45%

34%

30%

ОАО «Сигнал» (г. Ставрополь)

34%

42%

41%

ООО НПП «Дон-Инк» (г. Ростов на Дону)

12%

15%

16%

ООО ПП «Континиум» (г. Уфа)

9%

9%

12%

Согласно данным таблицы 3, в 2008 г. Концерн занимал основную долю на рынке оборудования электрохимической защиты в 2009-2010 г. Концерн оказался на втором месте, на первое место вышло ОАО «Сигнал» г. Ставрополь. Это говорит о том, что Концерну необходимо укреплять свои конкурентные позиции.

Из 4 стратегических альтернатив: Ограниченный рост, Рост, Сокращение, а также сочетание этих трех стратегий - компания в целом придерживается стратегии Роста, осуществляя её путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Перспективная стратегия развития Концерна «Энергомера» до 2014 года направлена на достижение долгосрочной эффективности бизнеса, расширение присутствия Концерна на российском и внешнем рынках, обеспечение роста его прибыльности и капитализации.

Выбор такой стратегии определяют складывающаяся динамика развития и высокий потенциал роста рынков, на которых компания осуществляет свою деятельность. Так, ежегодный темп роста объёмов рынка электросчётчиков в три года (в течение 2008-2010 гг.) достигал 20-25%. Доля, занимаемая Концерном на данном рынке, по итогам 2010 года составила 24%.

Развитие рынка электросчётчиков в ближайшие годы будет проходить в условиях роста стоимости электроэнергии и повышения значимости точного учёта её потребления, развития оптового рынка электроэнергии, реформирования энергетики и появления новых обособленных подразделений и точек учёта, преобразования коммунальной энергетики. Полагается, что влияние этих факторов в совокупности обеспечит ежегодный рост рынка электросчётчиков на уровне 20%.

Основными потребителями продукции Концерна на этом рынке будут оставаться региональные энергетические компании, сетевые предприятия, предприятия коммунальной энергетики, генерирующие компании России и стран ближнего зарубежья. В каждом из этих сегментов Концерн планирует к 2014 году увеличить свою долю до 40-45%.

Концерн намерен также в ближайшие 5 лет увеличить экспорт продукции в страны дальнего зарубежья на 20% от всего объёма выпуска. Для реализации поставленной задачи в организационной структуре компании формируются новые подразделения, нацеленные на продвижение продукции в эти страны.

Стабильное развитие нефтегазового сектора экономики России и достижения Концерна в области создания новых продуктов электрохимической защиты дают основания планировать рост объёма продаж этого оборудования не менее чем в два раза и увеличение доли компании на рынке к 2014 году до 50-60%.

Перспективным для Концерна является развитие производства автоматизированных систем коммерческого учета электроэнергии. В планах компании - совершенствование выпускаемых систем, доведение их до уровня лучших мировых разработок, отладка технологий монтажа и сдачи объектов «под ключ». Компания намерена повысить свою долю в сегменте промышленных предприятий и бытового сектора в ближайшие 5 лет до 15 -20%.

В целом объём продаж Концерна в ближайшие 5 лет планируется увеличить в 2,3 раза относительно достигнутого в 2010 году уровня и довести его до 3 млрд. рублей в год. Объём прибыли от реализации будет увеличен за этот же период в 2,5 раза и доведён до 450 млн. рублей.

ОАО «Концерн Энергомера» построено на основе линейно-функциональной организационной структуры. Структура ОАО «Концерн Энергомера», утвержденная генеральным директором В.И. Поляковым представлена в приложении 2. Ее основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: маркетинг, персонал, закупки, финансы.

Руководство совместно координирует работу всех подразделений организации. Ответственность и полномочия руководства организации отражены в их рабочих инструкциях. Рабочая инструкция ведущего менеджера по персоналу представлена в приложении 3.

С точки зрения норм управляемости данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня. Из ОСУ видно, что наибольшая нагрузка идет на директора по продажам, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из под контроля. Эта линия является «узким местом» в ОСУ. Также большая нагрузка приходится на директора по экономике и финансам.

Наибольшая нагрузка в управлении отделами идет на директора по продажам, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из под контроля. Эта линия является «узким местом» в системе управления предприятием. Здесь можно выделить также ситуацию, в которой отделы продаж занимаются работой, которая по своему содержанию более соответствует работе отдела маркетинга (это исследование рынка потребителей и конкурентов). В результате много времени уходит на исследование рынка, а не на поиск покупателей и оформление сделок. В идеале эту информацию отдел маркетинга должен предоставлять отделу продаж в готовом виде, для наилучшего использования в сфере реализации продукции.

Корпоративное управление в компании направлено на обеспечение баланса интересов компании и её акционеров, соблюдение законных интересов клиентов компании и её инвесторов.

Высшим органом управления Концерна является общее собрание акционеров. Руководство обществом в период между собраниями осуществляет Совет директоров. Совет директоров является коллегиальным органом управления Концерна, осуществляет общее руководство его деятельностью, за исключением решений вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом общества к компетенции общего собрания акционеров Концерна и исполнительного органа. Целями деятельности Совета директоров являются: обеспечение достижения наибольшей прибыли, устойчивого финансово-экономического положения, высокой конкурентоспособности Концерна, защита прав и законных интересов акционеров, осуществление контроля за исполнительными органами, обеспечение полноты, достоверности и объективности публичной информации о деятельности Концерна. Для реализации целей Совет директоров руководствуется следующими принципами:

- принятие решений на основе достоверной информации о деятельности общества;

- обеспечение прав акционеров на участие в управлении делами общества;

- при принятии решений достижение баланса интересов различных групп участников корпоративных отношений.

В Концерне действует корпоративный секретарь, полномочия которого определены «Положением о корпоративном секретаре». Концерн возглавляет генеральный директор, который организует всю работу компании и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет организацию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом Концерна, заключает договора, издает приказы по компании, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников Концерна, открывает в банках счета организации.

В соответствии с Уставом в Концерне действует Совет директоров в количестве 7 человек. В составе Совета директоров - один независимый директор. Председателем Совета директоров избрана Л.И. Фартусова. Полномочия Совета директоров определены действующим в Концерне «Положением о Совете директоров», которое утверждено общим собранием акционеров 13.11. 2004 года.

Концерну присущ скорее механистический тип организации, чем органический. Это подтверждается большим количеством стандартов, правил и инструкций. За каждым специалистом закреплены чёткие права, обязанности и ответственность. Разработана объективная система вознаграждений и премирования в соответствии с приложением 4. Условия, в которых существует организации можно охарактеризовать как относительно стабильные. Цели и задачи руководство компании доводит до каждого специалиста и требует их чёткого выполнения. В ОАО «Концерн Энергомера» преобладает демократический стиль управления. Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним.

Главная цель анализа хозяйственной деятельности предприятия - своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности, а также поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности Концерна являются данные бухгалтерской отчетности предприятия (представленные в приложениях 5, 6, 7).

Анализ основных показателей развития предприятия представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ основных показателей развития ОАО «Концерн Энергомера» за 2008-2010 годы

№ п/п	Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-) тыс. руб.
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	2541760	1768993	1297968	51,1	-1243792
2	Среднесписочная численность работников, чел.	3682	3101	2536	68,9	-1146
3	Производительность труда, тыс. руб.	690,3	570,5	511,8	74,1	-178,5
4	Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	9,6	10,4	11,1	115,7	1,5
5	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	425913	386163	339261	79,7	-86652
6	Затраты, тыс. руб.	364808	330785	278509	76,3	-86299
7	Прибыль, тыс. руб.	425832	275343	23732	5,6	-402100
8	Рентабельность продаж, %	0,17	0,16	0,02
9	Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	752326	717574	103201	13,7	-649125
10	Оборотные средства, тыс. руб.	2646891	2138759	619739	23,4	-2027152
11	Фондоотдача, руб.	3,4	2,5	12,6	372,3	9,2
12	Фондовооруженность, руб.	204,3	231,4	40,7	19,9	-163,6
13	Фондоемкость, руб.	0,3	0,41	0,08	26,9	-0,2

Согласно данным таблицы 4, за исследуемый период произошло снижение выручки, если в 2008 г. выручка составляла 2541760 тыс. руб., то в 2010 г. выручка снизилась на 1243792 тыс. руб., что составляет почти 50% относительно уровня 2008 г. Снижение выручки обусловлено сокращением объемов производства некоторых видов продукции. Этим же фактором обусловлено снижение затрат на производство и реализацию продукции на 23,7% в 2010 г. по сравнению с 2008 г.

Среднесписочная численность персонала также сократилась в исследуемом периоде в 2010 г. по сравнению с 2008 г. численность персонала сократилась на 31,1% или на 1146 чел. Уменьшение среднесписочной численности персонала вызвано нарастанием кризисной ситуации в стране, снижением объема производства и сокращением числа рабочих мест.

Динамика основных таких показателей как выручка, среднесписочная численность персонала и производительность труда представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика основных показателей развития ОАО «Концерн Энергомера» в 2008-2010 гг.

На рисунке 3. видно, что произошло снижение таких показателей как выручка и среднесписочная численность персонала, это и привело к уменьшению показателя производительности труда на 25,9% в 2010 г. по сравнению с 2008 г.

Фонд оплаты труда в 2010 г. по сравнению с 2008 г. сократился на 86652 тыс. руб. или на 20,3%. Что связано с уменьшением среднесписочной численности персонала.

Негативным фактором в развитии предприятия можно считать значительное снижение таких показателей как прибыль и рентабельность продаж. Так в 2010 г. по сравнению с 2008 г. прибыль от продаж упала на 94,4%, а рентабельность от продаж за этот же период сократилась на 0,15% и составила всего 0,02%.

Кроме того, в исследуемом периоде наблюдается снижение стоимости как основных производственных фондов так и оборотных средств предприятия.

Если говорить о показателе фондоотдачи, то в 2010 г. по сравнению с 2008 г. наблюдается рост данного показателя практически в 4 раза на 9,2 руб. Что говорит об эффективности использования основных производственных фондов. Показатели фондовооруженности и фондоемкости наоборот сократились в 2010 г. по сравнению с 2008 годом, снижение составило 163,6 руб. и 20 коп. соответственно.

В целом, как мы видим, наблюдается снижение основных показателей развития предприятия в динамике, что может крайне негативно сказаться на его деятельности и поставить под угрозу его существование.

Для оценки хозяйственной деятельности необходимо проанализировать состояние и эффективность использования основных фондов и оборотных средств предприятия в течение анализируемого периода.

Эффективность использования основных фондов определяет потребность предприятия в основных средствах. Чем выше эффективность использования, тем относительно меньше объем основных фондов, требующийся для нормального осуществления товаров и услуг.

Состав и структура основных производственных фондов представлены в таблице 5.

Таблица 5

Состав и структура основных производственных фондов

ОАО «Концерн Энергомера» в 2008-2010 гг.

№ п/п	Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-)
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Здания	467543	62,1	434521	60,6	58963	57,1	12,6	-408580
2	Сооружения	145321	19,3	87654	12,2	7654	7,4	5,3	-137667
3	Машины и оборудование	65341	8,7	103456	14,4	10354	10,0	15,8	-54987
4	Транспортные средства	60665	8,1	57431	8,0	17432	16,9	28,7	-43233
5	Передаточные устройства и т.д.	13456	1,8	34512	4,8	8798	8,5	65,4	-4658
	Итого ОПФ	752326	100	717574	100	103201	100	13,7	-649125

Согласно данным таблицы 5, в исследуемом периоде наблюдается значительное сокращение стоимости основных производственных фондов на 86,3%, что не могло не повлечь за собой изменения в структуре основных производственных фондов. Основная доля в структуре основных средств принадлежит зданиям, доля сооружений значительно уменьшилась с 19,3% в 2008 г. до 7,4% в 2010 г. В исследуемом периоде произошло увеличение доли машин и оборудования, хотя и незначительное всего на 1,3%. Значительно возросли доли транспортных средств и передаточных устройств. Такое изменение в структуре основных производственных фондов обусловлено снижением стоимости зданий и сооружений и обновлением машин и оборудования, транспортных средств и передаточных устройств.

Динамика стоимости ОПФ представлена на рисунке 4.



Рис. 4. Динамика стоимости основных производственных фондов ОАО «Концерн Энергомера» в исследуемом периоде

Согласно рисунку 4 стоимость уменьшилась по всем группам основных производственных фондов, причем наиболее значительно сократилась стоимость зданий и сооружений. Наименьшее снижение стоимости наблюдается по группе «Передаточные устройства и т.д.».

Данные для оценки эффективности использования ОПФ предприятия представлены в таблице 6.

Таблица 6

Оценка эффективности использования основных производственных фондов ОАО «Концерн Энергомера» за 2008-2010 годы (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-) тыс. руб.
1	Выручка	2541760	1768993	1297968	51,1	-1243792
2	Среднегодовая стоимость основных средств	752326	717574	103201	13,7	-649125
3	Прибыль до налогообложения	307458	295861	452138	147,1	144680
4	Чистая прибыль	278442	275358	392241	140,9	113799
5	Фондоотдача, руб.	3,4	2,5	12,6	372,3	9,2
6	Фондоемкость, руб.	0,30	0,41	0,08	26,9	-0,2
7	Рентабельность (убыточность) использования основных средств по чистой прибыли (убытку), %	37,0	38,4	380,1

Согласно представленным данным в исследуемом периоде наблюдается значительный рост таких показателей как прибыль до налогообложения и чистая прибыль. Их прирост в 2010 г. по сравнению с 2008 г. составил 47,1% и 40,9% соответственно.

Значительный рост данных показателей и уменьшение среднегодовой стоимости основных фондов повлекли за собой рост рентабельности использования основных средств по чистой прибыли. К концу 2010 г. на 1 руб. стоимости ОПФ приходилось 380,1 руб. чистой прибыли. Рост показателя фондоотдачи также говорит о достаточно эффективном использовании основных средств.

Управление оборотными средствами является неотъемлемой частью системы управления предприятия. В его рамках происходит решение вопросов, связанных с определением величины и оптимальной структуры оборотных активов, источников их формирования, организацией текущего и перспективного управления оборотным капиталом и т.д.

Далее рассмотрим размер и структуру оборотных средств предприятия (таблица 7).

Таблица 7

Состав и структура оборотных средств ОАО «Концерн Энергомера» за 2008-2010 годы (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-)
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Запасы, в т. ч.:	547332	20,7	463766	21,7	7820	1,3	1,4	-539512
	Сырье, материалы и т.д.	257512	47	217186	46,8	4409	56,4	1,7	-253103
	Затраты в незавершенном производстве	28320	5,2	22100	4,8		0,0	0,0	-28320
	Готовая продукция и товары для перепродажи	211936	38,7	178826	38,6	91	1,2	0,0	-211845
	Товары отгруженные	15208	2,8	9936	2,1	402	5,1	2,6	-14806
	Расходы будущих периодов	34356	1,3	35718	1,7	2918	0,5	8,5	-31438
2	Дебиторская задолженность	1442903	54,5	907905	42,5	435839	70,3	30,2	-1007064
3	Денежные средства	160908	6,1	304437	14,2	104996	16,9	65,3	-55912
4	Краткосрочные финансовые вложения	487190	18,4	459554	21,5	70497	11,4	14,5	-416693
5	Прочие оборотные активы	1932	0,1	1534	0,1	180	0,0	9,3	-1752
6	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	6626	0,3	1562	0,1	353	0,1	5,3	-6273
	Итого оборотных средств	2646891	100	2138759	100	619739	100	23,4	-2027152

Итак, в исследуемом периоде произошло значительное снижение стоимости оборотных средств на 2027152 тыс. руб. Так стоимость товарных запасов сократилась в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 98,6%, краткосрочные финансовые вложения сократились на 85,5%, дебиторская задолженность сократилась на 69,8%, объем денежных средств уменьшился на 34,7%. Таким образом, снижение стоимости наблюдается по всем группам оборотных средств предприятия.

На рисунке 5 представлены изменения в структуре оборотных средств в исследуемом периоде.



Рис. 5. Структура оборотных средств ОАО «Концерн Энергомера» 2008-2010 г.

На рисунке 5 мы видим, что в 2010 г. значительно уменьшилась доля запасов в структуре оборотных средств, также произошло сокращение краткосрочных финансовых вложений и прочих оборотных активов. Наибольшую долю в структуре запасов в 2010 г. по сравнению с 2008 годом занимают денежные средства и дебиторская задолженность.

Анализ эффективности использования оборотных средств проведем на основании данных таблицы 8.

Таблица 8

Показатели эффективности использования оборотных средств ОАО «Концерн Энергомера» в исследуемом периоде

№ п/п	Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-)
1	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	2646891	2138759	619739	23,4	-2027152
2	Объем производства, тыс. руб.	2541760	1768993	1297968	51,1	-1243792
3	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	1,0	0,8	2,1	218,1	1,1
4	Коэффициент закрепления ОС	1,041	1,209	0,477	45,9	-0,6
5	Число оборотов	1,0	0,8	2,1	218,1	1,1
6	Длительность оборота, дн.	374,9	435,2	171,9	45,9	-203
7	Товарные запасы, тыс. руб.	547332	463766	7820	1,4	-539512

Согласно представленным в таблице 8 данным, можно сделать вывод о том, что в связи с сокращением величины товарных запасов в исследуемом периоде на 98,6% значительно сократилась длительность оборота на 54,1% или на 203 дня, что привело к росту числа оборотов более чем в 2 раза. Ускорение оборачиваемости товарных запасов является положительной тенденцией и говорит о высокой эффективности использования оборотных средств предприятия.

Показатели финансовых результатов характеризуют эффективность деятельности предприятия. Поэтому анализ финансовых результатов деятельности предприятия является одним из важнейших направлений финансового анализа предприятия.

Проведение такого анализа необходимо как управленческому персоналу предприятия, так и внешним пользователям, заинтересованным в деятельности предприятия (собственникам, кредиторам, поставщикам и покупателям, и т. д.).

Анализ финансовых результатов предоставляет руководству предприятия информацию, необходимую для принятия точных управленческих решений.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности предприятия в 2008-2010 гг. (Таблица 9).

Таблица 9

Финансовые результаты деятельности ОАО «Концерн Энергомера» за 2008-2010 годы (тыс. руб.)

№ п/п	показатели	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-)
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	2541760	1768993	1297968	51,1	-1243792
2	Себестоимость проданных товаров	1751120	1162865	995727	56,9	-755393
3	Валовая прибыль	790640	606128	302241	38,2	-488399
4	Коммерческие расходы	364808	330785	278509	76,3	-86299
5	Прибыль (убыток) от продаж	425832	275343	23732	5,6	-402100
6	Прочие операционные доходы	1864046	370559	999235	53,6	-864811
7	Прочие операционные расходы	2097715	400425	673990	32,1	-1423725
8	Прибыль отчетного периода	307458	295861	452138	147,1	144680
9	Налог на прибыль	848	19786	68036	8023,1	67188
10	Чистая прибыль	278442	275358	392241	140,9	113799

Из таблицы 9 видно, что выручка от продажи товаров за исследуемый период снизилась почти на 50%. Однако за этот же период произошло значительное снижение себестоимости проданных товаров на 43,1%, что обусловлено сокращением коммерческих расходов.

Прибыль отчетного периода увеличилась на 47,1%, в связи со снижением операционных расходов.

Показатели ликвидности также имеют большое значение для анализа хозяйственной деятельности предприятия. Показатели ликвидности ОАО «Концерн Энергомера» представлены в таблице 10.

Таблица 10

Показатели ликвидности ОАО «Концерн Энергомера»

Показатель	Норматив	2008	2009	2010	2010 г. к 2008 г. (+, -)
Коэффициент текущей ликвидности	1,5-2,5	1,8	1,6	1,5	-0,3
Коэффициент быстрой ликвидности	0,8-1,0	1	0,9	0,8	-0,2
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,25	0,2	0,1	0,3	0,1

Значения коэффициентов ликвидности находятся в рекомендуемых интервалах, но наблюдается некоторое их снижение относительно уровня 2008 года. Чему способствует снижение стоимости мобильной (наиболее ликвидной) группы активов. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 30 % способны покрыть краткосрочные обязательства, что на 10 % больше уровня 2008 года.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность Концерна в целом выполнять свои краткосрочные обязательства за счет оборотных активов. Данный коэффициент показыва6ет, что оборотные активы в 1,5 раза превышают краткосрочные обязательства. За 2010 г. ккоэффициент текущей ликвидности снизился на 0,3 за счет превышения темпов роста краткосрочных обязательств над темпами роста оборотных активов.

Коэффициент быстрой ликвидности уменьшился на 0,2, но находится в желаемых пределах. Он показывает, что предприятие может погасить свои краткосрочные обязательства с помощью дебиторской задолженности, при условии, что она поступила от дебиторов в установленный срок.

Однако последствия мирового финансового кризиса не могли не отразиться на деятельности предприятия, сокращение объемов производства привело к сокращению выручки, прибыли от продаж, рентабельности продаж, также в исследуемом периоде произошло снижение стоимости основных и оборотных средств, что также может негативно сказаться на деятельности предприятия.

Безусловно, положительной для предприятия тенденцией является увеличение прибыли отчетного периода на 47,1%, в связи со снижением операционных расходов.

В 2008-2010 гг. произошло значительное сокращение численности персонала. В период экономического кризиса персонал стал для предприятия своего рода излишним ресурсом за счет сокращения которого удалось значительно снизить затраты на производство продукции.

Таким образом, результаты проведенного анализа свидетельствует о том, что финансовое положение предприятия характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью, однако следует более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении материальные и трудовые ресурсы для наращивания своего потенциала.

После того как нами был проведен анализ хозяйственной деятельности ОАО «Концерн Энергомера», мы считаем необходимым перейти к рассмотрению ключевого вопроса работы, а именно дать характеристику кадровой политики и провести анализ наличия и использования персонала данного предприятия.

2.2 Анализ наличия и использования персонала ОАО «Концерн Энергомера»

Важнейшей составляющей интеллектуального капитала Концерна являются сотрудники. Высокая квалификация и мотивация персонала - фундаментальные факторы долгосрочного развития и роста Компании.

Анализ наличия и использования персонала принято начинать изучения структуры персонала, которое может производиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам.

Половозрастная структура кадров ОАО «Концерн Энергомера» за 2008-2010 годы представлена в таблице 11.

Таблица 11

Половозрастная структура кадров ОАО «Концерн Энергомера»

Категории работников по полу	годы	2010 г. к 2008 г.
	2008	2009	2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	в %	(+,-)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Муж.	2136	58	1923	62	1369	54	64,1	-767
Жен.	1546	42	1178	38	1167	46	75,5	-379
Категории работников по возрасту
До 25 лет	504	13,7	432	13,9	306	12,1	60,7	-198
25-40 лет	1876	51,0	1673	54,0	1028	40,5	54,8	-848
40-55 лет	1076	29,2	745	24,0	965	38,1	89,7	-111
Свыше 55 лет	226	6,1	251	8,1	237	9,3	104,9	11
Всего	3682	100	3101	100	2536	100	68,9	-1146

Согласно данным таблицы 11, на предприятии по половому признаку преобладают мужчины, их доля составляла в 2008 г. 58%, в 2009 г. 62%, а в 2010 г. составила 54% от общей численности персонала. Это говорит о том, что в исследуемом периоде наблюдается увеличение количества женщин. Доля женщин в 2010 г. составила 46%, тогда как в 2008 г. доля женщин составляла всего 42% , а в 2009 г. всего 38% в общей численности сотрудников. При этом число мужчин сократилось в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 35,9%, а число женщин всего на 24,5%.

Рассмотрим возрастную структуру кадров на конец 2010 г., представленную на рисунке 6.



Рис. 6. Возрастная структура кадров ОАО «Концерн Энергомера» в 2010 г.

Как видно из рисунка 6 в общей структуре персонала в 2010 г. преобладает категория сотрудников в возрасте от 25 до 40 лет. Это говорит о том, что коллектив предприятия достаточно молодой, однако сотрудники имеют достаточный опыт и квалификацию, но еще далеки от пенсионного возраста. Также достаточно многочисленной является категория от 40 до 55 лет, доля сотрудников этой категории составляет 38% от общей численности персонала. Наименьшая доля в возрастной структуре принадлежит сотрудникам до 25 лет (12%) и свыше 55 лет (9%). Следует отметить, что руководство концерна считает оптимальной данную возрастную структуру, это отражено в кадровой политике, основные положения которой будут рассмотрены в следующем разделе нашего исследования.

В исследуемом периоде наблюдается снижение численности персонала по всем возрастным категориям, кроме категории свыше 55 лет, прирост по ней составил всего 4,9%. Наиболее быстрыми темпами происходит сокращение численности персонала в возрасте от 25 до 40 лет. В 2008-2010 гг. численность персонала по этой группе уменьшилась на 45,2%, что является негативным фактором, т.к. именно данная возрастная группа сотрудников является преобладающей в общей структуре персонала.

С 2004 года существенно изменилась структура кадров в сторону увеличения числа сотрудников, имеющих высшее и среднее образование, более чем в 2 раза увеличилась доля инженерно-технических работников.

В 2009 году прошли обучение, профессиональную подготовку и повышение квалификации 1 747 сотрудников Концерна -- в три раза больше, чем в 2007 году [19].

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива.

Структура кадров по уровню образования и стажу работы в ОАО «Концерн Энергомера» в 2008-2010 году представлена в таблице 12.

Таблица 12

Характеристика качества персонала ОАО «Концерн Энергомера»

Категории работников по уровню образования	годы	2010 г. к 2008 г.
	2008	2009	2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	в %	(+,-)
Среднее (в том числе среднее специальное)	987	26,8	876	28,2	632	24,9	64,0	-355
Неоконченное высшее	504	13,7	432	13,9	365	14,4	72,4	-139
Высшее	2191	59,5	1793	57,8	1539	60,7	70,2	-652
Категории работников по стажу работы в Концерне
до 1 года	1161	31,5	762	24,6	534	21,1	46,0	-627
от 1 года до 5 лет	1876	51,0	1765	56,9	1570	61,9	83,7	-306
более 5 лет	645	17,5	574	18,5	432	17,0	67,0	-213
Всего	3682	100	3101	100	2536	100	68,9	-1146

Согласно представленным данным, в исследуемом периоде, число сотрудников со средним образованием сократилось на 36%, с неоконченным высшим образованием - на 27,6%, с высшим образованием - на 29,8%. Как мы видим, наиболее быстрыми темпами сокращается число сотрудников со средним образованием. Это обусловлено тем, что многие сотрудники повышают свой образовательный уровень, получая высшее образование.

Структура кадров по уровню образования представлена на рис. 7.

Структура кадров ОАО «Концерн Энергомера» по уровню образования в исследуемом периоде

Согласно рисунку 7 на предприятии возрастает доля сотрудников с высшим образованием в 2010 г. она составила 60,7%, доля сотрудников с неоконченным высшим образованием также имеет тенденцию к росту, если в 2008 г. она составляла 13,7%, то в 2010 г. составила 14,4% от общего числа сотрудников. Доля сотрудников со средним образованием в исследуемом периоде сократилась с 26,8% до 24,9%.

Структура работников по стажу работы на предприятии представлена на рисунке 8.



Рис. 8. Структура кадров ОАО «Концерн Энергомера» по стажу в 2008-2010 гг.

Согласно представленным данным, в структуре персонала по стажу работы в Концерне преобладают сотрудники, со стажем работы от 1 года до 5 лет, доля этой категории сотрудников увеличилась в исследуемом периоде на 10,1%. Доля сотрудников, со стажем работы до 1 года составила в 2010 г. 21,1%, что на 10,4% меньше уровня 2008 г. Уменьшение доли сотрудников со стажем до 1 года в динамике будет являться положительной для предприятия тенденцией, т.к. это говорит о достаточно высоком уровне постоянства кадров. Доля сотрудников со стажем работы более 5 лет практически не изменилась за исследуемый период и составила в 2010 г. всего 17%.

В 2008-2010 г. произошло значительное сокращение численности сотрудников, проработавших на предприятии менее 1 года на 56% или на 627 чел. Этот факт обусловлен тем, что сокращение сотрудников, вызванное глобальным экономическим кризисом по большей части осуществлялось именно из категории сотрудников со стажем менее 1 года. Кроме того на 33% сократилась численность сотрудников со стажем работы на предприятии более 5 лет, что является достаточно негативной тенденцией, поскольку кадровый состав становится достаточно непостоянным. Число сотрудников, имеющих стаж от 1 года до 5 лет сократилось в исследуемом периоде на 16,3%.

Характеристика персонала ОАО «Концерн Энергомера» по профессиональной направленности представлена в таблице 13.

Таблица 13

Характеристика профессиональной направленности персонала ОАО «Концерн Энергомера» в исследуемом периоде

Категории работников по занимаемым должностям	годы	2010 г. к 2008 г.
	2008	2009	2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	в %	(+,-)
Рабочие (кроме вспомогательного персонала)	1973	53,6	1654	53,3	1267	50,0	64,2	-706
Инженерно-технические работники	876	23,8	733	23,6	534	21,1	61,0	-342
Аппарат управления	458	12,4	462	14,9	379	14,9	82,8	-79
Прочие	375	10,2	252	8,1	356	14,0	94,9	-19
Всего	3682	100	3101	100	2536	100	68,9	-1146

Согласно данным таблицы 13 в 2010 г. наблюдается значительное снижение числа рабочих по сравнению с 2008 г. их число сократилось на 35,8%, число инженерно-технических работников также сократилось достаточно значительно на 39%. Эти данные говорят о сокращении объема производимой предприятием продукции и как следствие о сокращении числа сотрудников именно по этим категориям, имеющим непосредственное отношение к осуществлению производственного процесса. Число сотрудников аппарата управления и сотрудников прочих должностей в исследуемом периоде сократилось незначительно на 17,2% и 5,1% соответственно.

Структура кадров по профессиональной направленности представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Структура кадров ОАО «Концерн Энергомера» по профессиональной направленности в 2008-2010 гг.

В исследуемом периоде серьезных изменений в профессиональной структуре кадров не произошло. Основная доля в структуре принадлежит рабочим, в 2010 г. она составила 50% от общей численности персонала, доля инженерно-технических работников составила 21,1%, сотрудников аппарата управления - 14,9% и сотрудников прочих должностей - 14%. Доля рабочих и инженерно-технических работников в исследуемом периоде сократилась, хотя и незначительно, доля сотрудников аппарата управления и прочих сотрудников возросли.

Анализ производительности труда, также является неотъемлемой частью анализа использования персонала предприятия. Для того чтобы сделать анализ производительности труда, необходимо располагать данными о движении персонала. Данные о движении персонала в ОАО «Концерн Энергомера» представлены в таблице 14.

Таблица 14

Данные о движении персонала в ОАО «Концерн Энергомера», чел.

Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
	2008	2009	2010	%	(+,-)
Численность персонала на начало года	3745	3682	3101	82,8	-644
Приняты на работу	327	244	487	148,9	160
Численность персонала на конец года	3682	3101	2536	68,9	-1146
Выбыли, в том числе:	390	825	1052	269,7	662
по собственному желанию	390	256	620	159	230
по сокращению	-	569	432	-	432
Среднесписочная численность персонала	3714	3392	2819	76	-895,0
численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии	645	574	432	66,9	-213
Коэффициент оборота по приему работников	0,06	0,05	0,11	190,4	0,05
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,07	0,16	0,24	344,8	0,17
Коэффициент текучести кадров, %	6,98	15,77	24,08	-	17,1
Коэффициент постоянства кадров	0,12	0,11	0,10	85,63	-0,02

По данным таблицы 14 можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала на конец 2010 г. составила 2819 чел., что на 895 человек меньше, чем в 2008 г. В 2010 г. на предприятие было принято 487 чел., что на 49% больше, чем в 2008 г. Это обусловлено тем, что за исследуемый период было уволено большое число сотрудников, если в 2008 г. было уволено 390 чел. по собственному желанию, то в 2010 г. число уволенных сотрудников составило 1052 чел, из них 432 сотрудника попали под сокращение. Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к увеличению, значения этих коэффициентов значительно увеличились за исследуемый период. Так коэффициент текучести кадров, составлявший в 2008 г. всего 7%, увеличился в 2010 г. до 24%. Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то он имеет тенденцию к снижению и равен в 2010 г. 0,1., тогда как в 2008 г. его значение составляло 0,12. Таким образом, мы видим, что коэффициент текучести кадров значительно превышает, коэффициент постоянства кадров, что является крайне негативной тенденцией для предприятия.

Соотношение темпов роста коэффициентов по приему и выбытию работников представлено на рисунке 10.

Рис. 10. Темпы роста коэффициентов по приему и выбытию работников Концерна в исследуемом периоде

Согласно рисунку 10 коэффициент оборота по выбытию работников растет более высокими темпами, чем коэффициент оборота по приему работников, это означает, что число сотрудников принятых на предприятие значительно меньше числа уволенных, это говорит о высоком уровне текучести кадров.

Проведем анализ влияния трудовых факторов на объем производства. Для этого проведем следующие расчеты, представленные в таблице 15.

Таблица 15

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы в ОАО «Концерн Энергомера»

№ п/п	Наименование показателя	годы	2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-)
1	Объем производства	2541760	1768993	1297968	51,1	-1243792
2	Среднесписочная численность работников	3682	3101	2536	68,9	-1146
3	Фонд оплаты труда	425913	386163	339261	79,7	-86652
4	Уровень фонда оплаты труда в % к выручке	16,8	21,8	26,1	156,0	9,4
5	Производительность труда одного работника	690,3	570,5	511,8	74,1	-178,5
6	Среднемесячная заработная плата одного работника	9,6	10,4	11,1	116	1,5

Исходя из данных, представленных в таблице 15 фонд оплаты труда в исследуемом периоде сократился на 20,3%, это связано с сокращением среднесписочной численности работников на 31,1%. Как мы видим сокращение персонала в исследуемом периоде шло более быстрыми темпами, чем уменьшение фонда оплаты труда, это связано со сменой политики предприятия в 2009 г. в отношении заработной платы (данная политика представлена в приложении 8) и повышении ее на 20%, согласно представленным в таблице данным, среднемесячная заработная плата возросла на 16%. Уровень фонда оплаты труда в % к выручке также возрос в исследуемом периоде, прирост составил 56%.

Таким образом, предприятие обладает достаточным кадровым потенциалом, как по возрастному признаку, так и по уровню образования. Однако показатели использования кадрового потенциала говорят о недостаточной эффективности проводимой кадровой политики. Так производительность труда в исследуемом периоде сократилась на 25,9%, что обусловлено сокращением среднесписочной численности работников.

В следующем разделе нашего исследования мы рассмотрим процесс реализации кадровой политики в работе с персоналом организации.

2.3 Реализация основных направлений кадровой политики в работе с персоналом предприятия

Кадровая политика Концерна направлена на поиск людей, которые обладают нужными качествами, и которым было бы интересно работать в Концерне. Для этого используется специальная система отбора и адаптации новых сотрудников.

Концерн, осуществляя политику в области управления персоналом, сформулировал ее в отношении:

1. Мотивации персонала. Уровень мотивации персонала Концерн рассматривает как важнейший фактор в повышении эффективности компании и стремится поддерживать мотивацию на возможно высоком уровне.

Для достижения поставленной цели, Компания решает задачи непрерывного измерения уровня мотивации методом опроса персонала и поддерживает режим открытости этой информации.

Важнейшими факторами высокого уровня мотивации персонала Компания считает:

- Степень удовлетворенности уровнем заработной платы и перспективой ее повышения.

- Уровень адекватности и справедливости распределения заработной платы и вознаграждений на предприятии.

- Уровень социальной защищенности персонала на предприятии.

- Возможности профессионального развития и карьерного роста на предприятии.

- Уровень организации труда, степень компетентности и объективности непосредственного руководства.

Достижение заданного уровня мотивации компания считает важнейшим показателем эффективной работы по управлению персоналом.

Посредством системы мотивации Компания стремимся поддерживать и повышать у сотрудников интерес к работе в Концерне. Высокая заинтересованность свидетельствует о наличии у сотрудников высокой мотивации в отношении выполняемой ими работы.

Постоянный мониторинг персонала позволяет отслеживать состояние каждого сотрудника и своевременно создавать условия, при которых уровень мотивации оставался бы достаточно высоким, чтобы сотрудник мог реализовать свой профессиональный и творческий потенциал в максимальной степени.

2. Обучения и повышения квалификации. Уровень интеллекта и квалификации персонала является одним из важнейших факторов увеличения акционерной стоимости Компании.

Компания приветствует стремление сотрудников к обучению, повышению квалификации и карьерному росту и намерена направлять на эти цели не менее 0,5 % средства от объема продаж.

Основная цель - достичь высокой плотности интеллекта на квадратный метр и создать самообучающуюся компанию, восприимчивую к быстрым изменениям окружающей среды.

Концерн намерен достигать поставленные цели в области повышения квалификации методом непрерывного мониторинга уровня знаний и обучения персонала.

Постоянно действующая в Концерне корпоративная программа развития персонала создает благоприятные условия для приобретения и развития сотрудниками необходимых профессиональных знаний и компетенций. В числе используемых программой инструментов -- целевые учебные курсы, выездные тренинги и семинары, лекции, участие в деловых играх, совместная работа с ведущими специалистами и руководителями.

Большое положительное влияние на развитие профессиональных навыков оказывает созданное в Концерне единое информационное пространство, способствующее эффективному и быстрому обмену информацией и знаниями между сотрудниками различных подразделений компании, в том числе территориально удаленных.

3. Молодых специалистов. Молодые специалисты - один из важнейших факторов роста интеллектуального потенциала Компании, повышения ее восприимчивости к инновациям и главный источник для формирования кадрового резерва.

Компания намерена ежегодно планировать, прием молодых специалистов, развивать и поддерживать долгосрочные отношения с ведущими учебными заведениями страны, на ранних стадиях обучения выявлять лучших студентов и создавать им условия для прохождения производственной практики на предприятиях Концерна.

Цель Концерна - построить эффективную систему выявления, отбора, приема и закрепления лучших выпускников ведущих учебных заведений страны.

4. Лояльности персонала. Концерн определяет понятие «Лояльность» как приверженность сотрудника к ценностям Компании, отказ от неуважительных и непорядочных действий по отношению к ней. Лояльность персонала делает Компанию более эффективной, сильной и повышает ее конкурентоспособность.

Компания намерена применять меры, предусмотренные действующим законодательством в полном объеме, если нелояльность сотрудников по отношению к Компании будет выявлена в следующих формах:

- Сотрудничество в любой форме с компаниями - конкурентами и получение вознаграждения в них.

- Рекрутирование сотрудников для работы в компаниях-конкурентах или содействие им в этом;

- Дискредитация Компании, и ее менеджмента, путем распространения информации, наносящей ущерб деловой репутации предприятию.

- Недостойное поведение сотрудников в быту, дискредитирующее компанию;

- Передача конфиденциальной информации (служебной, коммерческой, эксклюзивной) о деятельности Концерна третьим лицам, либо любое ее разглашение в иных формах.

- Разглашение коммерческой тайны есть высшая степень нелояльности и уголовное преступление.

В то же время, Компания приветствует, открытое обсуждение в процессе производственной деятельности, недостатков, присущих Компании и высоко оценивает действия сотрудников, направленные на их устранение.

Нелояльность сотрудников к своей Компании, по мнению руководства несовместима с правом, работать в ней.

5. Развития и продвижения персонала. Развитие и своевременное продвижение персонала, важнейший фактор повышения способности компании успешно конкурировать на мировом рынке.

Для реализации этой задачи Компания своевременно выявляет сотрудников, обладающих потенциалом роста, и формирует из их числа резерв на продвижение, утверждает план обучения, стажировки и продвижения.

Компания рассматривает плановость и обязательность ротации как важный инструмент своевременного развития и продвижения персонала.

Всякое продвижение сотрудников в компании должно быть, как правило, следствием планомерной работы по управлению развитием персонала.

Компания высоко ценит стремление сотрудников к развитию и способствует реализации планов их продвижения.

6. Соблюдение требований законодательства о труде и трудовой дисциплины. Строгое соблюдение требований трудового законодательства РФ на предприятии есть неотъемлемая часть высокой культуры управления компанией.

Основные нормы, регламентирующие трудовые отношения на предприятии утверждаются «Правилами внутреннего трудового распорядка компании».

Концерн - организация, которая неукоснительно соблюдает принципы и правовые нормы трудового законодательства Российской Федерации и требует строгого соблюдения трудовой дисциплины от своих сотрудников.

7. Сроков действия трудовых договоров. Политика действия трудовых договоров это политика уверенности в завтрашнем дне компании и эффективности ее сотрудников.

В целях соблюдения взаимных интересов работника и работодателя, Компания использует механизм заключения трудовых договоров сроком на один год.

Компания считает данный срок достаточным для оценки способностей и знаний вновь принятого сотрудника. К моменту истечения срочного трудового договора руководство Компании принимает решение о продлении или расторжении трудовых отношений с работником.

8. Возраста. При формировании структуры персонала наша компания придерживается принципа гармоничного соотношения между различными возрастными категориями, что позволяет обеспечить сохранение, преемственность и развитие культуры, знаний, опыта и лучших традиций компании.

Руководство считает оптимальной следующую возрастную структуру персонала:

· До 25 лет - 10-15%.

· 25 -40 лет - 40-45%.

· 40 -55 лет - 35-40%.

· Свыше 55 лет - до 10%.

Основным инструментом регулирования возрастной структуры персонала являются процессы отбора и приема персонала.

· Приоритетной для приема персонала является категория 25-40 лет.

· Прием по возрастным категориям до 25 лет и 40-55 лет, осуществляется с ограничениями в соответствии с утвержденным планом.

· Прием сотрудников возрастной категории свыше 55 лет, осуществляется в исключительных случаях.

Для всех категорий работников трудовой договор прекращается по соглашению сторон к моменту наступления пенсионного права и может быть продлен сроком на один год неограниченное число раз.

Соблюдение установленных нормативов по возрастной структуре сотрудников компании - важнейший показатель эффективности службы управления персоналом.

У любого человека, приходящего в Концерн, есть все возможности для того, чтобы в перспективе стать Президентом Концерна «Энергомера» -- и Компания заинтересована в таких людях.

Концерн «Энергомера» -- первая и пока единственная в Южном федеральном округе компания, в которой создан такой инструмент как Центр по подбору персонала, где кандидаты на должность проходят собеседование и психосоциальную диагностику. В Центре внедрены передовые методики автоматизированного тестирования [19].

В Концерне работают различные люди. У них могут быть различные интересы и жизненные ценности, но для них большое значение имеют возможность для профессионального роста и самореализации, отношения в коллективе, право на личную жизнь и свободное время. Руководство Концерна уважительно относится к каждому сотруднику и всегда открыто для общения, стремясь сохранить в компании особенную атмосферу доверия и демократии, которая создает корпоративную культуру, способствующую эффективной работе и развитию каждого сотрудника и компании в целом.

В рамках анализа кадровой политики было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой материального стимулирования и качеством проводимой кадровой политики. Данная анкета представлена в приложении 9.

В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов. Количество опрошенных составило 20 человек.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования и качеством проводимой кадровой политики.

Так согласно рисунку 11 на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?», только 9 респондентов ответили положительно.

Рис. 11. Результаты ответа на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?»

Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?» представлены на рисунке 12.



Рис. 12. Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?»

Согласно рисунку 12 только 20% опрошенных считают, что на предприятии существует возможность самореализации и саморазвития личности, 75% считают, что такой возможности на предприятии нет и 5% затрудняются ответить на этот вопрос.

Согласно рисунку 13 на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?» 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом организация труда устраивает большинство сотрудников.



Рис. 13. Результаты ответа на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии?»

На рисунке14 представлены общие результаты проведенного опроса.

Из опроса понятно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

Таким образом, степень удовлетворенности кадровой политикой и размером заработной платы в Концерне оценивается как низкая. Это такие параметры как саморазвитие личности в организации, удовлетворенность уровнем вознаграждения по результатам своего труда, комплексная оценка получаемого вознаграждения.



Рис. 14. Общие результаты проведенного опроса сотрудников ОАО «Концерн Энергомера»

Показатели степени удовлетворенности говорят о недостаточно эффективной кадровой политике, о недостаточном уровне заработной платы и системы морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствования.

Таким образом, в результате проведенного в данной главе дипломной работы исследования нам удалось выяснить, что у предприятия имеются серьезные проблемы в реализации кадровой политики, об этом говорят и низкие показатели использования кадрового потенциала, и результаты проведенного опроса сотрудников. В следующей главе дипломной работы нами разработаны основные направления совершенствования реализации кадровой политики предприятия.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Совершенствование процесса реализации кадровой политики ОАО «Концерн Энергомера»

На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Концерн Энергомера» и данных по кадровой политике можно выделить отрицательные и положительные моменты в реализации кадровой политики как составной части процесса управления персоналом.

Преимущества и недостатки в осуществлении кадровой политики ОАО «Концерн Энергомера» представлены в таблице 16.

Таблица 16

Преимущества и недостатки в осуществлении кадровой политики ОАО «Концерн Энергомера»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования; Недостаточно эффективная система аттестации кадров.

Согласно представленным данным к преимуществам кадровой политики ОАО «Концерн Энергомера» можно отнести: