Аттестация сотрудников ОАО «Концерн Энергомера» проводится с целью определения соответствия квалификации работников занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения квалификации. Положение об аттестации представлено в приложении 10.

Анкета аттестации является главным документом аттестационной комиссии и включает 18 разнообразных вопросов (качеств). Анкета аттестации сотрудников ОАО «Концерн Энергомера» представлена в приложении 11.

Основными критериями оценки сотрудников в соответствии с анкетой являются:

1. Качество работы. Оценка «отлично» ставится в том случае, если Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя. Оценка «неудовлетворительно» ставится, если качество работы достаточно низкое, требуются постоянные проверки и исправления.

2. Объем работ (количество). Работа выполняется в запланированном объеме. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут - «отлично». Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ - «неудовлетворительно».

3. Присутствие на работе (дисциплина). В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя - «отлично». Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии - «неудовлетворительно».

4. Лояльность к организации (отделу). Уважительное отношение к организации. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией - «отлично». Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег, как на работе, так и за ее пределами - «неудовлетворительно».

По результатам проведения аттестации комиссия выносит решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично - достоин повышения;

- хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Директор или менеджер по персоналу проводит личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой обсуждаются: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в аттестационный лист. в соответствии с приложением 12 [19].

Применяемая в настоящее время система аттестации сотрудников Концерна, на наш взгляд требует определенной доработки, т.к. не позволяет в полной мере оценить насколько профессиональный уровень сотрудника отвечает требованиям занимаемой должности, вследствие чего, может быть принято неверное решение в отношении повышения работника по служебной лестнице или направлении его на обучение.

Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

Анкета для проведения аттестации сотрудников, которая по нашему мнению позволит более полно оценить уровень профессиональной подготовки сотрудников ОАО «Концерн Энергомера» представлена в Приложении 13.

Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т. е. выделен пункт 7.

Например, по категории «Самостоятельность» если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 («В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно»), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 («Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом»), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов. Наконец, за последнюю отмеченную строку 1.7 («Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений») аттестуемый по этой категории получает 1 балл. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное - 14.

Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов.

Общая максимальная сумма по анкете «Аттестация», заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.

В Концерне разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например, ночной сторож - от 1 до 6, менеджер по персоналу - от 6 до 11, инженер - от 7 до 12, мастер - с 8 по 13 разряд и так далее. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду:

- 58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;

- от 59 до 115 баллов - следующий разряд;

- от 116 до 173 баллов - следующий разряд;

- от 174 до 231 балла - следующий разряд;

- от 232 до 289 баллов - следующий разряд;

- от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.

Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата.

Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется менеджером по персоналу); анкета «Аттестация» (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником).

Аттестационный лист заполняется менеджером по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности.

Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой «Аттестация», заполненной непосредственным руководителем и с аттестационным листом.

Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет:

- на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;

- определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.

Кроме этого по нашему мнению, кадровая служба Концерна совместно с его руководством должны проводить оценку соответствия каждого работника требованиям рабочего места.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик -- требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в ОАО «Концерн Энергомера» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил», представленной на рисунке 15.

1……………………2

1 2………….3………4

………………………….1…………………..2………3

…………………………

Рис. 15. Анализ поля сил

Потенциальные движущие силы:

1. Неиспользованные возможности. Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.

2. Желание персонала. Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

1. Повышение эффективности использования трудового потенциала. В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

2. Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям. В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

3. Рост творческой активности. Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

4. Укрепление дисциплины. Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное понимание.

2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности.

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Способы преодоления сопротивлений изменению представлены в таблице 17.

Таблица 17

Способы преодоления сопротивления изменению

Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случаях.

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия необходимо оценить эффективность кадровой политики с помощью метода экспертных оценок. Оценка социально-экономической эффективности данных мероприятий приводится в таблице 18.

Таблица 18

Оценка социально - экономической эффективности мероприятий

Сравнивая таблицы 17 и 18 необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.8 балла при использовании предложенных рекомендаций.

Введение новой системы аттестации не потребует от руководства Концерна значительных затрат материальных и трудовых ресурсов, а приведение ее в исполнение можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом. Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге новая система аттестации может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Заключение