АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» имеет сложную организационную структуру управления и подчиненности, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. В ней присутствует линейно-функциональная структура управления организацией, которая подробно показана в приложениях 4 и 5.

При принятии решений в сфере управления персоналом должны учитываться как экономические аспекты (например, затраты), так и потребности и интересы сотрудников (например, справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.д.). Т.е. затрагивающие персонал решения должны ориентироваться и на экономические и на социальные цели.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств [33, c.43].

Достижение целей организации выражается в выпуске запланированного объема продукции, достижение запланированной величины совокупных затрат на выпуск продукции, достижение запланированной производительности труда, через сокращение численности работающих, увеличения количества рабочих дней в году и т.д.

Принцип экономической эффективности реализуется в достижении наиболее благоприятного значения соотношения:

Эффективность = Результаты / Затраты (8)

И производительность труда, и рентабельность труда являются показателями экономической эффективности.

Рассмотрим подробнее экономическую и социальную составляющие в процессе постановки целей организации.

Мы уже отметили, что соотношение "результат работы/затраты" является одним из результирующих экономических показателей в управлении персоналом. Результаты труда могут быть количественные и качественные. Обычно для работников низших уровней важен количественный аспект (отработать положенное количество часов, сделать положенное количество изделий и т.д.), а для работников высших уровней - качественный (повысить конкурентоспособность производства через улучшение качеств продукции, через повышение производительности труда и т.д.) [35, c.114].

На достижение определенных результатов работы влияют:

способности сотрудников к результативной работе (например, квалификационный уровень нанятых работников, структура численности персонала, профессиональный состав работников и т.д.);

готовность (стремление) ее выполнять (например, действие системы мотивации на предприятии: оплата труда, система премирования, социальная защита, улучшение бытовых условий, питание, транспорт и т.д.);

организационные условия (хорошее руководство, умение сплотить людей и обеспечить выполнение поставленных целей, отсутствие конфликтов в коллективе и т.д.) [36, c.87]

Затраты на персонал являются отрицательным компонентом экономической эффективности организации. Затраты на персонал складываются из:

- затрат на вознаграждение за произведенную работу (ЗП + премия);

- социальных расходов (социальные услуги фирмы своим сотрудникам: оплата столовой, детского сада, путевок в санатории, дома отдыха и т.д.);

- затрат, не связанных с денежными стимулами (например, затраты на профессиональное совершенствование, затраты на гумманизацию труда и т.д.);

- затрат на работу с персоналом (например, на заводскую газету, радио, службу жалоб и предложений, содержание отдела управления персоналом и т.д.) [39, c.151].

Интересно, что часть затрат на персонал определяется решениями, принимаемыми на высшем уровне (решения о росте предприятия, сокращении, диверсификации и т.д.), а часть - на уровне менеджеров по персоналу (затраты на повышение квалификации, гумманизацию труда и т.д.).

Например, путем увольнений может быть получена материальная экономия, однако в целом по организации экономическая эффективность может ухудшиться, т.к. возможно, что:

- возникнет сознательное снижение производительности труда в знак протеста;

- увеличится текучесть персонала, так как оставшиеся сотрудники начнут подыскивать новые места из-за боязни остаться без работы.

Теперь рассмотрим подробнее составляющие социальной эффективности в сфере управления персоналом [40, c.84].

Как уже было отмечено, степень эффективности определяется удовлетворением потребностей и интересов сотрудников организации. Однако чтобы социальную эффективность можно было формулировать в качестве целей организации необходимо найти способ ее измерения, так как потребности и интересы также необходимо предоставлять в конкретном, достижимом виде.

Каждый сотрудник приходит в организацию в расчете на получение собственных выгод, что связано с положительными моментами работы. Однако за это он должен расплачиваться своим трудовым вкладом, что связано с отрицательными явлениями.

Возможность регулирования социальной эффективности состоит в попытке избежать отрицательных моментов и реализовать положительные.

Отрицательные моменты, которые следует предотвращать:

- ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда, стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком работы, перегрузками;

- ущерб, наносимый здоровью;

- ущерб, наносимый личности (снижение способностей, апатия после работы и т.д.)

Преимущества, которые следует реализовывать:

- обеспечение надлежащего жизненного уровня (надежное рабочее место, гарантированная заработная плата, социальные услуги);

- развитие индивидуальных способностей;

- определенная степень самостоятельности;

- признание, успех, влияние;

- приятный климат в организации (возможность для коммуникаций, бесконфликтность и т.д.) [40, c.107].

Однако, говоря об удовлетворении потребностей в сфере социальной эффективности надо помнить, что не все потребности актуальны для всех сотрудников, не все одинаковы, важны в один и тот же момент времени.

В то же время некоторые аспекты имеют большое значение независимо от индивидуальных особенностей структуры потребностей (например, предотвращение нанесения ущерба здоровью).

Для того чтобы индивидуальные потребности нашли отражение в целях организации, их в ряде случаев следует объединить. При этом часто обнаруживается большое число конкурирующих целей в рамках системы социальной эффективности:

Бывают случаи, когда удовлетворение потребностей для одного сотрудника означает невозможность их удовлетворения для другого (например, повышение в должности в рамках одной организации);

Слишком ограниченные ресурсы по сравнению с представленными интересами (например, одновременное требование высоких ЗП и гарантированных рабочих мест).

Цели экономической и социальной эффективности постоянно конкурируют друг с другом и постоянно дополняют друг друга.

Взаимодополнение экономической и социальной эффективности объясняются следующими двумя причинами:

Социальную эффективность в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить только тогда, когда организация получает прибыль, ее функционирование стабильно, что дает основу для предоставления этих стимулов;

Экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставляют в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать, только начиная с определенного уровня социальной эффективности [42, c.166].

Конкуренция целей экономической и социальной эффективности проявляется в тех случаях, когда мероприятия по стимулирования социальной эффективности влекут за собой затраты, рост которых не покрывает повышение производительности труда. Т.е. когда наблюдается ухудшение соотношения «результаты труда/затраты».

Взаимодействие целей экономической и социальной эффективности должно стремиться к установлению баланса интересов, т.е. когда последствия принимаемых решений позволяют в удовлетворительной мере одновременно достичь и социальной и экономической эффективности.

Анализ существующей системы управления персоналом службой управления персоналом показал, что в целях повышения экономической и социальной эффективности управления необходимо совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала.

Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:

- тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

- подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

- разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Для стимулирования работников к повышению производительности труда в данной системе применяются повышающие и понижающие коэффициенты.

В таблице 21 представлены повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Таблица 21 - Повышающие и понижающие коэффициенты

Разработанная матрица баллов показывает, какое количество балов соответствует фактору и каждому уровню важности в разрядах, что помогает определить рейтинг важности факторов в факторно-критической модели оценки сложности выполнения работ.

Система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Предложением по расчету является введение в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума (К4):

О = (ПМ К1) К2 К3К4, (9)

где:

О - оклад работника;

ПМ - прожиточный минимум по РК;

К1 - коэффициент тарифной сетки;

К2 - коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 - коэффициент учитывающий условия труда. [44, c.74]

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

Для повышения квалификации производственного персонала АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» каждые 6 месяцев проводятся выездные курсы сроком от 4 до 18 дней. Обучение проводится на в собственном учебном центре в г.Алматы, для обучения привлекаются собственные и зарубежные специалисты. Собственный учебный центр позволяет компании значительно экономить на подготовке и обучению персонала.

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

В настоящее время руководство компании столкнулось с проблемой нехватки рабочего персонала. Средний возраст персонала службы - 35 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте, более молодые работники либо не имеют достаточной квалификации и опыта, либо не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва на предприятии.

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела организации и подготовки персонала. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на организационно-техническую группу службы управления персоналом АО. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва также возложить начальника отдела организации и подготовки персонала.

Работа с резервом предполагает:

- анализ потребности в резерве;

- формирование и составление списка резерва;

- подготовку кандидата [45, c.276].

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

- анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

- беседа для выявления интересующих сведений;

- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

- оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);

- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность [46, c.220].

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

- обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;

- мотивация персонала;

- достижение большей гибкости в использовании персонала;

- совершенствование кадрового потенциала;

- обеспечение непрерывности процесса управления;

- обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

В целом система оценки персонала, действующая в АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг», организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике невозможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.

Повысить эффективность оценки работников поможет компьютерное тестирование, так как деятельность работника зависит от знания оборудования на котором он работает и производственных процессов в которых он участвует. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения неисправности. Поэтому тестирование покажет пробелы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.

Тем более, это не потребует больших затрат, так как на предприятии уже существует обучающая база (классы, оборудованный современными компьютерами и оборудованием), необходимо только приобретение программ.

Стимулирование труда на предприятии также нуждается в небольших изменениях. Так как материальное стимулирование персонала организовано на должном уровне, следует обратить внимание на стимулирование нематериальное, уровень которого необходимо повысить [49, c.109].

Проведение всех перечисленных выше мероприятий, при той же стоимости продукции, количеству персонала и стоимости основных фондов, может способствовать увеличению технико-экономических показателей деятельности предприятия в среднем на 12-15%.

На примере таблицы 22 рассмотрим плановое повышение этих показателей после проведения мероприятий в 2010 году.

Таблица 22 - Основные технико-экономические показатели деятельности АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг» за 2009-2010 годы, после проведения мероприятий по совершенствованию управления трудовыми ресурсами

Таким образом, при выполнении всех перечисленных мер направленных на совершенствование деятельности службы управления персоналом следует ожидать максимальной экономической и социальной эффективности от деятельности данной службы в АО «Карачаганак Петролиум Оперейтинг».

Заключение