Совершенствование системы управления мотивацией персонала в ООО "Центр"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретические основы мотивации управления как фактора повышения конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие и сущность мотивации

1.2 Элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на мотивацию труда персонала организации

1.3 Методы управления мотивацией

2 Анализ особенностей мотивационного управления как фактора повышения конкурентоспособности на примере предприятия ООО «Центр»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Центр»

2.2 Анализ особенности управления мотивацией как фактора повышения конкурентоспособности

2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Центр»

2.4 Взаимосвязь конкурентоспособности и мотивации ООО «Центр»

3 Рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в ООО «Центр»

3.1 Совершенствование системы управления мотивацией персонала в ООО «Центр»

3.2 Использование информационных технологий как инструмент эффективного управления мотивацией персонала в ООО «Центр»

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1

Приложение 2

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченными целями организации. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди - это основной источник эффективного развития предприятия.

Мотивация - понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае недобросовестного выполнения служебных обязанностей его можно уволить.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.

Цель данной работы состоит в раскрытии теоретических и методологических аспектов мотивации персонала в организации и разработка на их основе проекта по совершенствованию процедур мотивации в супермаркете ООО «Центр».

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она неверна.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование проблем управления мотивацией персонала в торговой организации.

Объект исследования - супермаркет ООО «Центр».

Предмет исследования - мотивация персонала магазина ООО «Центр». Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

- изучение теоретических основы мотивационного управления персонала;

- рассмотрение эволюции взглядов на концепцию мотивационного управления;

- выявление методов мотивации управления;

- исследование мотивации управления как фактора повышения конкурентоспособности;

- анализ хозяйственной деятельности ООО «Центр»;

- разработка путей совершенствования системы управления мотивацией персонала в ООО «Центр»

- описание информационных технологий, используемых как инструмент эффективного управления мотивацией персонала как фактора повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Центр».

В процесс изучения данной темы были использованы нормативные документы, отчетность ООО «Центр», а также литературные источники как отечественных, так и зарубежных авторов, статьи из периодических изданий и информационные ресурсы сети интернет.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИУПРАВЛЕНИЯ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и сущность мотивации

мотивация персонал управление

Термин «мотивация» (от французского слова «motif» -- побуждение) в отечественной литературе используется относительно недавно. Его появление в значительной степени связано с заимствованием из зарубежных наук, обслуживающих управление. В основе мотивов действия лежат потребности. Человек испытывает потребность, когда ощущает на физиологическом или психологическом уровне недостаток в чем-то. Потребности можно классифицировать как первичные (материальные) и вторичные (духовные). Первичные - врожденные по своей природе, связаны с биологическими нуждами. Например, потребности в пище, воде, дыхании, сне. Вторичные потребности имеют социальную природу. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные приобретают с опытом.

Когда потребность осознается человеком, она вызывает у него состояние устремленности. Побуждение - это стремление к действию, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим направлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Мотивация - это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а так же целей организации.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Менеджмент, или управление предприятием, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей [4, с. 201] .

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями [15, с. 154].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Мотивация - это способ побуждения себя и других людей к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать [15, с. 180].

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия.

Приведем перечень основных факторов:

- потребности;

- интересы;

- мотивы;

- стимулы.

В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть [4, с. 201].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация (предприятие), когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации (предприятия). Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения [15, с. 198].

Первичные и вторичные потребности. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные [15, с. 220].

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности и мотивационное поведение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию [20, с. 145]. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. (Рис.1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей -- это соединение самых различных черт.

Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии -- все это усугубляет сложность мотивации.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием "мотивация" термин "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности [20, с. 156].

Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутренние вознаграждения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово "вознаграждение". Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга [22, с. 211].

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

1.2 Эволюция представлений ученых о мотивации персонала

Проблема мотивации к труду всегда была актуальной. Попытки найти способы повышения продуктивности работы людей по средствам их мотивации предпринимались с древних времён. Ещё около 2 тыс. лет до н.э. царь Вавилона Хаммурапи законодательно установил для некоторых подданных уровень заработной платы, а возможность стимулирования с помощью неё работников спустя тысячу лет доказал правивший там же Навуходонсор II. За 400 лет до н.э. персидский царь Кир выдвигал идей о необходимости исследования причин мотивации людей. Даже в древнее времена руководители осознано или неосознанно пытались осуществлять функции мотивации работников. Способы мотивации всегда были связаны с уровнем развития производства, общественными условиями, потребностями, культурой, традициями, религией 2, С.26.

Эволюцию представлений ученных о мотивации можно разделить на пять этапов:

1. Донаучный менеджмент;

2. Концепция научного управления;

3. Школа административного управления;

4. Школа человеческих отношений;

5. Поведенческие науки

1. Первый этап. На стадии «донаучного менеджмента» началось интенсивное осмысление проблем мотивации работников, на этом этапе мотивацию рассматривали как путь к росту производительности труда рабочих. Стало уделяться большое внимание мотивационным аспектам.

Большой вклад в представление о мотивации внесли М. Болтон и Дж. Уатт, задолго до Ф. Тейлора, в их экспериментах уделялось внимание тарификации работ и создание на ее основе системы оплаты труда, связанной с выработкой рабочего. Однако идеи представителей «донаучного менеджмента» не нашли в те времена широкого применения, поскольку еще не были востребованы обществом 3, С.84.

2. Вторым этапом в становлении мотивации труда как составной части науки управления, также как и в менеджменте, стала концепция научного управления.

На данном этапе мотивацию изучали, как реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты, так же вовлечение самих рабочих в процесс создания научной системы организации труда. На смену противоречивым подходам к управлению пришла научная система знаний о законах рациональной организации труда Ф. Тейлора. Он изучил особенности производственных процессов на нескольких предприятиях и пришёл к выводу, что основной причиной низкой производительности труда работников является несовершенная система стимулирования работников. Вследствие, чего потом было предложено использовать систему материальных стимулов, основным из которых является вознаграждение, которое, для того чтобы оказывать надлежащий эффект, должно следовать сразу за выполнением работы 4, С.27.

П.М. Керженцев подчеркивал, что организационная ткань, объединяющая рабочих завода, предприятия или учреждения, должна быть более прочной и сложной, чем теперь, выступая за вовлечение самих рабочих в процесс создания научной системы организации управления 5, С. 25.

В.М. Бехтерев предлагал положить в основу научной организации труда принцип, требующий максимальной производительности труда при максимуме охраны здоровья и устранении всех условий, могущих нанести ущерб развитию личности, являющейся самодовлеющей государственной ценностью. При этом он видел решение задачи создания заинтересованности работников через организацию рациональной оплаты труда и повышение культурного уровня 6, С.93-95.

3. На третьем этапе происходит становление школы административного управления, представителем данного направления выступал А. Файоль. Он внес изменений в развитие представлений о трудовой мотивации, с помощью 14 принципов административной деятельности управленческого персонала, А. А. Файоль полагал, что смысл получаемого работником вознаграждения за труд состоит в удовлетворении потребностей работника. Он также рассматривал и нематериальные стимулы, считая, что работодатель должен заботиться о подчиненных и вне работы, стремясь к повышению уровня их образования и развития и, при этом уважая их 7, С.212.

4. Следующий четвертый этап развития представлений ученных о мотивации был связан с возникновением школы человеческих отношений, в которой наметился перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. Считается, что у ее истоков стоял Г.Мюнстерберг. В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Мюнстерберг был основателем психотехники (отбор кадров, тестирование способностей, совместимость людей в процессе труда.) 11, С.201.

Другим известным представителем данной школы была М. П. Фоллет 9, С.215, изучавшая социально психологические отношения в небольших группах. В своей книге «Новое государство» она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

5. На пятом заключительном этапе школа «человеческих отношений», переросла в школу «поведенческих наук». Если первая в основном сосредотачивала свое внимание на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология повышения эффективности организации счет роста эффективности управления людьми. 10, С.19 .

Исследователи школы поведенческих наук впервые дали научное
обоснование роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности, рассматривая мотивы как главный показатель отношения людей к труду, а структуру мотивов как внутреннюю характеристику труда.

Значительный вклад внесли следующие представители:

- А. Маслоу (теория иерархии потребностей);

- К. Альдерфер (теория FRG);

- Д. Мак-Клелланд (теория приобретенных потребностей);

- Ф. Герцберг (теория двух факторов).

Первая из рассматриваемых теорий - иерархия потребностей Маслоу. Ее сущность - изучение потребностей человека. Основными идеями данной теории являются 11, С.82:

- люди постоянно ощущают какие-то потребности;

- люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

- потребности, если они удовлетворены, побуждают человека к действиям, удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

- если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

- обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей, которые представлены на (рис 2) 12, С.86.



Рис. 2 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Физиологические потребности - необходимы для выживания человека. Это потребность в еде, воде, жилье, отдыхе и т.п.

Потребность в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Так же, как и Маслоу, К. Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования, связи, и роста 13, С.120.

Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности 14, С.25.

Следующей теорией мотивации в данном подходе является теория двух факторов Герцберга 12, С.93. (табл. 1), согласно ей потребности делятся на гигиенические факторы (факторы условий труда) и мотивации.

Таблица 1

Двухфакторная модель теории Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
1. Политика фирмы и администрации	1. Успех
2. Условия работы	2. Продвижение по службе
3. Заработок	3. Признание и одобрение результата
4. Межличностные отношения	4. Высокая степень ответственности
5. Степень контроля за работой	5. Возможность роста

Первая группа факторов связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа, т.е. так называемые внешние условия труда.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы, т.е. это факторы, связанные с содержанием работы.

Но необходимо отметить, что существует некоторая взаимосвязь между вышеперечисленными теориями, которая раскрыта в (рис 3) 12, С.88.

Из рис 3 можно сделать вывод, что с точки зрения Маслоу, потребности находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх. Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз; движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз -- фрустрацией -- процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность 11,С. 99.



Рис. 3 Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

У Мак-Клелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния 18, С.201.

Ф Герцберг выделяет две группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. На процесс «удовлетворенность -- отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности -- неудовлетворенность» -- внешние факторы здоровья 14, С.250.

Л. Портер и Э. Лоулер усовершенствовали и расширили модель В.Врума. Если сторонники школы «человеческих отношений» полагали, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность, отстаивая патернализм по отношению к работникам, то модель Портера-Лоулера предполагает, что именно выполнение работы ведет к удовлетворенности, а не наоборот. Теория В.Врума и модель Портера-Лоулера важны и с другой точки зрения. Из объекта экономического принуждения или, наоборот, заявляемого покровительства, в них намечается превращение работника в полноценного участника трудовых отношений через установление общности его целей и целей организации.

Из современных теорий можно также рассмотреть атрибутивную теорию мотивации Б. Вайнера 23, С.318, согласно которой причины поведения описываются по следующим факторам: внутренняя или внешняя атрибуция (атрибуция-- интерпретация субъектом межличностного восприятия причин и мотивов поведения), то есть это то, как люди объясняют и в чем видят причину своей неудачи или успеха; относительно стабильные или нестабильные мотивационные стимулы во времени.

В настоящее время отечественный и западный подходы находят точки соприкосновения в современной российской действительности, что дает возможность комплексно взглянуть па проблему трудовой мотивации и более широко использовать накопленный теоретический и практический опыт.

Выше изложенное задает направление для дальнейшего исследования мотивации персонала, а именно: её отдельных элементов (мотивы, стимулы, потребности) и рассмотрение мотивации как процесса.

Мотив - это активная движущая сила, внутреннее устремление, определяющее поведение личности. Мотивы выполняют определённые функции, которые представлены в табл. 2 18, С.407.

Таблица 2

Функции мотивов

Функции мотивов	Характеристика функции
1.Ориентирующая	В ситуации выбора вариантов поведения, мотив направляет действия работника
2.Смыслообразующая	Мотив определяет объективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личный смысл.
3. Опосредующая	Мотив рождается на стыке внешних и внутренних побудителей, опосредуя их влияние на поведение.
4.Мобилизирующая	Мотив мобилизует работника, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности.
5.Оправдательная	В мотиве заложено отношение индивида к должному, к нормируемому извне образцу, эталону поведения, социальной и нравственной норме.
6. Побуждающая	Отражает энергетику мотива и обоснована тем, что мотив есть субъективно выраженное побуждение к деятельности.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, "включаются" под влиянием стимулов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды.

Стимул - это внешнее побуждение к деятельности. Мотив и стимул - две параллельные и взаимообусловленные стороны процесса мотивации. Один стимул может формировать множество разнообразных мотивов. Виды стимулов представлены на рис.4

Рис.4 Виды стимулов

Процесс использования различных стимулов для мотивирования сотрудников называется стимулированием. Основными требованиями к организации стимулирования работников являются:

1. Комплексность - единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от особенностей управления персоналом в конкретной организации;

2. Дифференцированность - индивидуальный подход к отдельным группам работников;

3. Гибкость и оперативность - постоянный пересмотр стимулов в связи с происходящими изменениями во внешней и внутренней среде организации.

Существует различные формы стимулирования:

- негативные стимулы - это наказания (угрозы наказания) в правильной форме, которые помогают сотрудникам использовать свой потенциал в полной мере. Например, с помощью замечаний, штрафов и угрозы потерять работу;

- забота о работнике. Для целого ряда сотрудников важно хорошее отношение руководства. Руководитель должен оценить работу своего подчиненного и похвалить. Преимущественное значение придается неформальным отношениям: организация - единая семья, каждый работник- член семьи. Основными стимулами выступают доброжелательность и неформальность отношении; возможность для рядового работника обратиться со своими проблемами к руководству и быть уверенным, что оно окажет нужную поддержку. Важным стимулом является внутрифирменная должностная карьера работника, при которой возрастает его внутрифирменный статус и уважение к нему со стороны других сотрудников;

- моральные стимулы. Основные функции - передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде; грамоты, знаки и символы отличия, представление к наградам; накопление информации о трудовой биографии в истории коллектива. Моральные стимулы разделяются на индивидуальные и коллективные, официальные и неофициальные;

- организационные стимулы. Повышение качества трудовой жизни, создание сотрудникам особых условий работы, в том числе повышенной свободы поведения: максимальная автономия в работе; самоконтроль качества и результатов работы; гибкий график; предоставление права распоряжения ресурсами; преимущественное улучшение условий работы;

- профессиональные стимулы. Личный рост, возможность развития карьеры - важнейший стимул для рабочих и специалистов. К нему относятся: организация обучения и повышение квалификации работников за счет организации; проведение периодической аттестации сотрудников; разработка и реализация карьерных планов; организация профессионального общения, участие в новых проектах;

- участие в управление и совладение. Сотрудники (особенно менеджеры - управленцы) могут быть мотивированны, если получают возможность самостоятельно принимать решения и деятельно участвовать в процессе развития компании и т.д.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Такое рассмотрение процесса носит условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рис.4) 31, С.16.



Рис.4 Содержание мотивационного процесса

1. Возникновение потребности. Потребность проявляется как ощущение того, что человеку чего-то не хватает и он должен найти возможность и предпринять определённые шаги для устранения данного ощущения.

2. Поиск путей устранения потребности. Человек осознает необходимость найти возможности устранения потребности.

3. Определение целей (направления) действия. Человек определяет, что необходимо сделать для удовлетворения потребности. На данной стадии происходит увязка некоторых моментов:

· Что человек будет иметь в результате удовлетворения потребности;

· Что человек должен сделать для получения желаемого;

· Насколько достижимо желаемое;

· Насколько то, что можно получить, удовлетворит потребность.

· Осуществление действий. Человек затрачивает усилия на то, что, в конечном счете должно помочь ему устранить потребность.

· Удовлетворение потребности.

Исследование научной литературы позволяет уточнить понятие мотивации как процесс побуждения человека действовать определённым образом для достижения своих и общих целей.

1.3 Методы управления мотивацией

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Рекомендуется использовать методы мотивации труда аналогично применяемым в управлении персоналом, данные методы рассмотрены на рис.5

Рис.5 Методы управления мотивацией персонала

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности и т.д. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

- организационно-стабилизирующие методы;

- методы организационного воздействия;

- распорядительные методы;

- дисциплинарные методы.

Экономические методы -- это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников эффективней трудиться для реализации целей компании. Среди них выделяют:

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления;

- методы, используемые организацией.

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека. В состав данных методов входит:

- Формирование коллективов с учетом типа личности и характера работников;

- Личный пример руководителя своим подчиненным;

- Ориентирующие условия - цели, задачи организации;

- Участие работников в управлении;

- Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников;

- Социальная профилактика и социальная защита работников.

Так, если на предыдущем этапе мотивационного механизма были выбраны методы воздействия на работников, то на следующем нужно определить комплекс инструментов воздействия. Инструментарии мотивации можно разделить на несколько блоков, что наглядно представлено на рис 6.

Рис.6 Виды мотивационных инструментов

К наиболее сильному инструменту воздействия на мотивационный механизм относятся материальное вознаграждение. Это могут быть денежные инструменты и неденежные.

Денежные инструменты - это заработная плата, различные отчисления от прибыли, доплаты, бонусы, компенсации, ссуды, льготные кредиты и т.д.

При этом необходимо соблюдать следующие условия: данные выплаты должны зависеть от реальных результатов, причем зависимость должна быть четкая, понятная и прозрачная. И правила действия не должны меняться по ходу работы.

Денежное вознаграждение может быть эффективным инструментом только в краткосрочном периоде. Потому что, получив первый раз большое вознаграждение, сотрудник его оценивает, а следующие выплаты будет воспринимать как должное и в большинстве случаев даже не замечать их, так как в силу того, что потребности людей бесконечны и увеличиваются, увеличиваются и расходы на удовлетворение этих потребностей.

Неденежные инструменты - это медицинское обслуживание, страхование, льготные путевки, питание, оплата транспортных расходов, сотовой связи. А так же инструменты, связанные с организацией и условиями труда.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она делится на два вида (рис. 7):

- сдельная оплата труда;

- повременная оплата труда.

Заработной плате присваивают статус стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме. На заработную плату влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Тарифный разряд является элементов заработной платы, он должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент мотивации не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную платы.

Рис.7 Формы и системы оплаты труда

Помимо зарплаты существуют доплаты - это форма вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, так же в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит, главным образом, от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы они могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой, которая создает стимулы относительно длительного действия.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально - денежной мотивации является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом, но в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Премия как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный

механизм воздействия на заинтересованность работников, который представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются:

- показатели премирования;

- условия применения;

- источник и размер премии;

- круг премируемых.

Показатель премирования - центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы.

Предусматриваются условия премирования, их число логических для

деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого

числа, резко возрастает вероятность возникновения ошибки.

Следует определиться, кто конкретно включен в круг получения премии. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Это обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении. Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

Также рассматривается такой инструмент как условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие работники не акцентируют на этом свое внимание, но если условия труда ухудшаются, то это резко снижает мотивацию труда и внимание работника переключается на этот фактор. Выделяют следующие факторы условий труда:

- санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами;

- социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств;

- эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

В организации должны поддерживаться нормальные условия, с учетом всех названных факторов.

Одним из инструментов является внедрение изменений. В организации постоянно идут изменения: разрабатываются новые стратегии, производятся новые продукты, вводятся новые технологии и оборудование.

Материальные инструменты должны обязательно подкрепляться и сочетаться с нематериальными инструментами. К нематериальным инструментам относятся: социально-психологические инструменты, творческие инструменты, свободное время.

Психологический климат также является инструментом мотивации. Благоприятный психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, взаимоподдержкой, взаимопомощью и психологической совместимостью. Психологический климат зависит от отношения людей в коллективе.

Важным инструментом также является обучение персонала. С помощью этого инструмента возможно добиться общественного признания, повышения квалификации, карьерного роста, а это все в свою очередь является также инструментами мотивации. Если сотрудники компании осознают реальные возможности продвижения в организации (люди увольняются, уходят в декрет, переходят на новые должности), то это создает дополнительный стимул проявить себя.

Немаловажным инструментом будут являться печатные издания и внутренний корпоративный сайт. Новости компании, поздравления сотрудникам, приветственные слова новичкам -- все это производит впечатление на людей, и многие, особенно сотрудники, для которых признание является определяющим мотивом, потом подолгу хранят эти издания.

Все представленные инструменты и большое количество еще не описанных инструментов должны использоваться руководителями при создании системы мотивации в организации, причем эти инструменты должны комбинироваться, перемешиваться и варьироваться.

После выполнения всех этапов выстраивается стратегия работы, и она приводится в жизнь. Если по окончании стратегии цель не достигнута, то необходимо проанализировать полученные результаты и внести корректировки в модель и изменить выбранные методы и инструменты воздействия на мотивацию работников.

Система материально - денежных поощрений очень важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам:

1. Если цель большинства сотрудников - это количество зарабатываемых денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько тысяч рублей больше - он уйдет туда.

2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить.

3. Расходы организации на зарплату ограничены. Видя существующий "потолок", человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае, его потенциал организацией полностью не используется.

Именно поэтому, несмотря на всю важность материально - денежных поощрений, мотивационная система организации должна включать в себя и другие методы воздействия на подчиненных.

Вторым немаловажным методом мотивации является материально - неденежный. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально - неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Материально - неденежный метод включает в себя следующие элементы:

1. Организация труда, включающая обеспечение санитарно-гигиенических условий;

2. Методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

3. Жилищное строительство или возможность получения льготных кредитов на строительство жилья;

4. Бесплатное питание или частичная оплата его стоимости;

5. Помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации;

6. Оплата различных страховок;

7. Частичная оплата медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;

8. Открытие в организации различных медицинских кабинетов;

9. Предоставление сотрудникам возможности посещать различные спортивные учреждения путем их оплаты;

10. Возможность членства в различных (спортивных, социальных и др.) клубах;

11. Предоставление оплачиваемого отпуска и других выходных отгулов;

12. Возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например аренда автотранспорта, компьютера и т.п.);

13. Гарантированные дополнительные пенсионные выплаты от организации;

14. Обучение и курсы повышения квалификации за счет организации;

15. Возможность карьерного роста.

Таким образом, видно, что для оценки эффективности применяемой мотивационной системы в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку результативности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить результативность используемой системы мотивации исходя из конкретного состояния дел в организации.

2 Анализ особенностей мотивационного управления как фактора повышения конкурентоспособности на примере предприятия ООО «Центр»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности ООО «Центр»

Общество с ограниченной ответственностью «Центр», именуемое в дальнейшем "Общество", является юридическим лицом по законодательству РФ. На основании статьи 50 ГК РФ образуется юридическое лицо, по статье 51 ГК РФ проходит государственную регистрацию1, С.34, статья 52 определяет учредительные документы, порядок совместной деятельности по его созданию, условия передачи своего имущества и участия в его деятельности. Статья 54 ГК РФ регламентирует место нахождение юридического лица, его наименование и организационно-правовую форму.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8 Организационно-функциональная структура управления ООО «Центр»

Юридический и фактический адрес организации: г. Воронеж, ул. Коммунистическая, д.5.

Организационная структура - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого, система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами управления работающими людьми. Аппарат управления ООО «Центр» составляет Директор, товаровед, главный бухгалтер. Руководителем ООО «Центр» является директор - это категория работников аппарата управления, которые направляют, координируют и контролируют деятельность различных подразделений и отдельных звеньев аппарата управления, а также принимают решения по важнейшим вопросам работы. Торговый отдел составляют продавцы.