2008 голу почти 950 млн. руб.

Вторе по значимости направление деятельности - производство оборудования электрохимической защиты от коррозии подземных трубопроводов и сооружений. Доля Концерна на этом рынке составляет45%.

Третье место в структуре производства электротехнической продукции занимает низковольтная аппаратура, используемая для учёта и распределения электрической энергии в жилом секторе и на промышленных предприятиях, для защиты человека от поражения электрическим током, для предотвращения хищения электрической энергии и пожаров при коротких замыканиях.

Номенклатура продукции:

1). Счетчики электроэнергии:

- Счетчики электроэнергии многофункциональные микропроцессорные универсальные.

- Счетчики электроэнергии региональных и территориальных энергосистем.

- Электросчетчики реактивной энергии.

- Электросчетчики бытового назначения.

- Дополнительное оборудование.

2). Метрологическое оборудование:

- Установки поверки электросчетчиков.

- Переносное метрологическое оборудование.

- Счетчики эталонные.

- Дополнительное оборудование для поверки счетчиков электроэнергии.

3) Низковольтная аппаратура:

- Устройства защитного отключения одно- и трехфазные.

- Выключатели автоматические.

- Ограничители импульсных напряжений.

4). Оборудование для электрохимической защиты подземных трубопроводов:

- Выпрямители для катодной защиты.

- Системы телемеханизации средств электрохимической защиты.

- Оборудование для защиты от блуждающих токов.

- Дополнительное оборудование.

5). Щитовое оборудование

- Однофазные и трехфазные учетно-распределительные щитки.

- Распределительные квартирные щитки.

- Щиты этажные.

- Шкафы учета электроэнергии, устройства вводные.

- Корпуса для щитового оборудования.

Миссия компании ОАО «Концерн Энергомера» заключается в содействии развитию и благополучию России, путем удовлетворения спроса страны в надежной электротехнической продукции; предоставления своим клиентам качественных товаров и услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам.

Для реализации миссии необходимо повышать степень удовлетворённости клиентов, профессионализм персонала, особое внимание следует уделять разработке инноваций. Кроме того, компании следует стремиться к максимально полному и эффективному использованию ресурсов, уменьшая потери и снижая издержки.

ОАО «Концерн Энергомера» образован 25 января 1994 года в городе Ставрополе. Первоначальный Уставный капитал: 15 тыс. руб. (в текущей номинации).

По состоянию на 31.12.2010 г. размер уставного капитала ОАО «Концерн Энергомера» составил 627 967 010 (шестьсот двадцать семь миллионов девятьсот шестьдесят семь тысяч десять) рублей, что соответствует 627 967 010 акций, номинальной стоимостью 1 (один) рубль за одну акцию [19].

Рассмотрим макро и микроокружение предприятия.

I. Макроокружение организации.

1. Экономическая среда. Организация осуществляет свою деятельность в условиях устойчивого экономического роста. Рост ВВП в среднем за 2011 год составил 4,3 %.

Планомерное снижение инфляции с 18,6% в 2001 году до 6,2% в 2011 году наряду с укреплением курса рубля способствовала стабильности развития организации.

Важное значение для деятельности Концерна имеет стабильное развитие нефтегазового сектора экономики. Развитие рынка электросчётчиков в ближайшие годы будет проходить в условиях роста стоимости электроэнергии и повышения значимости точного учёта её потребления, развития оптового рынка электроэнергии, реформирования энергетики и появления новых обособленных подразделений и точек учёта, преобразования коммунальной энергетики. Компания предполагает, что влияние этих факторов в совокупности обеспечит ежегодный рост рынка электросчётчиков на уровне 20%.

2.Социополитическая среда. Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках выработанных стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся коренному пересмотру несколько раз в течение года.

Принятая государством Стратегия развития финансового рынка России и рынка ценных бумаг, а также активная деятельность по созданию и развитию инфраструктуры фондового рынка создаёт благоприятные условия для размещения акций Компании на открытом рынке. Активное проведение государством макроэкономической политики, стимулирующей приток иностранных инвестиций, создаёт благоприятные предпосылки для вывода ценных бумаг Компании на международную арену.

Потенциал роста рынка низковольтного оборудования определяется динамикой развития жилищного строительства. Согласно данным Федерального агентства по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству РФ, объёмы жилищного строительства планируется увеличить с 41 млн. м2 в 2008 году до 145 млн. м2 в 2012 году.

Утверждены и профинансированы федеральные программы на 2012 год по реконструкции старого жилья и переоснащению зданий учебных заведений. Влияние этих факторов в совокупности должно привести к росту потребности в щитовом оборудовании и устройствах защитного отключения в 2012 году на 30-40%.

3. Технологическая среда.

Расходы на НИОКР по федеральной целевой программе "Национальная технологическая база" на 2007 - 2011 годы согласно бюджету РФ составляют 430 000 млн. руб.

4. Международная среда. Активное взаимодействие России со странами СНГ, множественность хозяйственных связей, обусловленных особенностями исторического развития, создаёт благоприятную атмосферу для сбытовой деятельности Концерна за пределами РФ.

II Микроокружение организации.

1. Поставщики

По данным 2010 года 80,5% поставщиков Концерна приходиться на Россию и страны ближнего зарубежья, 19,5% - страны Западной Европы и Азии.

На конец 2011 года закупки по номенклатуре основного производства осуществлялись у 145 поставщиков комплектующих изделий и 115 поставщиков материалов. Одной из основных задач Компании является сокращение числа поставщиков монополистов.

2. Клиенты.

Клиентами Концерна являются:

- энергетические комплексы

- коммерческие фирмы

- розничные потребители

- производственные предприятия

- нефтегазовые комплексы

- строительные комплексы

- производители щитового оборудования

- коммунальные хозяйства и др.

Счётчики и метрология. Основными потребителями средств учёта электроэнергии и метрологического оборудования, произведенных в Концерне, являляются энергетические компании (АО-энерго), предприятия коммунальной энергетики, энергосбытовые предприятия, строительные компании, организации и предприятия, входящие в структуру ОАО «РЖД».

Наибольшая доля общего объема продаж этого оборудования приходится на энергетические компании (АО-энерго) - 56%. Концерн активно участвует в конкурсных торгах, проводимых на электронной площадке РАО «ЕЭС России», что позволяет ежегодно увеличивать объём продаж оборудования этим компаниям.

В целом клиентская база в 2011 году увеличена в 3,75 раза -- до 4,5 тыс. клиентов.

В 2011 году география продаж средств учёта электроэнергии и метрологического оборудования Концерна включала 75 регионов России и 8 стран ближнего зарубежья.

Оборудование электрохимзащиты. Основными потребителями оборудования электрохимической защиты, произведённого в Концерне, в 2010 году являлись крупные компании нефтегазового сектора (в том числе ОАО «Газпром», ОАО «АК «Транснефть», ОАО «АК «Транснефтепродукт»), компании химической отрасли, независимые производители газа и региональные газораспределительные организации, а также предприятия жилищно-коммунального хозяйства. Оборудование электрохимической защиты производства Концерна «Энергомера» применялось при строительстве магистрального газопровода «СРТО-Торжок», Балтийской трубопроводной системы, нефтепровода «Андреевка -Черкассы (Уфа) - Субханкулово - Альметьевск - Кстово», нефтепровода «Кстово - Ярославль - Кириши -Приморск», а также при реконструкции объектов действующей системы трубопроводного транспорта России и стран СНГ.

3. Конкуренты. Основные участники рынка счётчиков и метрологии представлены в таблице 2.

Таблица 2

Доли основных участников рынка счётчиков и метрологии (по количеству производимой продукции)

Производитель

2008

2009

2010

Приборы учёта электроэнергии

ОАО «ЛЭМЗ» (г. Санкт-Петербург)

25%

29%

25%

ОАО «Концерн Энергомера»

24%

22%

15%

ОАО «МЗЭП» (г. Москва)

18%

22%

29%

ВЗАО «АСЭН» (г. Мытищи)

11%

12%

13%

Метрологическое и поверочное оборудование

ОАО «Концерн Энергомера»

80%

80%

80%

ОАО «НИИ Электромера» (г. Санкт-Петербург)

10%

10%

10%

ООО «Марс-Энерго» (г. Санкт-Петербург)

10%

10%

10%

Согласно представленным данным, основную долю на рынке приборов учета электроэнергии занимает ОАО «ЛЭМЗ» г. Санкт-Петербург, ОАО «Концерн Энергомера» в 2008-2009 г. находился на втором месте, в 2010 г. на второе место вышло ОАО «МЗЭП» г. Москва, Концерн располагается на третьем месте, что говорит об ослаблении позиции на рынке.

Ситуация на рынке метрологического оборудования гораздо более стабильная. Концерн занимает 80% доли рынка.

Основные участники рынка оборудования электрохимической защиты представлены в таблице 3.

Таблица 3

Доли основных участников рынка оборудования электрохимической защиты (по количеству производимой продукции)

производитель

2008

2009

2010

ОАО «Концерн Энергомера»


Подобные документы

  • Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

    курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014

  • Эволюция подходов в управлении персоналом организации в России. Содержание, цели и принципы кадровой политики. Анализ факторов взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития предприятия. Кадровое планирование, привлечение и аттестация персонала.

    дипломная работа [228,5 K], добавлен 25.02.2015

  • Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Типы кадровой политики. Реализация целей и задач управления персоналом. Подбор, обучение и расстановка рабочих. Мотивация к труду.

    реферат [22,6 K], добавлен 03.05.2004

  • Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.

    дипломная работа [130,9 K], добавлен 20.10.2011

  • Основные направления и проблемные аспекты кадровой политики организации, подходы к ее формированию и методы реализации, основные типы. Организационно-экономическая характеристика предприятия и оценка его кадровой политики в области социальных отношений.

    дипломная работа [139,2 K], добавлен 12.12.2013

  • Роль кадровой политики в системе управления персоналом, ее типы, технология и принципы формирования, основные показатели эффективности. Анализ кадровой политики в ОАО "Седьмой континент", перспективы и разработка направлений ее совершенствования.

    дипломная работа [195,2 K], добавлен 07.10.2013

  • Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.

    курсовая работа [273,9 K], добавлен 03.03.2016

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.