Среди методов социально-психологической мотивации, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

2.2 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования сотрудников в ООО «Успех»

Для исследования системы управления мотивацией персонала в рассматриваемом ООО «ТК Успех» нами проведено подробное исследование, состоящее из нескольких этапов:

Первый этап. Исследование источников и видов мотивации.

Второй этап. Взаимосвязь мотивации персонала и результативности труда.

Третий этап. Влияние гигиенических факторов на мотивацию персонала.

Четвертый этап. Выявление мотиваторов роста результативности труда и удовлетворенности персонала.

Методами проведения исследований являлось анкетирование всего персонала ООО «ТК Успех». Для проведения анкетирования были использованы стандартные опросники, а также составленные автором анкеты (Приложение Б).

В качестве методов обработки анкет использовались методики прямого счета, нарастающим итогом, среднего по группе, а также метод организации обучения и развития персонала (ОИР). Многие организации содержат крупные подразделения обучения и развития персонала (ОИР). Они обеспечивают первоначальную тренинговую поддержку, разрабатывают и проводят различные программы, обеспечивают выбор тренингов для других подразделений.

Обработка анкет проводилась машинным способом с использованием ресурсов программного продукта Microsoft Excel 97.

Далее представим результаты социологического исследования источников и видов мотивации.

Этап 1. В качестве основы исследования использовался опросник.

На 1 этапе было проведено исследование интенсивности использования различных форм мотивации персонала в ООО «ТК Успех».



Рисунок 17 - Интенсивность использования различных форм мотивации персонала ООО «ТК Успех» (баллы)

Данные проведенного опроса позволяют судить о том, что сильнее всего сотрудников ООО «ТК Успех» стимулируют источники моральной и властной мотивации. Это означает, что на данный момент персонал в целом удовлетворен моральными аспектами своей работы, с одной стороны и наличием весьма сильной властной, т.е. административной мотивации, под воздействием которой люди выполняют свою работу. Это косвенно является признаком сильной и строгой администрации.

Этап 2. Результативность организации и мотивация персонала.

Система мотивации в ООО «ТК Успех» включает в себя материальные методы стимулирования, а также социальный пакет, в который в настоящее время включается незначительное количество социальных льгот и выплат

Успешная работа организации в целом усиливает мотивацию своих сотрудников. В таблице 8, приведена общая оценка респондентами результатов работы организации.

Таблица 8 - Общая оценка респондентами результативности ООО «ТК Успех»

Достаточно успешно	Недостаточно успешно	Затрудняюсь ответить
60	19	21



Рисунок 18 - Общая оценка результативности ООО «ТК Успех»

Большинство респондентов ООО «ТК Успех» считают, что они работают успешно (60%). Большое кол-во респондентов (19%) считают, что фирма работает недостаточно успешно, по всей видимости, это связано с большим количеством предприятий-конкурентов.

Качество предоставляемых услуг непосредственно влияет на мотивацию персонала. Качество рассматривается как составляющая результативности организации. Чем выше качество, тем сильнее чувство удовлетворенности персонала за результаты работы.

Основными факторами, при определении влияния качества услуг на предпринимательскую деятельность ООО «ТК Успех» являются: качество обслуживания, качество труда, качество оборудования.

Незначительное число респондентов полностью удовлетворены качеством предоставляемых услуг. Около половины работников ООО «ТК Успех» удовлетворены качеством лишь частично. Вместе с тем, достаточно велико число тех, кто затруднился в ответе. Это 7% опрошенных, что говорит прежде всего об отсутствии интереса к делам организации, о низком уровне самомотивации у некоторых работников.

Этап 3. К факторам, которые призваны уменьшить неудовлетворенность работников можно отнести: политика управления организацией; политика управления персоналом; вознаграждение; условия труда; взаимоотношения в коллективе и др. Эффективность кадровой политики в организации была оценена сотрудниками ООО «ТК Успех».

30% сотрудников считают, что система отбора и расстановки персонала эффективна, 40% считают оценку персонала, принятой в организации результативной. 46% опрошенных затруднились ответить на вопрос уровня степени подготовки резерва кадров, 48% опрошенных ответили, что система повышения квалификации работников в организации отсутствует.

Результаты исследования свидетельствуют о том, что управление персоналом в организации, оценка персонала, работа по повышению квалификации сотрудников являются не достаточно эффективными. Так, процедуру отбора и расстановки кадров считают действенной только 30% работников ООО «ТК Успех». Такое же количество работников предприятия (30%) утверждают, что отбор и расстановка кадров недостаточно результативны.

Что касается повышения квалификации, то по данным видно, что персонал практически не обучается, а если и обучается, то недостаточно эффективно (30%). Обучение является необходимым. Таким образом, респонденты не удовлетворены уровнем управления персоналом в организации, что ведет к ослаблению мотивации.

В рамках третьего этапа было проведено исследование удовлетворенности работы при помощи метода ОИР. Среди методик замера удовлетворенности работой, было отдано предпочтение технике, разработанной П.Смит, Л.Кендолл и У.Халином. Данная методика называется описательным индексом, сокращенно ОИР.

Данное исследование проводилось по пяти группам: работа, руководитель, зарплата, продвижение и сотрудники.

Проведенное исследование показало, что более всего работники ООО «ТК Успех» удовлетворены своими сослуживцами. Это подтверждается предыдущими исследованиями. Хороший микроклимат в коллективе, безусловно, является прекрасным мотивирующим стимулом к хорошей работе.

Большинство работников предприятия (68%) полностью не удовлетворены условиями своего труда. 22% удовлетворены условиями труда лишь частично. Более половины респондентов ООО «ТК Успех» (54% опрошенных) отметили, что плохие условия труда ведут и к возникновению конфликтов в трудовых коллективах. Абсолютное большинство сотрудников ООО «ТК Успех» не удовлетворены уровнем заработной платы или удовлетворены им лишь частично.

Большинство опрошенных (69%) не удовлетворены уровнем заработной платы в организации, и только 1% удовлетворены полностью.

Наибольший удельный вес в структуре опрошенных по поводу удовлетворенности заработной платы, занимает «Не удовлетворен» - 69%.

Низкий уровень заработной платы резко снижает мотивацию персонала к результативному труду. Исследование показало, что существующей системой материального стимулирования удовлетворено незначительное число респондентов.

В таблице 14 представим данные для анализа уровня заработной платы в ООО «ТК Успех».

Таблица 14 - Уровень заработной платы в ООО «ТК Успех» и предприятий-конкурентов

Название предприятия	Уровень средней зп, тыс.руб.	изменение	темп
	2011	2012	2013	11/12	12/13	11/12	12/13
ООО «ТК Успех»	18,2	18,4	18,7	0,2	0,3	101,1	101,6
ООО «Партнер»	19,1	21,2	22,4	2,1	1,2	111,0	105,7
ООО «Лидер»	19,8	22,3	23,2	2,5	0,9	112,6	104,0
ООО «Привоз»	18,85	19,9	22	1,05	2,1	105,6	110,6

Согласно таблице 14 уровень заработной платы в ООО «Успех» на протяжении анализируемого периода растет медленными темпами. В сравнении с предприятиями-конкурентами из той же сферы деятельности, уровень заработной платы находится на низком уровне. Это негативно отражается на персонале ООО «Успех». Данные свидетельствуют о высокой степени удовлетворенности респондентов взаимоотношениями со своими коллегами (76%). Вместе с тем, каждый десятый из числа опрошенных не удовлетворен взаимоотношениями в коллективе.

Большинство опрошенных респондентов удовлетворены отношениями со своим непосредственным руководителем. Однако, 19% работников ООО «ТК Успех» не удовлетворены взаимоотношениями со своим руководителем.

Кроме того, велико число тех, кто затруднился в оценке взаимоотношений с непосредственным руководителем. Это каждый пятый опрошенный. Проведенное исследование выявило достаточно высокую степень неудовлетворенности респондентов взаимоотношениями со своим непосредственным руководителем в исследуемом ООО «ТК Успех».

Исследование выявило еще более низкие показатели удовлетворенности персонала организаций взаимоотношениями с руководителем подразделения.

Каждый третий из числа опрошенных затруднился в оценке степени удовлетворенности взаимоотношениями с руководителем подразделения. Учитывая, что коллективы подразделений составляют в ООО «ТК Успех» от 15 до 20 человек, можно сделать вывод, что руководители среднего звена управления всех исследуемых организаций не уделяют должного внимания созданию хорошего психологического климата в коллективах, что ведет к снижению мотивации у достаточно большого числа работников.

По мнению 23% сотрудников руководитель подразделения не умеет создавать в коллективе благоприятный психологической климат.

Таким образом, проблема взаимоотношений в коллективе оказывает непосредственное влияние на результативность работы персонала.

Мотивационные резервы, связанные с факторами удовлетворенности трудом, могут и должны быть задействованы, однако, усиление мотивации персонала в этом случае будет краткосрочным и поверхностным.

Этап 4. Факторы внутренней мотивации

Мотивация и ответственность. Данные табл. 18 свидетельствуют о том, что достаточно большую ответственность за дела в своем коллективе чувствуют работники ООО «ТК Успех».



Таблица 18 - Степень ответственности респондентов ООО «ТК Успех» за дела в своем коллективе (%)

Да	Нет	Затрудняюсь ответить
69	10	21

Рисунок 28 Степень ответственности за дела в своем коллективе ООО «ТК Успех»

Каждый десятый опрошенный предприятия безответственно относится к своей работе. Кроме того, 21% рабочих затруднились в оценке степени своей ответственности. Между ответственностью и результатом работы существует прямая зависимость. Без достаточной степени ответственности не может быть хорошего результата.

Персонал исследуемого ООО «ТК Успех» относится к выполнению своей работы неоднозначно (табл. 19).

Таблица 19 - Отношение респондентов ООО «ТК Успех» к выполнению своей работы (%)

Стремлюсь отдать работе все свои силы и знания	30
Выполняю все, что от меня требуется, но не более	51
Работаю без желания, по необходимости	19

Рисунок 29 - Отношение к выполнению своей работы ООО «ТК Успех»

Так, лишь каждый третий работник ООО «ТК Успех» стремится отдать работе все свои силы и знания. Половина из числа опрошенных работников предприятия выполняют только то, что от них требуется, но не более. Каждый пятый работает вообще без желания, по необходимости.

Таким образом, анализируя отношение персонала исследуемой организации к своей работе, можно сделать вывод, что мотивация многих работников недостаточно высока.

Мотивация и карьера.

Таблица 20 - Степень удовлетворенности респондентов ООО «ТК Успех» своим должностным и профессиональным ростом (%)

Удовлетворен полностью	Удовлетворен частично	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
12	41	42	5

Исследование показало, что абсолютное большинство сотрудников либо полностью не удовлетворены своим должностным ростом (42%), либо удовлетворены им частично (41%). И только 12% работников удовлетворены своей карьерой.

Вовлечение работников в управление коллективом.

Таблица 21 - Оценка своих возможностей участия в управлении делами коллектива ООО «ТК Успех» (%)

Удовлетворен полностью	Удовлетворен частично	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
7	26	37	30

В ООО «ТК Успех» наблюдается достаточно низкий уровень удовлетворенности партисипативностью. 37% работников полностью не удовлетворены возможностью участия в управлении делами коллектива, 26% удовлетворены частично и 30% затруднились ответить.

Чтобы направлять способности работника на достижение целей организации, его необходимо допускать к участию в выработке управленческих решений, разрешать определенную свободу действий в рамках выполняемых им функций.

Анализ системы управления мотивацией персонала организации ООО «ТК Успех» позволяет сделать следующие выводы.

Целью управления персоналом в ООО «ТК Успех» является формирование работоспособного коллектива, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

На данном этапе развития ООО «ТК Успех» сложился хороший коллектив с большой моральной мотивацией. Однако при этом очень сильно на персонал административное давление. Несмотря на большую потребность и заинтересованность в материальном поощрении труда руководство, к сожалению, слабо использует эти рычаги.

По мнению опрошенных работников управление персоналом в организации является не достаточно эффективным, в частности, многие опрашиваемые отметили недостаточную эффективность отбора и расстановки кадров, оценки персонала, работы по повышению квалификации сотрудников. Таким образом, респонденты не удовлетворены уровнем управления персоналом в организации, что ведет к ослаблению мотивации.

Таблица 22 - Проблемы, причины и рекомендации по устранению проблем мотивации труда в ООО «ТК Успех»

Проблемы	Причины	Способы устранения
1. Недостаточно используется мотивация кадрового потенциала по средствам социального пакета	1.Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы мотивации. 2. Отсутствие положения о нематериальной мотивации 3. Недостаточно эффективно проводиться работа по повышению квалификации сотрудников	Разработать новую систему нематериальной мотивации на основе «принципа кафетерия»
1	2	3
2. Низкий уровень заработной платы	Отсутствие эффективного материального поощрения	Оптимизировать полодение о материальном вознаграждении за общие результаты работы
3. Проблема взаимоотношения в коллективе с руководителями среднего звена	Руководители среднего звена управления всех исследуемых организаций не уделяют должного внимания созданию хорошего психологического климата в коллективах, что ведет к снижению мотивации у 45% работников	Проведения корпоративных тренингов командообразования

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод, что система управления мотивацией персонала на предприятии ООО «ТК Успех» не является достаточно эффективной. Имеет место лишь внешняя мотивация, выраженная через дополнительные выплаты к основной заработной плате, то есть если выполнено основное задание, то работники предприятия получают премии. Это в свою очередь показывает низкий уровень мотивации на предприятии, что может привести к ситуации, когда работник не заинтересован в выполнении порученных ему заданий, а, следовательно, и к снижению производительности труда.

На основе проведенного анализа документов предприятия, проведенного опроса была выявлена проблема несовершенства системы управления мотивацией персонала, которая нуждается в оптимизации за счет системы бенефитов.



3. Основные направления совершенствования системы управления мотивацией персонала в ООО «Успех»

3.1 Разработка и обоснование оптимальной системы управления мотивацией труда персонала

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «ТК Успех» являются следующие аспекты:

- в матеральном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен не столько процесс, сколько количественный результат. Это также тормозит рост производительности труда;

- недостаточно используется мотивирование кадрового потенциала посредством социального пакета, в который в настоящее время включается незначительное количество социальных льгот и выплат.

Недостатки системы материального стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В эти периоды коллектив предприятия не может обеспечить предоставление услуг в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на временной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала, повышении ее гибкости.

По результатам проведенного анализа экономической деятельности предприятия по отношению к сотрудникам - можно сделать вывод о том, что компания имеет возможности для некоторого увеличения своих затрат на удержание работников путем расширения компенсационного пакета. Простое увеличение оплаты труда не даст нужного эффекта, так как сама заработная плата не является долговременным мотиватором. А расширение компенсационного пакета может повысить лояльность сотрудников и способствовать их удержанию в Компании.

В целях признания достижений работников, повышения качества внутренних коммуникаций и улучшения внутренней культуры компании, приводящей к высокой лояльности сотрудников и выражающейся в качественном труде, ООО «ТК Успех» предлагается проводить ежегодные корпоративные мероприятия, направленные на мотивирование персонала, - номинирование и награждение сотрудников, достигших выдающихся результатов в привлечении клиентов, увеличении прибыли, внедрении новых успешных идей, проектов, технологий.

Чтобы объединить интересы работников и компании, выразить благодарность персоналу за труд, компания проводит:

- мероприятия в честь ежегодных государственных праздников;

- мероприятия для чествования компании (день рождения, юбилей);

- мероприятия для чествования сотрудников (церемония награждения «Лучший профессионал»);

- мероприятия для развлечения и объединения интересов сотрудников (выездные мероприятия, спортивные и профессиональные конкурсы);

- мероприятия с участием членов семьи (конкурс рисунка для детей сотрудников) и т. п.

В целях создания сбалансированной и современной системы стимулов для повышения эффективности работы персонала в ООО «ТК Успех» предлагаем разработать Положение о нематериальной мотивации (Приложение 4).

Для решения проблемы недостаточного использования мотивации кадрового потенциала, предлагается разработать новую систему нематериальной мотивации на основе «принципа кафетерия».

Для этого, необходимо сократить общие социальные услуг на ООО «ТК Успех», до минимума.

В соответствии со своим конкретным положением сотрудники будут выбирать (как в кафетерии - отсюда термин) то в чем они в данный момент острее нуждаются. мотивация персонал бенефит управление

Суть гибкой системы компенсаций состоит в том, что работник имеет возможность выбирать дополнительные блага на определенную сумму денег. Конечно, эта сумма объективно коррелирует с должностью сотрудника. Пока список может включать оплату интернета, дополнительные дни отпуска, дополнительную пенсию, использование корпоративной машины. В настоящий момент расширение списка представляется нецелесообразным, так как это неизбежно вызовет ухудшение качества предоставляемых услуг. Если у сотрудника некоторая часть выделенных средств остается неиспользованной, он может получить остаток наличными. В принципе, работник вправе отказаться в пользу денег практически от всех льгот, однако нельзя получить деньги, отменив положенные отчисления на основную пенсию и медицинскую страховку - компания не вправе подвергать человека такому риску.

Таким образом, проведение указанных мероприятий в «ООО «ТК Успех» позволит вывести систему нематериальной мотивации персонала на новый уровень.

Достаточно простой и действенный инструмент - балльная система. Т.е. при трудоустройстве в Компанию специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала - минимальное количество). Каждая предоставляемая компанией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше - раз в год. Так Компании будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям.

Предлагается использовать по «принципу кафетерия» представленные в таблице 23 составляющие компенсационного пакета, с указанием их значимости. Значимость в баллах определяется в зависимости от материальных затрат компании на эту конкретную социальную льготу.

Таблица 23 - Список компенсаций для предоставления по принципу «кафетерия»

Вид компенсации	Социальное обоснование	Экономическое обоснование	Количество баллов в системе «кафетерий»
1	2	3	4
Компенсация на питание (офисная столовая) - предоставление комплексного обеда	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на питание	25
Доставка работников до места работы служебным транспортом	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на транспорт	10
Продажа по льготным ценам товаров Компании (дотация на покупку фарм. товаров)	Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку фарм. препаратов	3
Предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских лагерях и санаториях	Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку путевок для детей	20
Компенсация за использование личного автомобиля для исполнения служебных обязанностей	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на бензин, повышение эффективности работы за счет оперативного решения задач	4
Оплата мобильной связи в размере (в рамках установленных для должности лимитов)	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника, повышение эффективности работы за счет расширения возможностей общения с клиентами и коллегами	10
Подписка на периодическую литературу (журналы, газеты) по специальности	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение эффективности работы сотрудника за счет приобретения дополнительных знаний	12
Обучение за счет Компании на семинарах и тренингах (краткосрочное обучении)	Повышение лояльности работника к компании за счет приобретения дополнительных знаний	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на дополнительное обучение, повышение эффективности работы сотрудника за счет дополнительного обучения	14
Обучение за счет Компании на курсах повышения квалификации или получении дополнительного образования (долгосрочное обучение)	Повышение лояльности работника к компании за счет приобретения дополнительных знаний	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на дополнительное обучение, повышение эффективности работы сотрудника за счет приобретения дополнительных знаний	26
Предоставление полиса добровольного медицинского страхования для работника	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них	Сокращение потерь рабочего времени из-за заболеваемости, поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение	26
Предоставление полиса добровольного медицинского страхования для членов семья работника	Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение членов семьи, сокращение потерь рабочего времени на больничных листах по уходу за ребенком	28
Организация и оплата стоматологического обслуживания	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение	26
Накопительная пенсионная программа	Материальное стимулирование труда сотрудников работников	Закрепление опытных высокопрофессиональных работников в компании; улучшение материального положения сотрудников после выхода на пенсию	33
Оплата членства в спортивных клубах - покупка абонемента для занятий аэробикой, в бассейн, тренажерный зал	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них	Поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку абонемента, билета	14
Покупка билетов в театр и т.п. культурные мероприятия	Повышение культурного уровня, получение удовольствия, отдых	Поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку абонемента билета	12
Оплата санаторно-курортного лечения для сотрудника (предоставление путевки)	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них	Сокращение потерь рабочего времени из-за заболеваемости, поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение	22
Предоставление материальной помощи (беспроцентные ссуды)	Повышение лояльности работника к компании за счет ощущения заботы о нем	Повышение дохода работника	12

Таким образом, предлагается привести в соответствие ранг должности и количество баллов, на которые сотрудник может сам выбрать нужные ему льготы и компенсации. В рамках одного ранга количество предоставляемых баллов тоже может быть разным. Целесообразно по каждому рангу рассматривать некоторую вилку баллов, чтобы была возможность увеличивать или уменьшать количество баллов, в качестве положительного или отрицательного мотивационного воздействия (таблица 24).

Таблица 24 - Вилка предоставляемых баллов по рангам должностей

Ранг должности	Минимальное количество баллов	Максимальное количество баллов
1	0	25
2	25	50
3	50	75
4	75	100
5	100	125
6	125	150
7	150	175
8	175	200
9	200	225
10	225	250
11	250	275
12	275	300

В соответствии с рангом должности каждому сотруднику может предоставляться возможность выбрать себе то, что нужно именно ему. Так всеми без исключения льготами может пользоваться руководитель организации. Практически самый минимум льгот может быть предоставлен обслуживающему персоналу. Так, например уборщицы и сторожа могут выбрать для себя оплачиваемое питание - по количеству баллов - это максимум на что она они могут рассчитывать. Должности второго ранга уже могут выбирать ДМС, и даже - обучение за счет Компании. Но, скорее всего, сотрудники, чьи должности имеют невысокий ранг, больше будут заинтересованы в доставке служебным транспортом, бесплатным питанием и другими подобными льготами. В совокупности достаточно дорогими для Компании льготами - накопительное пенсионного страхование за счет организации, полис ДМС для сотрудника и членов его семьи, оплата стоматологического лечения - могут пользоваться сотрудники, чей ранг должности уже является рангом специалиста.

При принятии на работу нового сотрудника компания может устанавливать ему минимальное количество баллов при выборе для себя компенсаций. Для эффективного планирования расходов компании на предоставление сотрудникам компенсационного пакета, все льготы могут быть предоставлены сотруднику только после прохождения им испытательного срока. На период испытания новому сотруднику устанавливается лимит в 10 баллов, который позволяет пользоваться услугами доставки до места работы служебным транспортом. Успешное прохождение испытательного срока означает, что сотрудник может пользоваться льготами в рамках установленных лимитов по баллам для ранга его должности. Предоставление этой льготы не будет затратно для компании, так как дополнительные расходы на каждого нового сотрудника минимальны, служебные автобусы, нанимаемые для доставки сотрудников - оплачиваются независимо от количества человек, которых этот автобус перевозит.

При организации в компании предоставления льгот, гарантий и компенсаций по принципу «кафетерия» можно удовлетворить потребности работников в дополнительном социальном пакете и увеличить удовлетворенность трудом, не прибегая к увеличению заработной платы.

Необходимо также отметить еще один важный момент. Предоставление различного рода льгот и компенсаций должно быть «прозрачно» для сотрудника с точки зрения стоимости для компании потребляемой им услуги. В таком случае сотрудник сможет оценивать не только размер своей заработной платы, но и стоимость социального пакета - именно из этих двух составляющих будет складываться его вознаграждение за труд в компании.

В целях решения проблемы с низким уровнем заработной платы в ООО «Успех» предлагается дополнить действующее на предприятии «Положение о материальном вознаграждении за общие результаты работы» следующими пунктами о дополнительном вознаграждении (Приложение 5):

- пп. 6. Вознаграждение за общие результаты работы выплачивается пропорционально полученной заработной плате с учетом продолжительности непрерывного стажа работы в Обществе;

- пп. 7. Лицам, проработавшим полный квартал в текущем году, имеющим стаж менее года, вознаграждение за отчетный период начисляется на общих основаниях, но выплачивается только по результатам года.

- пп. 9. Размер вознаграждения может быть изменен в зависимости от результатов труда, но не более чем на 25%.

Считаем, что за счет внедрения данных пунктов, заработная плата персонала на предприятии значительно увеличится.

В целях решения проблемы взаимоотношений в коллективе с руководителями среднего звена, предлагаем участвовать в корпоративных тренингах командообразования.

Профессиональная команда - это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды - длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы разработана программа тренинга:

Корпоративный тренинг: Командообразование. Эффективное взаимодействие в команде.

Цель тренинга: развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

Программа включает в себя следующие направления работы:

1. Когда и зачем нужна команда. Определение факторов эффективной работы команды. Роли в команде, особенности индивидуального влияния на командные процессы.

2. Основы формирования эффективной команды, условия и этапы ее становления. Эффекты командной работы.

3. Оптимальная специализация членов команды. Анализ индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении.

4. Лидерство и эффективная работа команды.

5. Мотивирование в работе команды. Факторы, влияющие на работу команды в целом и каждого ее члена в отдельности. Виды мотивов, основные способы и стратегии мотивирования членов команды.

6. Решение проблем и принятие решений в команде. Оптимальные позиции команды по отношению к внешней задаче; техники организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач.

7. Отработка стратегий работы в ситуации неопределенности и риска. Конструктивное разрешение конфликтов в команде.

Форма проведения тренинга - интенсивная групповая работа. В программу должны быть включены информационные блоки, групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, упражнения и практические задания.

3.2 Расчет социально экономической эффективности предложенных мероприятий

В рамках дипломной работы проведем расчет социально экономической эффективности предложенных мероприятий по внедрению принципа «кафетерия»

Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, необходимо оценить затраты по представленным направлениям (таблица 25).



Таблица 25 - Затраты на предлагаемые мероприятия по принципу «кафетерия», тыс. руб.

Виды затрат	Сумма, руб.
1. Компенсация на питание	127чел*500руб = 63500
2.Служебный транспорт	6 тыс*12мес = 72000
3.Ежегодные новогодние подарки	127чел*200руб = 25400
4. Предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских лагерях и санаториях(1 тыс. руб. на каждого сотрудника)	165000
5. Подписка на периодическую литературу, мобильная связь, билеты на культурные мероприятия	20000
6. Обучение за счет Компании на семинарах и тренингах (1 раз в год 5 человек)	5*5000 = 25000
7. Обучение за счет Компании на курсах повышения квалификации или получении дополнительного образования(3 человека в год)	3*18000 = 54000
8. Оплата санаторно-курортного лечения, полис ДМС, стоматологическое обслуживание (лимит устанавливается компанией до 150 000 руб.)	150000
ВСЕГО:	574900

В связи с внедрением предлагаемых мероприятий необходимо назначить ответственного за их проведение.

В связи с внедрением предлагаемых мероприятий ожидается повышение эффективности работы сотрудников предприятия на 20% в связи с ускорением обработки заказов и повышения стоимости товаров.

Поскольку численность работников не меняется, рост рентабельности предполагает увеличение прибыли предприятия также на 20% или на (574900+20% )-574900= 114980 тыс. руб.

Рентабельность предложенных мероприятий определяется по формуле:

R = Ппм / Зпм, (1)

R - рентабельность предложенных мероприятий;

Ппм - предполагаемая прибыль от внедрения мероприятий;

Зпм - предполагаемые затраты на предлагаемые мероприятия.

R =114980 / 574900 * 100= 20,00%

В результате предложенных мероприятий производительность труда работников увеличится на (127 / 114980 * 100) = 0,11 %.

Таким образом, грамотно разработанная система мотивации персонала позволит ООО «ТК Успех» сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

Считаем, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.



Заключение

Мотивация труда - это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.

Анализ системы мотивации труда персонала организации ООО «ТК Успех» позволяет сделать следующие выводы.

ООО «ТК Успех» пользуется большим успехом у покупателей. В нем удобно приобрести любую нужную книгу, получить информацию о новинках, сделать заказ на новые поступления.

Существующая на предприятии линейно-функциональная структура управления полностью соответствует его задачам и функциям.

Отдел кадров предприятия находится во взаимосвязи с другими структурными подразделениями, руководителями и сотрудниками.

Проанализировав показатели финансово-хозяйственной деятельности, выяснилось, что на предприятии наблюдаются низкое значение коэффициентов ликвидности, нерациональная структура актива баланса в части соотношения оборотных и внеоборотных, высокая доля запасов и затрат предприятия.

Целью управления персоналом в ООО «ТК Успех» является формирование работоспособного коллектива, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Служба управления персонала ООО «ТК Успех» состоит из начальника отдела кадров, заместителя начальника отдела кадров, старшего инспектора отдела кадров, инспектора отдела кадров, техника отдела кадров.

По функциональному составу всех работников ООО «ТК Успех» можно условно распределить на три группы: руководители и специалисты; рабочие; вспомогательный персонал.

Управление мотивацией персонала предприятия осуществляется с помощью комплекса административных, экономических и социально-психологических методов управления.

В целях изучения мотивации персонала организации было проведено социологическое исследование персонала ООО «ТК Успех». Результаты исследования показали, что персонал в целом удовлетворен моральными аспектами своей работы, (косвенно это может свидетельствовать о хорошем климате в коллективе, пониманием своей социальной значимости и т.п.) с одной стороны и наличием весьма сильной властной, т.е. административной мотивации, под воздействием которой люди выполняют свою работу. Это косвенно является признаком сильной и строгой администрации.

Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, проведенного опроса и серии интервью с сотрудниками и руководителями, нами была выявлена проблема несовершенства социально-психологических методов в мотивации персонала.

Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит ООО «ТК Успех» четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения; сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

Для удержания имеющихся сотрудников, привлечения новых профессиональных специалистов, предлагается разработать и внедрить систему предоставления льгот, гарантий и компенсаций для сотрудников компании, построив ее по принципу «кафетерия».

Важным моментом данного принципа распределения компенсационного пакета является выработка критериев, по которым стоит предоставлять тем или иным сотрудникам определенное количество льгот и компенсаций.

Льготы и компенсации, предлагаемые к внедрению в компании, имеют свое балльное знание. Некоторые из этих льгот уже предоставляются. Так как они есть, и к ним сотрудники привыкли, то они оценены минимальных количеством баллов, потому как они уже не будут играть мотивирующей роли для сотрудников, которые пользуются ими на протяжении уже некоторого времени. Это такие льготы, как покупка медикаментов со скидкой, предоставление подарков детям сотрудников на Новый год, предоставление служебного транспорта для доставки на работу и с работы. Самая большая балльная оценка дана тем компенсациям, которые могут являться самыми затратными для компании, а, следовательно, должны предоставляться не всем сотрудникам. Распределение компенсационного пакета по принципу «кафетерия» даст компании возможность предоставлять сотрудникам именно те льготы, которые им нужны в настоящее время. А также - планировать расходы на данный компенсационный пакет, так как сумма расходов, благодаря имеющимся ограничениям на выбор льгот и компенсаций для сотрудников, может иметь постоянную величину, в структуре которой, в зависимости от пожеланий сотрудников, будут происходить изменения.

Таким образом, разработка и внедрение компенсационного пакета по принципу «кафетерия» позволит существенно улучшить мотивационные воздействия, будет способствовать удержанию персонала, повышению лояльности и усилит стимулирование труда в компании ООО «ТК Успех».



Библиографический список

1 Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч I и II. - М.: Норма, 2014.

2 Трудовой кодекс РФ. Официальный текст. - М.: НОРМА, 2014.

3 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2013. - № 1. - С. 50-52.

4 Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / .Ю. Базаров Т- М: ЮНИТИ, 2012.

5 Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. - 2012. - №7. - С.19-21.

6 Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления / А. Бачурин // Экономист. - 2013. - № 4. - С.28-31.

7 Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур / А.Блинов // Маркетинг.- 2012. - № 1. - С. 88-101.

8 Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А.Бурмистров, Н.Газенко // Управление персоналом.- 2013. - № 7. - С. 48-49.

9 Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2012. - №4. - С.18-22.

10 Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляев В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. - СПб.: ТОО ТК «Персеполис», 2014.

11 Гаузнер Н. Стратегия развития человеческих ресурсов в условиях перехода к рынку / Н.Гаузнер, Н.Иванов, М. Михина // МЭМО. - 2012. - №9. - С.30-45.

12 Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов / Б.М. Генкин - М.: Норма, 2012.

13 Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №5.

14 Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2011. - № 1. - С. 169-174.

15 Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Дряхлов Н., Е.Куприянов // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №2. - С. 83-88.

16 Золотарев В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. - Минск: Полымя, 2011.

17 Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 5. - С.34-39.

18 Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. - М: Инфра-М, 2012.

19 Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2013. - 416с.

20 Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2011.- № 1. - С. 38-41.

21 Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. - М., 2012.

22 Лебедько Сергей Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Финансовый Директор. - №6-2011. - С.24-28.

23 Либерман К.А. Заработная плата как метод мотивации персонала / К.А. Либерман // Российский бухгалтер. - 2012. - №5. - С.52-55.

24 Литягин А. Оптимизация оплаты персонала. Советы топ-менеджеров / А.Литягин // Бизнес без проблем - Персонал. - 2012. - №2. - С.12-14.

25 Мазманов Б.Г. Проблемы политики в области планирования заработной платы / Б.Г. Мазманов // Персонал-Микс. - 2012. - №5. - С.8-10.

26 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2013.

27 Милютина Е. Как построить политику обучения персонала / Е. Милютина // Страна советов. - 2012. - № 12. - С.3-5.

28 Мосейчук М.А. Нормирование труда / М.А. Мосейчук // Заработная плата. - 2011. - №2. - C.24-28.

29 Папанова Н. Е. Какой может быть и должна быть мотивация работников / Н.Е. Папанова // Кадры предприятия. - 2012. - №8. - С.8-12.

30 Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор повышения стратегии предприятия / Д.Е. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №3.

31 Саакян А.К. Управление персоналом в организации / А.К.Саакян, Т.Г.Зайцев, Н.В.Лашманова, Н.В. Дягилева - СПб: Питер, 2013.

32 Самоукина Н. Мотивация персонала как проблема / Н. Самоукина // Управление персоналом. - 2012. - №7.

33 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский., Салимжанов И.Х. Управление персоналом. (Под. ред. С.И.Самыгина). Серия «Учебники, учебные пособия»- Ростов н/Д: Феникс, 2011.

34 Словарь-справочник менеджера. - М.: ИНФРА-М, 2013.

35 Спивак В.А. Основы кадрового менеджмента / В.А.Спивак - М.: Дело, 2014.

36 Старобинский Э.К. Как управлять персоналом / Э.К.Старобинский - М.: Экономика, 2012.

37 Судьина Н. Новые схемы оплаты труда / Н. Судьина // Журнал об управлении продажами. - 2013. - №2.

38 Суханов В.И. Система пожизненного найма и ее роль в трудовых отношениях Японии / В.И. Суханов // Труд за рубежом. - 2012. - №1. - С.106-114.

39 Удалов А. Стимулирование персонала / А. Удалов // Персонал-Микс. - 2013. - №1.

40 Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А.Уткин - М.: Эксмо, 2011.

41 Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации / Д.В. Хлебников // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №3. - С.24-28.

42 Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро - М.: ГроссМедиа, 2011. - 112с.

43 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня - М.: ЮНИТИ, 2013.- 432 с

44 Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений / С. Шилов // Персонал-Микс. - 2014. - №3. - с.8-11.

45 Шишкин Б. Средства оценки персонала и формирования менеджмента / Б.Шишкин // Персонал-Микс. - 2010. - №3. - С.7-8.

46 Экономическая энциклопедия. - М.: Экономика, 2013.

47 Аксенов А.В. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда // Российское предпринимательство. - 2012. - № 7 Вып. 1 (114). - c. 97-101. - http://www.creativeconomy.ru/articles/4677/

48 Иванова-Швец Л.Н., Борисова Н.Н. Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами: сущность, принципы, модель // Креативная экономика. -- 2014. -- № 3 (87). -- c. 23-34. -- http://www.creativeconomy.ru/articles/31952/

49 Орлов А.И. Стимулирование как эффективный метод управления // Российское предпринимательство. - 2010. - № 12 (12). - c. 20-27. - http://www.creativeconomy.ru/articles/9210/

50 Разнодежина Э.Н. Мотивация как «особенное» в формировании человеческих ресурсов // Креативная экономика. - 2012. - № 7 (67). - c. 3-9. - http://www.creativeconomy.ru/articles/24117/

51 Растеряева Т.В. Совершенствование стимулирования и мотивации развития малого предпринимательства в аспекте стратегии устойчивого развития: проблемы и основные направления // Российское предпринимательство. - 2014. - № 5 Вып. 2 (111). - c. 74-77. - http://www.creativeconomy.ru/articles/12328/

52 Armstrong M. Armstrong's essential human resource management practice: a guide to people management. Kogan Page, 2010. - 432 p.

53 Arthur D. Fundamentals of Human Resources Management Amacom, 2004. - 276 p.

54 Fraser C. Business Statistics for Competitive Advantage with Excel 2010: Basics, Model Building, and Cases. Springer - 2012, 485 pages



Приложение 1

Организационная структура ООО «ТК Успех»



Приложение 2

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры ООО «ТК Успех»

Источник: Собственная разработка



Приложение 3

Анкета

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Как Вы оцениваете результативность организации?

Достаточно успешно

Недостаточно успешно

Затрудняюсь ответить

2.Удовлетворены ли Вы качеством предоставляемых услуг

Удовлетворен полностью

Удовлетворен частично

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

3.Как Вы оцениваете уровень работы с персоналом? (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

	Эффективна	Недостаточно эффективна	Вообще отсутствует	Затрудняюсь ответить
Отбор и расстановка персонала
Оценка персонала
Подготовка резерва
Повышение квалификации

4. Удовлетворены ли Вы условиями труда?

Удовлетворен полностью

Удовлетворен частично

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

5. Удовлетворены ли Вы уровнем заработной платы?

Удовлетворен полностью

Удовлетворен частично

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

6. Удовлетворены ли Вы системой материального стимулирования?

Удовлетворен полностью

Удовлетворен частично

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

7. Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с коллегами?

Удовлетворен

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Продолжение приложения 3

8. Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями со своим непосредственным руководителем?

Удовлетворен

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

9. Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с руководителем подразделения?

Удовлетворен

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

10. Как Вы воспринимаете свою работу?

интересная, требующая смекалки и творческого поиска

спокойная, не требующая особого напряжения

монотонная, однотипная и скучная

очень тяжелая

11. Чувствуете ли Вы степень ответственности за дела в своем коллективе

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

12. Ваше отношение к выполнению своей работы?

Стремлюсь отдать работе все свои силы и знания

Выполняю все, что от меня требуется, но не более

Работаю без желания, по необходимости

13. Удовлетворены ли Вы своим должностным и профессиональным ростом

Удовлетворен полностью

Удовлетворен частично

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

14. Как Вы оцениваете свои возможности участия в управлении делами коллектива?

Удовлетворен полностью

Удовлетворен частично

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить



Приложение 4

Положение о нематериальной мотивации

1.Общие положения

1.1 Основные принципы нематериальной мотивации персонала в компании «ООО «ТК Успех»