Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты мотивации персонала
• 1.1 Понятие, концепция и структура системы мотивации персонала
• 1.2 Формы и виды мотивации персонала
• 1.3 Понятие, виды и возможности использования бенефитов в системе управления моливацией персонала
• 2. Анализ системы управления мотивацией и стимулированием персонала в ООО «Успех»
• 2.1 Краткая характеристика предприятия и системы управления персоналом
• 2.2 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Успех»
• 3. Основные направления совершенствования системы управления мотивацией персонала в ООО «Успех»
• 3.1 Разработка и обоснование оптимальной системы управления мотивацией персонала
• 3.2 Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
• Заключение
• Библиографический список
• Приложения


Введение

Мотивация - это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Тема выпускной квалификационной работы является очень актуальной, поскольку мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Серьезного внимания заслуживают вопросы создания на предприятиях и в организациях современной мотивационной системы управления персоналом, которая должна быть направлена как на достижение максимальных экономических результатов, так и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника.

Проблемам мотивации труда в целях повышения эффективности производства посвящены многочисленные научные труды отечественных и зарубежных экономистов, социальных психологов и других специалистов в сфере человеческой деятельности: В.Р.Веснина,тО.С. Виханского, Б.М. Генкина, И.Ф. Девятко, В.В. Дятлова, А.П. Егоршина, А.И. Наумова, В.В. Травина, Э.А. Уткина. и др. Однако, несмотря на определенные достижения в области разработки теоретических моделей, результаты исследования специфики трудовой мотивации персонала российских предприятий, пока не полностью отвечают современным требованиям.

В связи с этим, актуальность, научная и практическая значимость проблем мотивации управления персоналом в современных рыночных условиях предопределили выбор темы бакалаврской работы.

Цель выпускной квалификационной работы - исследовать мотивацию труда и разработать оптимальную систему управления мотивацией персонала на примере ООО «ТК Успех».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;

- провести анализ и оценку практики управления мотивацией персонала в ООО «ТК Успех»;

- разработать предложения по формированию оптимальной системы управления мотивацией персонала в ООО «ТК Успех»;

- определить социально-экономическую эффективность предложений по формированию управления мотивацией персонала в ООО «ТК Успех».

Объектом исследования является предприятие ООО «ТК Успех».

Предметом исследования является система управления мотивацией персонала ООО «ТК Успех»

В работе использованы теоретические и методологические разработки и рекомендации научных учреждений, а также ученых и практиков Российской Федерации по вопросам мотивации и стимулирования труда. В основе лежат исследования составили нормативные акты государственных органов, рекомендации и публикации по вопросам развития мотивационных систем.

В процессе исследований широко применялись абстрактно-логический, экономико-статистический и графический методы, социальный опрос, а также другие методы социально-экономических исследований.

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, 3-х разделов, заключения, списка литературы из 49 источников и 3-х приложений. Общий объем работы, без приложений, 84 страниц машинописного текста, в том числе таблиц-24, рисунков - 29.



1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие, концепция и структура системы мотивации персонала

Исследование проблемы формирования эффективной системы мотивации труда на этапе становления социально ориентированной рыночной экономики требует прежде всего уточнения как ряда теоретических аспектов данной проблемы, так и методологического аппарата ее исследования.

В литературе существует множество определений понятия «мотивация». В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом [33, с.154]. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те или иные социальные ценности.

Золотарев В.Г. считает, что мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей [16, с.92].

Экономическая энциклопедия трактует мотивацию персонала как побуждение к деятельности для достижения личных целей или целей фирмы [45, с.75].

Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [39, с.142].

Наиболее характерная черта перечисленных выше трактовок этого термина - это побуждение к какой-либо сознательной деятельности.

Исходя из вышерассмотренных сущностных характеристик проанализируем и сформулируем понятие мотивации труда [12, с.84].

Мотивация труда - внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Это определение мотивации необходимо уточнить.

Во-первых, побуждение осуществляется при воздействии определенных мотивов и стимулов на объект мотивации. В основе мотивов и стимулов осознанной деятельности могут быть потребности, связанные непосредственно и косвенно с трудовой деятельностью.

Во-вторых, мотивация имеет определенные цели:

- достижение определенных целей организации;

- достижение целей самого работника (самомотивация) в процессе труда.

Таким образом, мотивация труда - это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции (рис. 1) [8, с.18].

Согласно рисунку 1, к функциям мотивационного процесса относятся:

- объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.

- регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие;

- коммуникативная, объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда;

- социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе;

- корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Научное объяснение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществляются, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда.

Рисунок 1 - Функции мотивационного процесса

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

- теория потребностей Маслоу;

- теория существования, связи и роста Альдерфера;

- теория приобретённых потребностей МакКлелланда;

- теория двух факторов Герцберга.

Наиболее популярной из теорий мотивации является концепция А. Маслоу.

Основное место в концепции А. Маслоу занимает вопрос о мотивации. Он говорит, что люди мотивированы для поиска личных целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. А. Маслоу описывает человека, как «желающее существо», которое редко достигает состояния полного удовлетворения. Важной является шкала потребностей, по которой происходит развитие в мотивации человека. Если одна потребность удовлетворена, другая всплывает на поверхность и направляет внимание и усилие человека.

В основе схемы иерархии потребностей лежит правило, что доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть удовлетворены для того, чтобы человек мог удовлетворять другие потребности, расположенные наверху.

Потребности, лежащие на первом уровне иерархии, - физиологические потребности. Они непосредственно касаются биологического выживания человека и должны быть удовлетворены на каком-то минимальном уровне прежде, чем любые потребности более высокого уровня станут актуальными.

На втором уровне иерархии лежат потребности в безопасности: потребность в организации, стабильности, в законе и порядке, в предсказуемости событий и в свободе от профессиональных рисков и угроз. Стремление к работе со стабильным заработком, страховке, социальным гарантиям тоже рассматриваются как желания, мотивированные поисками безопасности.

На третьем уровне находятся потребности в отношении привязанности, принадлежности к тому кругу, в котором существует человек.

Следующий уровень потребностей - это потребности в уважении. А. Маслоу разделил их на два вида: 1 - потребность в самоуважении, 2 - потребность в уважении другими, куда включаются: престиж, признание, репутация, статус.

Высшая потребность, по мнению А.Маслоу, - это самоактуализация, то есть потребность человека добиваться полного использования своих талантов, способностей и потенциала личности [40, с. 24].^.

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы (рисунок 2).



Рисунок 2 - Потребности человека по Альдерферу

Таким образом, Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в три группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей (рисунок 3).

Рисунок 3 - Потребности человека по МакКлелланду

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы (рисунок 4) [12, с.87].

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.



Рисунок 4 - Факторы, представляющие теорию властвования

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

- теория ожидания Врума:

- теория справедливости Адамса;

- модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

На основании модели Портера - Лоулера можно сделать вывод о том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей [12, с.89].

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов (рисунок 5).

Потребность проявляется как ощущение того, что человеку чего-то не хватает и он должен найти возможность и предпринять определенные шаги для устранения (удовлетворения) потребности. Затем, человек осознает необходимость найти возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить или не замечать, а также определяет, что необходимо сделать для удовлетворения потребности. На четвертом этапе человек затрачивает усилия на то, что в конечном счете должно помочь ему устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии цели могут корректироваться.



Рисунок 5 - Схема мотивационного процесса [9, с.22]

Выполнив определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на желаемый объект. На этой стадии выясняется, насколько выполненные действия привели к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление мотивации к действию, либо ее сохранение, либо усиление.

В зависимости от степени снятия напряжения, вызванного потребностью, человек или успокаивается (если потребность удовлетворена), или продолжает искать возможности для ее удовлетворения.

1.2 Формы и виды мотивации персонала

Управление мотивацией труда - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений системы мотивации, а также средств, форм и методов управления ею.

Методы мотивации персонала - это совокупность приемов и способов, мотивирующих персонал на результативный труд [14, с.169].

К возможным методам мотивации относятся (рисунок 6):



Рисунок 6 - Методы мотивации

Финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

Для правильной реализации метода наделения полномочиями и ответственностью сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности.

Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели абсентизма, анализ аттестаций и т.п.;

Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний;

Целью в контексте формирования духа сотрудничества и корпоративной культуры будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех.

Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования персонала следующие:

- повышение доходов бизнеса и выполнение производственных и финансовых планов;

- повышение качества продуктов и услуг компании;

- повышение заинтересованности работников предприятия в эффективном труде;

- побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой уверенности в адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания у персонала;

- поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;

- стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

- привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;

- развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;

- повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;

- укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;

- прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

Согласно классификации все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые (рисунок 7).



Рисунок 7 - Классификация видов нематериального стимулирования

Рассмотрим принципы и схемы построения системы мотивации:

а) монетарная мотивация.

Существует несколько схем построения монетарной мотивации. Это может быть прямая стимуляция (конкретный процент с заказа и т.п.) или коэффициент соответствия, который рассчитывается как дополнение к окладу (например, при использовании системы ключевых показателей эффективности. Если от выполнения сотрудником его должностных обязанностей напрямую зависит прибыль компании, мотивация должна опираться на осознание сотрудником его роли в организации, а не на получение им зарплаты. Мотивирующий эффект достигается за счет того, что сотрудники в этом случае легче воспринимают клиента в качестве источника заработка.

При построении системы оплаты также важно стимулировать сотрудников к долгой работе в компании (премия за выслугу лет) и повышению компетентности (индексация оклада в соответствии с набранным коэффициентом).

б) Немонетарная мотивация.

Можно выделить две группы приемов мотивации (рисунок 8).



Рисунок 8 - Группы приемов немонетарной мотивации

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место. При организации заработной платы на предприятии необходимо руководствоваться рядом принципов (рисунок 9) [19, с.38].

Рисунок 9 - Принципы организации заработной платы на предприятии

Система оплаты наемных работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень оплаты труда определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

К возможным методам мотивации относятся: справедливое денежное вознаграждение; наделение полномочиями и ответственностью; пробуждение интереса к работе; возможность персонального роста; через проектирование работ; целевой метод; прямой метод; властный метод; материальное и нематериальное стимулирование; формирование преданности и верности организации; формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.



1.3 Понятие, виды и возможности использования бенефитов в системе управления мотивацией персонала

Вознаграждения каждого сотрудника являются следствием оценки организацией его работы в течение месяца (года), как успешно он выполнял поставленные задачи, справлялся со своими обязанностями. В зависимости от этих факторов проводится разграничение между сотрудниками и определяется степень вознаграждения.

Система вознаграждений в организации делится на три основные элемента (рисунок 10).

Рисунок 10 - Система вознаграждений в организации 28, с.79

Более подробно рассмотрим такой способ оплаты труда как бенефиты. Бенефиты - это дополнительные льготы и компенсации, которые сотрудники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат. Бенефиты не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

Наиболее подходящую систему компенсаций непросто разработать, но общие правила отвечающие тенденциям существуют как на российском, так и зарубежном рынке. Несмотря на это, вопросы по дополнительным бенефитам возникают и решаются в зависимости от ситуации.

Причины по которым компаниям целесообразно пропагандировать систему бенефитов:

- улучшение системы жизни сотрудников;

- благотворное психологическое воздействие на сотрудников, благодаря тому что подчеркивается ценность каждого сотрудника, повышается его самооценка;

- создание благоприятного имиджа компании;

- при помощи бенефитов пропаганда корпоративных ценностей организации, на пример, абонементами в спорт зал или бассейн идет пропаганда здорового образа жизни.

На рисунке 11 представлены самые популярные виды бенефитов.

Рисунок 11 - Популярные виды бенефитов

Так же не менее важными бенефитами остаются:

- медицинское страхование,

- оплата отпусков (оплата путевок, оплата на месте проживания на месте отпуска, выплата дополнительных сумм к отпускам),

- хорошо оборудованные рабочие места,

- обучение за счет компании,

- оплата жилья для иногородних сотрудников,

- организация корпоративных мероприятий,

- приобретение деловых костюмов,

- свободный доступ в Интернет,

- приобретение деловых костюмов,

- приобретение продукцию или услуги компании со скидкой.

Дополнительные блага получаемые работником, улучшают качество труда и повышают их благосостояние.

Бенефиты можно разделить на два блока:

- обязательные бенефиты - определяются согласно трудовому законодательству (оплата ежегодных отпусков, обязательное медецинское страхование, оплата больничных листов, отчисления в пенсионный фонд).

- добровольные бенефиты - определяются работодателем ( бесплатные обеды, оплата транспортных расходов, оплата мобильной связи, рождение ребенка, утеря имущества, смерть родственника 1-го круга, бракосочетание и другие)

Системой бенефитов для сотрудников в России начали заниматься около 10 лет назад. По исследованиям многих менеджеров, аналитиков, экспертов, люди долгое время только и думали о смене рабочего места, о чем-то более прибыльном. Разве можно работать в коллективе где персонал только и живет мечтами о более хорошей жизни. Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей.

Цели работодателей напрямую зависят от стратегии компании и в основном представляют собой: привлечение высококвалифицированный персонал, создание благоприятного общественного мнения, стимулирование труда, а так же увеличение благосостояния работников.

Как показывает опыт, организации с наиболее развитой социальной политикой более эффективны и успешнее на рынке.

Прекрасно когда на работе есть бенефиты, но не все компании могут их себе позволить. Это связано с тем что предоставление таких льгот очень затратное мероприятие для компании, дешевле оставить денежное вознаграждение или предлагать в качестве бенефитов собственный товар или услуги. Так же сотрудники среднего и старшего возраста вспоминая советские временна, систему льгот и постоянное безденежье с не особым доверием относятся к подобным вознаграждениям.

Для эффективного формирования бенефитов главное учитывать ценности работников, социальные и возрастные различия оказывают не маловажное значение. Например, сотрудникам до 30 лет интереснее будут скидки в спортзал, а те, кому за 50 больше заинтересованы в медицинской страховке. Можно предоставить право выбора самим сотрудникам, но это довольно дорогостоящее мероприятие и может вызвать рост потребностей людей.

Система бенефитов (льгот, привилегий) используется, пожалуй, в каждой организации и является неотъемлемой частью любой системы мотивации. Рассмотрим примеры систем бенефитов, используемых в различных организациях.

В соответствии с иерархической структурой компании один набор льгот - для сотрудников и рабочих, другой - для руководителей среднего звена и более широкий - для топ-менеджеров. Пример такого формирования льгот представлен в табл. 1.

Таблица 1 - Система льгот в производственно компании

Категория персонала	Льготы
Директора по направлениям	1. Медицинское страхование. 2. Предоставление автомобиля компании. 3. Страхования личного автомобиля. 4. Предоставление и оплата мобильной связи. 5. Дополнительный отпуск, предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также права на скользящий, гибкий график. 6. Полная оплата путевки 1 раз в год (в пределах 1000 долл. США). 7. Оплата обучения. 8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на приобретение жилья, автомобиля. 9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе
	определенного мед. заведения 10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника)
Средний управленческий персонал	1. Оплата питания (бесплатные обеды). 2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт). 3. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.). 4. Медицинская страховка. 5. Страхование жизни на сумму ________. 6. Оплата обучения для повышения квалификации. 7. Частичная оплата путевки 1 раз в год (на сумму 500 долл. США). 8. После ___ лет <1> работы в фирме - ссуды и кредиты на приобретение жилья, крупные покупки. 9. Бесплатное лечение (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного мед. заведения. 10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника)
Специалисты, менеджеры	1. Оплата питания (бесплатные обеды). 2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт). 3. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по указанному списку) на базе определенного мед. заведения. 4. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.). 5. Страхование жизни и здоровья на сумму ______. 6. Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары). 7. Частичная (___%) оплата путевки 1 раз в год на сумму 300 долл. США. 8. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника)

В крупных государственных корпорациях тоже все чаще используется система льгот. Например, система льгот в ОАО "Аэрофлот" представляет собой следующее.

1. Стимулирование свободным временем.

2. Трудовое и организационное стимулирование.

3. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания.

4. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.

5. Сберегательные фонды.

6. Организация питания.

7. Стипендиальные программы.

8. Программа жилищного строительства.

9. Гибкие социальные выплаты.

10. Страхование жизни.

11. Медицинское страхование.

12. Отчисления в негосударственный пенсионный фонд.

13. Ассоциации получения кредитов.

В организациях, использующих систему грейдирования, льготы, как правило, дифференцируются от квалификационного уровня работников по грейдам. Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот. В таблице представлено распределение льгот в соответствии с грейдами в одной из российских компаний.

Таблица 2 - Распределение льгот по грейдам

Грейды	Льготы
1 - 4	Медицинская страховка. Оплата общественного транспорта
5 - 8	Медицинская страховка. Оплата общественного транспорта. Оплата лечения в санатории
9 - 12	Медицинская страховка. Оплата мобильной связи. Оплата путевки на сумму ________
12 - 14	Предоставление опционов. Персональный автомобиль. Оплата мобильной связи. Медицинская страховка. Оплата путевки на сумму _______

Отдельные организации формируют социальный пакет, исходя из принципа кафетерия.

Таблица 3 - Пакет кафетерия

Меню N 1	Меню N 2	Меню N 3
Оплата обеда	Оплата бензина на сумму ______	Оплата медстраховки
Оплата проездного на общественный транспорт	Оплата мобильной связи 50%	Оплата фитнес-центра
Оплата детской путевки	Оплата своей собственной путевки (в размере оклада)	Оплата санаторной путевки

Основная идея состоит в том, чтобы позволить служащему создать свой собственный план льгот, имея в виду два ограничения. Во-первых, предприниматель должен тщательно определить пределы общей стоимости. Это ограничение показывает, какая сумма будет тратиться на льготы для каждого работника. Во-вторых, каждый план льгот должен включать определенные обязательные пункты. Например, социальная безопасность, компенсация рабочим и страхование по безработице.

Ориентируясь на эти два ограничения, служащие могут выбирать из всех доступных льгот. Таким образом, молодой женатый служащий может отказаться от некоторых планов компании в пользу планов страхования жизни и стоматологической страховки, в то время как более старый служащий предпочтет планы, связанные с увеличением пенсии. Список возможных альтернатив мог бы, вероятно, включать большое количество льгот: отпуска, планы пенсии, образовательные услуги и т. д.

Построение таких индивидуальных планов может быть как выгодным, так и невыгодным. Главная проблема состоит в том, что использование плана "кафетерий" может повлечь существенные административные затраты. Льготы каждого служащего должны быть тщательно оценены и периодически обновляться.

Часть льгот может заменяться выдачей денежной компенсации. Например, предоставление такой льготы, как оплата проездных в общественном транспорте, заменяется выплатой определенной суммы в денежной форме. В таком случае сотрудники могут использовать ее по своему усмотрению: одни - на общественный транспорт, другие - на бензин, третьи - на такси и т. д.

Многие фирмы внедряют надбавки за вклад сотрудников в развитие стандартов обслуживания клиентов. Одна из таких схем была недавно внедрена в компании "Этна Лайф & Кэзуели Компании". Она имела две составляющие. Основные выплаты базировались на общих результатах деятельности сотрудников, специальные - назначались за выдающийся вклад в области обслуживания клиентов. Предварительно были введены стандарты клиентского обслуживания, которые включали в себя следующие положения: сотрудники должны были демонстрировать знание клиентов и их нужд, интерес и внимание к их проблемам и мнениям; сотрудники должны были быть доступны для клиентов. Ежегодные премии выплачивались из расчета 2% от годового размера зарплаты.

Прогрессивные фирмы сегодня усиленно используют нефиксированную оплату труда, финансовые и различные альтернативные поощрения. Цель этих мероприятий - поощрить качество и производительность труда через использование инструментов вознаграждения по результатам труда как части их программ укрепления преданности сотрудников. В этом смысле "Федерал Экспресс" является хорошим примером.

"Федерал Экспресс" имеет целый ряд программ оплаты труда по результатам.

Программа надбавок. Все служащие получают надбавку по результатам труда. Многие сотрудники-почасовики получают надбавку не как автоматическое повышение зарплаты, а за свои личные заслуги. Оценка служащих компании является инструментом определения результатов труда либо служит для подтверждения информации о развитии сотрудника или для рекомендации по повышению оклада. Поэтому так важно, чтобы оценки были справедливыми и точными.

Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую премию в момент достижения верхнего предела в своем диапазоне зарплаты. Надбавка сверх зарплаты выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение определенного периода времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты труда выше среднего.

Программа "Звезда/Суперзвезда". Служащие с выдающейся оценкой труда могут получить звание "звезды" или "суперзвезды" и повышенную валовую надбавку. "Звездами" могут быть 10% исполнителей в каждом подразделении, в то время как "суперзвездами" - только 1% сотрудников каждого подразделения.

Разделение прибыли. Прибыль разделяется на основе общих результатов деятельности корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет разделена между служащими, основываясь на размере прибыли корпорации до налогообложения. Платежи по этой схеме могут иметь вид наличных, акций или некоторой комбинации двух последних. Выплаты производятся каждые полгода в июне и декабре. Данная схема интегрирована с пенсионными и сберегательными схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную программу выхода на пенсию.

Программы для менеджеров и профессионалов. Это личные схемы менеджеров и профессионалов. Они разработаны для того, чтобы менеджеры и другие профессионалы имели возможность получать финансовые поощрения в случае достижения целей корпорации, департамента или отдела. Программа финансового поощрения менеджеров в основном направлена на вознаграждение запланированного уровня прибыли. Премии менеджеров и профессионалов прямо связаны с личными достижениями в работе с людьми, в обслуживании или в обеспечении прибыли. Так, для регионального менеджера по продажам человеческой целью может быть лидерство, выраженное в получении дополнительных лидерских очков при проведении исследования обратной связи.

Премия "Браво Зулу" (BravoZulu - это морской сигнал, означающий "отлично сделано!") была внедрена с тем, чтобы дать менеджерам возможность немедленно вознаграждать сотрудников за выдающиеся достижения, выходящие за пределы их нормальных служебных обязанностей. Данные премии могут иметь денежную форму (чек) или какую-либо другую (бесплатный обед или билет в театр). Менеджеры корпорации за год поощряли сотрудников премией около 150 тыс. раз, средний размер премии составлял 50 долл.

Награда "Золотой сокол". Такая награда выдается служащим за высококлассное обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в соответствии с письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом. Кандидаты рассматриваются комитетом "Золотого сокола", и окончательный отбор производится генеральным директором. Список победителей ежемесячно объявляется по внутреннему телевидению или в газете. В качестве вознаграждения они получают значок "Золотой сокол" и акции "Федерал Экспресс".

Таблица 4 - Система бенефитов, используемых в Bellsouth Corporation

Принципы	Бенефиты	Содержание
Забота о твоем настоящем	Медицинский и стоматологический план	На выбор 3 медицинских плана (компания оплачивает до 80% расходов)
Страховка по здоровью	Оплачивается до 52 недель по болезни от 50 до 100% в зависимости от стажа работы; после 52 недель - 50% от зарплаты.
План карьерного роста и развития	Бесплатный тренинг, обучение в университете Bellsouth.
Кредитование	Различные варианты предоставления кредитов для покупки дома
Забота о твоем будущем	Пенсионный план	Специальный план в компании, сумма в зависимости от стажа (после 5 лет работы в компании)
Сберегательный план	Savings (сберегательный план): 5 - 6% от зарплаты, данная сумма освобождается от налогов + компания вкладывает
	дополнительно (на 1 долл. США компания дает 0,75 долл. США).
План приобретения акций	Скидки на приобретение акций компании в зависимости от вклада работника
Забота о твоих детях	Специальные награды для школьников	После прохождения теста на знания школьниками (дети сотрудников
		компании) определяются победители, которые получают награду 2000 долл. США.
Кредитование	Предоставление беспроцентной ссуды на обучение детей в колледже или университете
Компенсации	Компенсация расходов по оплате труда домашнего персонала

За исключением программы надбавок, все остальные программы оплаты по результатам труда являются единовременными. Они не зависят от зарплаты и позволяют компании поощрять своих служащих без постоянного увеличения фиксированного фонда оплаты труда. Эта гибкость отражает быстро меняющуюся обстановку на рынке и позволяет "Федерал Экспресс" реагировать на ухудшение экономической конъюнктуры, придерживаясь стратегии полной занятости.

В заключение следует отметить, что любая организация может использовать составляющие системы льгот и поощрений, чаще всего в виде социального пакета. При этом следует провести анкетирование среди сотрудников и выявить потребности, которые они хотели бы удовлетворять при помощи этой системы. Оценить их стоимость и создать социальный пакет, из которого каждый сотрудник мог бы выбрать льготы, необходимые для него, на определенную сумму, размеры которой устанавливаются положением о таком пакете. Расширение льгот в пакете (пусть ограниченное размером, позволяющим удовлетворить сотрудников) позволит стимулировать большее количество персонала.

Таким образом, мотивация труда - это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные. 24, с.67

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.



2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Успех»

2.1 Краткая характеристика предприятия и системы управления персоналом

Общество с ограниченной ответственностью «ТК Успех» создано и действует в целях извлечения прибыли посредством осуществления предпринимательской деятельности. Основными видами деятельности являются оказание транспортных и сервисных услуг в Самарской области по всей России.

ООО «ТК Успех» - предприятие, созданное генеральным директором и единственным учредителем Гетман Юлия Николаевна в апреле 2004 года.

Виды деятельности - транспортная обработка грузов и хранение; деятельность автомобильного грузового транспорта; транспортно-экспедиционные услуги.

Организационная структура управления ООО «ТК Успех» представлена в Приложении А.

Обязанности каждого сотрудника и порядок взаимодействия сотрудников между собой закреплены в утвержденных руководителем Правилах внутреннего распорядка.

Общее руководство и решение возникающих в процессе работы предприятия вопросов осуществляет генеральный директор ООО «ТК Успех».

Во главе стоят руководители среднего звена - начальник отдела логистики и главный бухгалтер подчиняющиеся директору. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю.

Главный бухгалтер и находящиеся в его подчинении бухгалтера ведут бухгалтерский и налоговый учет на предприятии и отчитываются в государственных службах о результатах деятельности предприятия.

Начальник отдела логистики координирует работу менеджеров по заключению договоров с клиентами, решает возникающие в ходе работы проблемы, связанные с предоставление транспортных услуг.

В функции менеджера по персоналу входят:

- ведение заказов имеющихся клиентов;

- поиск новых клиентов;

- полный цикл работы с клиентом:

заключение договоров;

отработка заявок клиентов;

ведение базы автоперевозок;

проведение постоянного контроля отправок машин в пути;

контроль дебиторской/кредиторской задолженности;

- взаимодействие с контрагентами (брокеры, экспедиторы, автоперевозчики, таможня).

Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

В обязанности менеджеров входит прием заявок от клиентов на оказание услуг по перевозке грузов и пассажиров, отслеживание выполнения графика перевозок, решение текущих вопросов по предоставлению подвижного состава.

Непосредственно перевозку грузов и пассажиров осуществляют бригады водителей-экспедиторов, в обязанности которых входит не только своевременная и безопасная доставка грузов к месту назначения, но и поддержание вверенного им транспортного средства в состоянии, обеспечивающем безопасную эксплуатацию транспортного средства.

Рабочие ООО «ТК Успех» осуществляют работы по поддержанию подвижного состава предприятия в работоспособном состоянии, выполняют работы по уборке и чистке кузовов, салонов автомобилей, производят необходимые регламентные и технические работы по ремонту и обслуживанию транспортных средств.

Сложившаяся на предприятии система управления является эффективной, поскольку возникновение каждого структурного элемента было обусловлено необходимостью обеспечения производственного процесса соответствующими специалистами.

Основные экономические показатели деятельности ООО «ТК Успех» за 2011-2013 годы приведены в таблице 5.

Как показывают данные таблицы 5, в течение рассматриваемого периода (2011 - 2013 годы) ООО «ТК Успех» неизменно оставалось рентабельным предприятием.

Таблица 5 - Основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «ТК Успех» за 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	Изменение (+,-)	Темп роста, %
				2011/2012	2012/2013	11/12	12/13
1.Выручка от продажи, тыс.руб.	0053	4276	9426	4223	5150	106,03	106,93
2.Себестоимость проданных товаров, тыс.руб.	61968	65230	69395	3262	4165	105,26	106,39
3.Управленческие и коммерческие расходы, тыс. руб.	3762	3960	4294	198	334	105,26	108,43
4.Прибыль от продажи, тыс. руб.	4323	5086	5737	763	651	117,65	112,80
5. Налог на прибыль, тыс. руб.	865	1017	1147	152	130	117,57	112,78
6. Чистая прибыль, тыс. руб.	3458	4069	4590	611	521	117,67	112,80
7.Стоимость основных средств, тыс. руб.	7483	8804	9820	1321	1016	117,65	111,54
8.Стоимость активов, тыс. руб.	7783	9157	11701	1374	2544	117,65	127,78
9.Собственный капитал, тыс. руб.	4952	5827	6392	875	565	117,67	109,70
10. Заемный капитал, тыс. руб.	7970	9377	12348	1407	2971	117,65	131,68
11.Численность ППП, чел.	126	116	127	-10	11	92,06	109,48
12.Производительность труда, тыс.руб.	556	640,3	625,4	84,3	-14,9	115,16	97,67
13. Фондоотдача, руб.	9,36	8,43	8,1	-0,93	-0,33	90,06	96,09
14. Оборачиваемость активов, раз	9	8,11	6,79	-0,89	-1,32	90,11	83,72
15. Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, %	69,8	69,8	71,8	0	2	100,00	102,87
16. Рентабельность продаж, %	6,17	6,8	7,2	0,63	0,4	110,21	105,88

Так, в 2011 году рентабельность продаж составила 6,17%, а в 2013 году - 7,2% (рисунок 12).

Рисунок 12 - Динамика рентабельности продаж, %

В течение 2013 года прибыли от продаж возросла на 651 тыс.руб. (рисунок 13). Это объясняется увеличением спроса на предлагаемые ООО «ТК Успех» услуги.



Рисунок 13 - Динамика прибыли от продаж, тыс.руб.

Также значительные изменения произошли с показателями производительности труда.

Рисунок 14 - Динамика производительности труда, тыс.руб.

Следует также отметить, что в рассматриваемом периоде наблюдается снижение производительности труда (в течение 2013 года данный показатель уменьшился до 625,4 тыс.руб., или на 2,3% по сравнению с показателем 2012 года). Этот факт объясняется увеличением штатной численности персонала со 116 человек в 2012 году до 127 человек в 2013 году (рис. 15).

Рисунок 15 - Динамика численности ППП, чел.



Фондоотдача в рассматриваемом периоде снизилась на 9%, поэтому предприятие должно предпринимать меры по устранению данного снижения (рис. 16).

Рисунок 16 - Динамика фондоотдачи, руб.

Анализ данных, представленных в таблице 5, позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время финансовое состояние ООО «ТК Успех» можно охарактеризовать как устойчивое. Однако тревожным фактом является наметившееся снижение производительности труда на 2,3% за 2013 год и некоторых показателей, характеризующих эффективность работы предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «ТК Успех» - современное, динамично развивающееся предприятие, имеющее однако некоторые проблемы, требующие немедленного решения.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Представим в таблице 6 изменения в составе рабочих по этим признакам.

Как видно из таблицы 6, в ООО «Успех» по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет: их удельный вес вырос с 35,71% до 40,94% в 2013 году. Наименьшая доля и численность работников в возрасте от 50 до 60 лет: 6 человек в 2011 году, 8 человек в 2012 году, и 8 человек в 2013 году.



Таблица 6 - Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Успех»

Наименование	2011 год	Уд.вес, %	2012 год	Уд.вес, %	2013 год	Уд.вес, %
Численность персонала, чел.	126	100	116	100	127	100
Принято на работу, чел.	10	7,94	36	31,03	38	29,92
Выбыло, чел.	20	15,87	25	21,55	27	21,25
В том числе:
по собственному желанию	15	11,90	5	4,31	5	3,94
уволено за нарушение трудовой дисциплины	5	3,97	0	0,00	0	0,00
По возрасту:
до 20 лет	0	0,00	0	0,00	0	0,00
от 20 до 30 лет	45	35,71	47	40,52	52	40,94
от 30 до 40 лет	52	41,27	34	29,31	35	27,56
от 40 до 50 лет	23	18,25	27	23,28	32	25,20
от 50 до 60 лет	6	4,76	8	6,90	8	6,30
старше 60 лет	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Итого:
По образованию:
незаконченное среднее	0	0,00	0	0,00	0	0,00
среднее, среднее специальное	44	34,92	47	40,52	52	40,94
высшее	82	65,08	69	59,48	75	59,06
Итого:
По трудовому стажу:
До 5 лет	2	1,59	4	3,45	5	3,94
От 5до10 лет	38	30,16	45	38,79	50	39,37
От 10 до 15 лет	57	45,24	37	31,90	39	30,71
От 15 до 20 лет	23	18,25	25	21,55	27	21,26
Свыше 20 лет	6	4,76	5	4,31	6	4,72

Наблюдается тенденция омоложения состава персонала. Больше половины работников имеет высшее образование: 65,08% всех работников в 2011 году, 59,48% в 2012 году, 59,06% в 2013 году. Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что в 2012-2013гг. доминируют работники со стажем от 5 до 10 лет, это 38,79% в 2012 году, 39,37% в 2013 году.

Как видно из таблицы 6, в 2013 году всего на работу было принято 38 человек, что на 2 человека меньше, чем в 2012 году. Выбыло в течение 2013 года 27 человек, что больше на 2 человека чем 2012 году. Таким образом, можно отметить, что с годами текучесть кадров на предприятии увеличивается.

Основной причиной увольнения служит то, что работники не удовлетворены своей работой и размером получаемой заработной платы. Также на предприятии отсутствует система бенефитов: бесплатные обеды, оплата транспортных расходов, оплата мобильной связи.

В управлении персоналом ООО «ТК Успех» применяются следующие группы методов:

Административно - организационные методы управления:

- Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

- Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

- Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;

- Материальное стимулирование труда работников на основании высвобождения численности рабочих в результате проведения организационных и технических мероприятий, аттестации и рационализации рабочих мест ООО «ТК Успех»;

- Материальное стимулирование труда работников в виде материальной помощи в ООО «ТК Успех» из средств материального поощрения.

Социально-психологические методы управления:

- Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

- Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий:

больничные листы, выплаты пособий;

оплаченные праздничные дни;

оплаченные отпуска;

медицинское страхование на предприятии;

дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

страхование от несчастных случаев;

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений.

- Планирование и реализация планов обучения руководителей.

В таблице 7 представим данные по обучению и развитию персонала.

Таблица 7 - Данные по обучению и развитию персонала ООО «Успех»

Наименование	2011 год	2012 год	2013 год
Руководители	1	2	2
Специалисты	4	4	5
Служащие	-	-	-

Так, за анализируемый период руководители и специалисты организации прошли тренинги в Центре «Специалист». Тренинги проходили по обучающим программам, которые были посвящены тому, как поднять продажи и превратить покупателей в постоянных клиентов. В программу тренингов входили вопросы: коммерческие переговоры, прямые продажи, активные продажи торговых представителей. В результате тренингов, по службе продвинулось 2 специалиста до уровня старшего менеджера по продажам, кадровые резервы отсутствуют.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы мотивации. В соответствии с ТК РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения в соответствии с Положением «Об оказании материальной помощи работникам ООО «ТК Успех» из фонда материального поощрения»« № П 0800.37.101.044-2004. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением «Об оплате труда работников ООО «ТК Успех», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данными Положениями.