Совершенствование системы управления стимулированием персонала в торговой компании на примере ЗАО "ГУЛЛИВЕР"

Пересмотр сметной стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в деятельности организации.

Величина премиального фонда (ПФ) может рассчитываться следующим образом:

ПФ = (З + Р + УР - ФЗ) * (1 - Тзад* К_зад), (5)

Где З - величина затрат;

Р - резерв;

УР - управленческий резерв;

ФЗ - затраты, фактически понесенные;

Тзад - задержка сроков завершения проекта в периодах (например, в днях или неделях);

К_зад - доля, на которую уменьшается премиальный фонд за один период задержки (например, 0,1).

Распределение премиального фонда проекта

В зависимости от ситуации в компании, премиальный фонд распределяется между руководителем и техническими лидерами по решению руководителя или директора. При этом часть фонда может идти на премирование отличившихся в ходе выполнения ключевых задач торговой компании сотрудников, не являющихся техническими лидерами. Эта часть фиксируется либо директором, либо руководителем по согласованию с техническими лидерами.

На рисунке 3.1 показано, кто прямо или косвенно участвует в принятии решений, приводящих к затратам и перераспределению.

Рис. 3.1 Формирование и распределение премиального фонда проекта

Оценка вклада сотрудников. Если целью программы мотивации объявлено повышение эффективности при сохранении качества, то необходимо определить правила оценки этих показателей.

Измерение эффективности предусматривает вычисление соотношения результата и затрат. Затраты, контролируемые сотрудником, обычно выражаются в виде трудозатрат.

Поскольку невозможно измерить эффективность количественно, приходится оценивать ее качественно. Это можно сделать следующим образом:

- ввести шкалу эффективности (например "низкая", "нормальная", "высокая" или в баллах от 1 до 5);

- определить перечень характеристик, детализирующих понятие эффективности;

- для каждой из характеристик сформировать шкалы из нескольких значений, указав для каждого условия его достижения;

- указать правило вычисления значения эффективности на основе оценок характеристик.

Этот метод может быть реализован путем введения весов характеристик, например от 0 до 1. При этом оценка эффективности в баллах будет вычисляться по формуле:

Э = У (вес характеристики) * (оценка характеристики). (6)

Приведенная оценка аналогична моделям качества, детализирующим это понятие в виде характеристик. Наиболее известной из таких моделей является стандарт ISO 9126, определяющий характеристики качества программного средства.

Однако, если формализации не требуется, то критерии оценки могут быть сформированы в виде таблицы, корневой столбец которой содержит оценки эффективности, корневая строка - названия характеристик, а в клетках проставляются их возможные оценки (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Оценка достижения цели «повышение эффективности при сохранении качества»

Характеристики Оценка достижения целей	Производительность	Качество	Работа с исключениями	Самостоятельность
Низкая	Неудовлетворительная, ниже средней	Ниже требуемого, или требуемое.	Несвоевременно обнаруживаются и эскалируются.	Не контролируется свой участок работы, необходимо вмешательство, эскалируются проблемы, которые могут быть решены локально.
Нормальная	Удовлетворительная, средняя	Требуемое	Своевременно обнаруживаются и эскалируются.	Полностью контролируется свой участок работы.
Высокая	Выше средней	Требуемое	Своевременно обнаруживаются и эскалируются.	Полностью контролируется свой участок работы.

Примечание: под исключениями понимаются проблемы, риски, изменения, возникающие на участке, за который отвечает сотрудник.

Такие таблицы хотя и не определяют формальную процедуру оценки, но будут полезны как сотрудникам, которые будут более четко представлять себе, что от них требуется, так и оценивающим их руководителям, которые смогут давать оценки более аргументированно.

Обычно характеристики группируются парами, которые нуждаются в компромиссе. Так, например, в противоречии находятся характеристики «производительность» и «качество» - чем выше качество, тем меньше производительность, и наоборот. Аналогично, характеристика «работа с отклонениями» предусматривает своевременную эскалацию проблем, а характеристика «самостоятельность» - самостоятельное их разрешение. С одной стороны, формирование таких пар не дает однозначных ориентиров для сотрудников, с другой - не дает подстроиться под формальные критерии, которые в большинстве случаев ущербны и часто могут быть доведены до абсурда. Следует отметить, что в любой методике оценки персонала присутствует элемент субъективизма, а степень ее формализованности определяется тем, какими рамками этот субъективизм ограничен.

Оценка достижения целей программы мотивации производится руководителем, который по согласованию с техническими лидерами обосновывает ее перед директором.

Поощрения и взыскания для сотрудников. На основе оценки результатов деятельности в соответствии с программой мотивации каждому из сотрудников начисляется премия по каждому из бизнес-проектов организации, отражающая вклад в их выполнение. Премия может быть определена исходя из двух факторов:

1) объем участия в проекте (может быть выражен в трудозатратах);

2) эффективность участия в проекте (выражается оценкой результатов деятельности, определяемой в соответствии с программой мотивации).

Премия по проекту для сотрудника может быть рассчитана по формуле:

П = Ч_ч * К_оц * R, (7)

Где Ч_ч - количество человеко-часов, затраченных сотрудником на выполнение своих задач по бизнес-проекту;

К_оц - коэффициент, присваиваемый каждому значению оценки результатов программы мотивации (например, для «низкой» оценки - 0; для «нормальной» - 1, для «высокой» - 2);

R - ставка премирования за эффективно отработанный человеко-час.

Отметим, что для «низкой» оценки может быть установлен отрицательный коэффициент, что будет соответствовать взысканию.

Такая схема расчета может привести к тому, что сотрудники будут завышать трудозатраты. Однако существуют факторы, препятствующие этому:

- высокие трудозатраты могут свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника;

- оценку эффективности проводят руководители и технические лидеры, которые мотивированы к снижению затрат на выполнение отдельного бизнес-проекта.

Для сотрудников премии могут начисляться по завершении ключевых этапов деятельности. Такой механизм позволяет:

- снизить риски, связанные с уходом сотрудников до завершения бизнес-проекта (этапа);

- стимулировать сотрудников не к демонстрации требуемого поведения в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение основных задач (этапа) в целом.

Внедрение программы мотивации. Программы мотивации могут разрабатываться на определенный период, например, в следующем порядке.

1. Оценка. Проводится анкетирование сотрудников с целью определения удовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше действуют. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление дальнейшего развития программы мотивации.

2. Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программы мотивации. На основе доступных средств определяются механизмы стимулирования.

3. Презентация. Программа мотивации представляется сотрудникам, собираются комментарии. При необходимости она дорабатывается и повторно представляется.

4. Выполнение. Выполняется программа мотивации. По окончании срока действия снова выполняется оценка.

Рассмотренные механизмы мотивации требуют качественного планирования и учета всех затрат по бизнес-проектам торговой организации. От точности планирования и учета зависит размер премий. Руководителю бизнес-проекта при такой программе мотивации не выгодно допускать списывание непроектных затрат или затрат по другим бизнес-проектам на свой проект - это уменьшит его премию. Сотрудники также поставлены в определенные рамки: как завышение трудозатрат, приводящее к снижению оценки эффективности, так и их занижение, приводящее к снижению объема участия в проекте, способствуют уменьшению премии.

4. Эколого-правовая часть

ЗАО «ГУЛЛИВЕР» осуществляет свою деятельность в соответствии со следующими нормативными документами и законами:

-Гражданский кодекс Российской Федерации;

-правила работы предприятия розничной торговли;

-основные требования к работе мелкорозничной сети;

-правила продажи отдельных видов товаров;

-Закон «Об охране окружающей среды»;

-Закон «О защите прав потребителей».

Согласно правил работы предприятия розничной торговли, ЗАО «ГУЛЛИВЕР» имеет лицензию на право торговой деятельности, вывеску с указанием его наименования, профиля, режима работы, юридический адрес. Торговый зал и складские помещения отвечают техническим, санитарным, противопожарным требованиям; оборудование и инвентарь содержаться в образцовом санитарном и техническом состоянии. Средства измерений в соответствии с установленными требованиями и в установленном порядке подвергаются обязательной проверке органам Государственной метрологической службы. Для рекламы товаров и услуг используются оконные и внутренние витрины. Витрины отвечают санитарным и эстетическим требованиям.

При хранении товаров на складах, выкладке и размещении их в торговом зале строго соблюдаются принципы товарного соседства, санитарные правила, нормы складирования и требования и требования противопожарной безопасности. В торговых залах магазинов ЗАО «ГУЛЛИВЕР» установлены контрольные весы.

Денежные расчеты с населением за товары осуществляются с обязательным применением контрольно-кассовых машин. Контрольно-кассовые машины зарегистрированы в налоговых органах по месту нахождения ЗАО «ГУЛЛИВЕР». Покупателю вместе с покупкой выдается отпечатанный контрольно-кассовой машиной чек за покупку, подтверждающий исполнение обязательств по договору купли-продажи между покупателем и ЗАО «ГУЛЛИВЕР».

В магазинах торговой сети имеются доски с информацией для покупателей:

-выписка из правил розничной торговли отдельными товарами;

-перечень и стоимость оказываемых покупателям услуг;

-телефоны организаций, осуществляющих контроль за работой предприятия.

В ЗАО «ГУЛЛИВЕР» информация о продовольственных товарах содержит:

-наименование входящих в состав пищевых продуктов ингредиентов, включая пищевые добавки;

-сведения о пищевой ценности, весе и объеме;

-способы и условия приготовления;

-условия хранения;

-дату изготовления и дату упаковки товара.

В торговой сети ЗАО «ГУЛЛИВЕР», также продаются сопутствующие непродовольственные товары, при этом их продажа не приводит к ухудшению качества и безопасности продовольственных товаров. На продаваемую алкогольную продукцию ЗАО «ГУЛЛИВЕР» имеет следующие сопроводительные документы:

-товарно-транспортная накладная;

-копия справки, прилагаемой к товарно-транспортной накладной на алкогольную продукцию, производство которой осуществляется на территории Российской Федерации;

-копия справки, прилагаемой к грузовой таможенной декларации для импортируемой алкогольной продукции;

Алкогольная продукция размещается в торговом зале по видам (водка, вино, шампанское, коньяк и др.)

Отношения в области защиты прав потребителей регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, настоящим Законом, другими федеральными законами и принимаемые в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. Закон «О защите прав потребителей» регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, импортерами, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав.

Экологическое законодательство включает в себя множество законов: закон «Об охране окружающей среды», закон «Об особо охраняемых природных территориях», закон «Об экологической экспертизе» и множество других федеральных и местных законов. Так как в соответствии с конституцией Российской Федерации каждый имеет право на благоприятную окружающую среду, каждый обязан сохранять природу и окружающую среду, бережно относиться к природным богатствам, которые являются основой устойчивого развития, жизни и деятельности народов, проживающих на территории Российской Федерации. Экологическое законодательство определяет правовые основы государственной политики в области охраны окружающей среды, обеспечивающие сбалансированное решение социально-экономических задач, сохранение благоприятной окружающей среды, биологического разнообразия и природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей нынешнего и будущих поколений, укрепления правопорядка в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности; регулирует отношения в сфере взаимодействия общества и природы, возникающие при осуществлении хозяйственной и иной деятельности, связанной с воздействием на природную среду как важнейшую составляющую окружающей среды, являющуюся основой жизни на Земле, в пределах Российской Федерации, а также на континентальном шельфе и в исключительной экономической зоне Российской Федерации; регулирует отношения в области экологической экспертизы; направлено на реализацию конституционного права граждан Российской Федерации на благоприятную окружающую среду посредством предупреждения негативных воздействий хозяйственной и иной деятельности на окружающую природную среду.

ЗАО «ГУЛЛИВЕР» и ООО «Центр Экологических Технологий» заключили договор, предметом настоящего договора является оказание услуг на вывоз и прием твердых бытовых отходов. В договоре прописаны также помимо предмета договора, условия оказания услуг, обязанности сторон, срок действия договора, цена договора и порядок расчетов, ответственности сторон, дополнительные условия договора, юридические адреса и банковские реквизиты сторон.

Кроме договора с ООО «Центр Экологических Технологий» на вывоз и прием твердых бытовых отходов, ЗАО «ГУЛЛИВЕР» и МУП «Ульяновскводоканал» заключили договор на отпуск воды и прием сточных вод. Стороны по всем вопросам своих взаимоотношений руководствуются действующим законодательством, «Правилами пользования системами коммунального водоснабжения и канализации в РФ», «Правила приема сточных вод и загрязняющих веществ в систему коммунальной канализации г. Ульяновска», Федеральный закон №94-ФЗ от 21.07.2005 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд», Порядком взимания платы за сброс сточных вод и загрязняющих веществ, содержащихся в сточных водах, в системы канализации населенных пунктов Ульяновской области и другими действующими нормативными документами.

5. Организационно-экономическая часть

Поскольку прибыль крупной торговой компании складывается из прибыли по отдельным бизнес-проектам, а та в свою очередь зависит от затрат по ним, то предложенные механизмы мотивации ставят премии по проектам в зависимость от вклада их руководителей, технических лидеров и сотрудников в общие финансовые результаты компании.

При анализе управления персоналом на ЗАО «ГУЛЛИВЕР» была выявлена высокая текучесть кадров, влияние которой имеет весьма негативные последствия, начиная от экономических, заканчивая имиджем компании.

Далее было выявлено, что для сокращения коэффициента текучести в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» необходимо оптимизировать систему стимулирования персонала, которая должна обеспечить:

- повышение экономической эффективности от основной деятельности предприятия;

- увеличение заинтересованности персонала в качественном выполнении своих обязанностей, посредством удовлетворения экономической и моральной удовлетворенности сотрудников;

- повышение профессионального уровня сотрудников;

- увеличение комфортности коллектива.

Оптимальная система стимулирования персонал является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система стимулирования всегда складывается из двух основных блоков:

3) материального стимулирования;

4) нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Для достижения вышеозначенного эффекта, необходимо провести маркетинговое исследование, направленное на выяснение причин, определяющих приоритетные стимулы для работников.

На рисунке 3.2 представлено дерево проблем ЗАО «ГУЛЛИВЕР».

Рис. 3.2. Дерево проблем ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

Соответственно, для повышения эффективности деятельности ЗАО «ГУЛЛИВЕР» необходимо дополнить существующую систему стимулирования:

1. Материальными стимулами - поощрение работников за достигнутые результаты труда.

2. Дополнительными нематериальными стимулами, охватывающими социальную область, такими как:

1) стимулами, распределяемыми безадресно:

- организация питания за счет компании;

- обеспечение работников проездными билетами;

- предоставление формы, спецодежды работникам производственного цеха;

2) стимулами, распределяемыми адресно:

- предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий;

- безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);

- частичная оплата путевок несовершеннолетним детям работников в летние детские оздоровительные центры;

- предоставление служебного автотранспорта;

- оплата мобильных телефонов.

Для получения информации о приоритете стимулов в глазах работников (т.е. для выяснения причин того, что, с точки зрения работника, в первую очередь, мотивирует его на улучшение его работы) необходимо провести опрос.

Под опросом понимается выяснение позиций людей или получение от них справки по какому-либо вопросу. Опрос - самая распространенная и важнейшая форма сбора данных в маркетинге. Приблизительно в 90% исследований используется этот метод. Опрос может последовать в устной или письменной форме. Устные и телефонные опросы называют обычно интервью.

Опросы разделяются:

- по кругу опрашиваемых (частные лица, эксперты, предприниматели и др.);

- по количеству одновременно опрашиваемых (единичное или групповое интервью);

- по количеству тем, входящих в опрос (одна или несколько (омнибус));

- по уровню стандартизации (свободная схема или структурированная, полностью стандартизованная);

- по частоте опроса (одно- или многоразовый опрос).

При письменном опросе участники получают опросные листы, которые они должны заполнить и отослать по назначению.

Таким образом, для получения информации о ключевых стимулах, направленных на снижение текучести кадров в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» необходимо провести единичный опрос работников по стандартизированной схеме (одноразовый опрос).

Анкета опроса представлена в приложении.

Результаты анкетирования 100 чел. ЗАО «ГУЛЛИВЕР» представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Результаты анкетирования работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

Вопрос	Количество работников
1. Форма оплаты труда	100
сдельная	28
повременная	72
2. Причины работы в ЗАО «ГУЛЛИВЕР»	100
стабильная заработная плата	78
высокая заработная плата	4
возможности карьерного роста	10
другое	8
3. Факторы, определяющие выбор при устройстве на работу:	100
возможность получения премий	64
организация качественного медицинского обслуживания	2
организация питания за счет компании	1
обеспечение работников проездными билетами	2
предоставление формы, спецодежды работникам торгового зала
организация обучения	4
предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий	4
безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);	12
частичная оплата путевок несовершеннолетним детям работников в летние детские оздоровительные центры	4
предоставление служебного автотранспорта	6
оплата мобильных телефонов	1
прочее
4. Причиной добровольного увольнения работников:	100
низкая заработная плата	34
нестабильно выплачиваемая заработная плата	32
нездоровый психологический климат в коллективе	7
отсутствие перспектив карьерного роста	14
отсутствие социального пакета	12
прочее	1

Таблица 3.3 содержит данные о среднесписочной численности ЗАО «ГУЛЛВЕР» перед внедрением дополнительных стимулов (т.к. дополнительное стимулирование будет внедрено только с января текущего года, то в таблице приведены усредненные данные, рассчитанные на основе января - июня 2008 г., откорректированные в зависимости от годовых тенденций, в результате чего получена годовая цифра).

Таблица 3.3 -Показатели движения персонала ЗАО «ГУЛЛИВЕР» за 2008 год

Наименование группы работников	Списочная численность, ед.	Численность работников, чел.	Коэффициенты постоянства кадрового состава, %	Коэффициент интенсивности текучести
		принятых	уволенных	отработавших весь период	прибытия	текучести	постоянства
Топ-менеджмент	4	0	0	4	0,00	0,00	100,00	0,00
Административно-управленческий персонал	5	0	0	5	0,00	0,00	100,00	0,00
Специалисты	11	2	1	10	18,18	9,09	90,91	1,17
Работник 1 категории	37	7	3	34	18,92	8,11	91,89	1,05
Работник 2 категории	54	8	4	50	14,81	7,41	92,59	0,95
МОП	5	1	1	4	20,00	20,00	80,00	2,58
ИТОГО:	116	18	9	107	15,52	7,76	92,24	1,00

Таким образом, сравнивая данные 2007 и 2008 гг., можно сделать вывод, внедрение дополнительных стимулов приведет к значительному снижению показателей текучести: с 28,97% до 7,76%. Показатель 2008 г. является приблизительным (вследствие отсутствия полной фактической информации о движении трудовых ресурсов на предприятии из-за незаконченности отчетного периода), но его величина позволяет говорить о высокой эффективности оптимизированной системы мотивации, особенно это касается административно-управленческого персонала - текучесть которого снизилась на 60% (с 60% до 0%), а также наименее квалифицированного персонала организации - текучесть работников 2 категории с 34,7% сократилась до 7,4%, текучесть МОП с 40 до 20%, все это говорит о значительном повышении закрепления кадров в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в сравнении с предыдущим периодом.

Дополненная система стимулирования начнет действовать с января 2008 года. Для анализа ее эффективности необходимо рассчитать вновь основные коэффициенты использования трудовых ресурсах.

Дополнительный эффект от внедрения вышеописанных стимулов приводит также к изменению основных экономических показателей деятельности предприятия. Таблица 3.4 аккумулирует корректированные данные основных экономических показателей ЗАО «ГУЛЛИВЕР» за 2008 г.

Таблица 3.4 Динамика основных экономических показателей деятельности ЗАО «ГУЛЛИВЕР» за 2007, 2008 годы, руб.

Наименование группы товаров	Прибыль 2007	2008	Отклонение
		Выручка от реализации	Себестоимость продаж	Прибыль	Абсо- лютное	Относи- тельное, %
Конфеты и карамель	5 467 158	18 639 841	12 497 689	6 142 152	674 993	12,35
Жевательная резинка	1 409 015	5 409 737	3 190 017	2 219 720	810 705	57,54
Ирис, драже, леденцы	840 576	2 865 714	1 863 181	1 002 533	161 957	19,27
Печенье и пряники	604 280	2 337 617	1 694 983	642 635	38 355	6,35
Прочие	219 927	842 996	580 854	262 141	42 214	19,19
ИТОГО:	8 540 957	30 095 904	19 826 724	10 269 181	1 728 224	20,23
Рентабельность продаж, %	33			34	1	4,54
Накладные расходы	2 919 480			3 474 182	554 701	19,00
Чистая прибыль	5 621 476			6 794 999	1 173 523	20,88
Рентабельность предприятия, %	27			29,2	2,2	8,1
Производительность труда, руб./чел.	244559			259448	14888	6,09

Таким образом, в результате действия различных факторов, валовый доход ЗАО «ГУЛЛИВЕР» увеличился на 20,23%, такая динамика привела к росту производительности труда на 6,1%.

Определим также, какой из дополнительных стимулов системы стимулирования предприятия в наибольшей степени повлиял на прирост производительности труда в размере 15 тыс. руб. (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Влияние дополнительных стимулов системы стимулирования ЗАО «ГУЛЛИВЕР» на производительность труда работников

Наименование дополнительного стимула	Затраты, тыс. р.	Прирост производит. труда
		тыс. руб.	%
1. Премия по итогам годовой работы предприятия	71,2	9,16	61,5
2. Стимулы, распределяемые безадресно, всего	23,7	0,37	2,5
2.1.Организация питания за счет компании	16,2	0,07	0,5
2.2.Обеспечение работников проездными билетами	4,3	0,15	1
2.3. Предоставление спецодежды работникам производственного цеха	3,2	0,15	1
3. Стимулы, распределяемые адресно, всего	43,2	5,36	36
3.1.Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий	20	0,15	1
3.2.Безвозмездная материальная помощь	2,5	0,52	3,5
3.3. Частичная оплата путевок несовершеннолетним детям работников в летние детские оздоровительные центры	4,1	2,75	18,5
3.4. Предоставление служебного автотранспорта	12	1,27	8,5
3.5. Оплата мобильных телефонов	4,6	0,67	4,5
ИТОГО:	138,1	14,89	100

Таким образом, наибольший прирост производительности труда - 61,5% будет следствием премирования работников по результатам деятельности ЗАО «ГУЛЛИВЕР». В результате применения стимулов, распределяемых безадресно, прирост производительности составит 2,5%, а за счет стимулов, распределяемых в адресном порядке - 36%. Соответственно, для того, чтобы предприятие работало более эффективно, целесообразно систему мотивации в дальнейшем дополнять стимулами, направленными на конкретного работника (категорию сотрудников).

В таблице 3.5 представлен расчет эффективности каждого стимула.

Таблица 3.5 - Эффективность дополнительных стимулов системы стимулирования ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

Наименование дополнительного стимула	Затраты, тыс. руб.	Прирост производительности труда, тыс. руб.	Эффективность, %
1. Премия по итогам годовой работы предприятия	71,2	9,16	12,86
2. Стимулы, распределяемые безадресно, всего	23,7	0,37	1,57
в том числе
2.1.Организация питания за счет компании	16,2	0,074	0,46
2.2.Обеспечение работников проездными билетами	4,3	0,149	3,46
2.3. Предоставление спецодежды работникам производственного цеха	3,2	0,149	4,65
3. Стимулы, распределяемые адресно, всего	43,2	5,36	12,41
в том числе
3.1.Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий	20	0,15	0,74
3.2.Безвозмездная материальная помощь	2,5	0,52	20,85
3.3. Обучение за счет компании	4,1	2,75	67,19
3.4. Предоставление служебного автотранспорта	12	1,27	10,55
3.5. Оплата мобильных телефонов	4,6	0,67	14,57
ИТОГО:	138,1	14,89	26,84

Таким образом, по результатам расчета совокупная эффективность дополнительных мер по совершенствованию системы стимулирования составит 26,84%, что говорит о достаточно высокой эффективности проекта, наибольшая эффективность отмечена по стимулам, распределяемым адресно, а именно по показателю безвозмездной материальной помощи.

Рассчитаем коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) и экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы при помощи формул 5 и 6.

Кэп = Iпт / Iзп = (259448/244559) / (834928/805137) = 1,061 / 1,037 = 1,023.

Значение данного показателя превышающее единицу говорит о приросте производительности труда при помощи интенсивных (качества, скорости выполнения работы), а не экстенсивных (численности работников) факторов.

Экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы равен:

Э = ФЗПф * (1 - (1 / Кэп)) = 834928 * (1 - 1/1,023) = 18792 тыс. руб.

Таким образом, в результате введения в систему стимулирования дополнительных стимулов, предприятие добьется увеличения производительности труда на 6,1%, а также получило экономию фонда оплаты труда в размере 18,79 тыс. руб., что составляет 1,8 % от валового дохода предприятия.

Полученная динамика основных показателей движения трудовых ресурсов, а также его экономических показателей, позволяет сделать вывод, что внедрением мероприятий по оптимизации системы стимулирования на ЗАО «ГУЛЛИВЕР» была достигнута цель предприятия по снижению текучести кадров - средняя по всем категориям текучесть персонала снизилась 29% до 7,8%.

Заключение

Цель дипломного проекта заключалась в исследовании системы стимулирования персонала ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в соответствии с современными подходами и методами кадрового менеджмента.

Первая глава работы была посвящена исследованию теоретических основ стимулирования персонала, технологии ее развития в системе рыночных отношений.

В настоящее время, персонал предприятия как фактор производства в системе менеджмента является важнейшим объектом управления. В век высоких технологий, именно персонал является той основой, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов ещё отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надёжным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.

Основными принципами эффективного управления персоналом являются следующие утверждения:

1. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным. Эффективное управление направлено больше на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Каждый работник рассматривается как персона, отдельная личность, а предлагаемые услуги и программы должны быть ориентированы на индивидуальные потребности.

3. Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечивать предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.

Одной из важнейших составляющих организации управления персоналом сегодня является стимулирование персонала.

Мотивация -- это побуждение людей к активной деятельности, обусловленное обращением к мотивационной сфере. Мотивационную сферу личности составляют потребности, убеждения, мировоззрение, идеалы, склонности, интересы, желания, стремления, притязания, самооценка, ожидаемая оценка личностью группы.

Мотивационным управлением называется целенаправленное воздействие руководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности и социально-психологических условий ее интериоризации, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, опосредованно заданном руководителем.

Таким образом, мотивация и стимулирование персонала в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

Для повышения эффективности деятельности работников, а также и организации в целом, необходима разработка системы стимулирования, основой которой являются мотивационные стимулы. При построении такой системы необходимо учитывать, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.

Во второй главе дипломного проекта была произведена оценка системы стимулирования персонала в ЗАО «ГУЛЛИВЕР», являющегося торговым предприятием на продовольственном рынке.

В результате исследования были получены следующие выводы:

1) предприятие имеет достаточно развитую организационную структуру, которая состоит из трех основных звеньев: коммерческая служба; финансовая служба. Предприятие возглавляет управляющий, в подчинении которого находятся все основные службы компании;

2) структура предприятия соответствует плановым показателям, что положительно характеризует работу менеджеров по персоналу, обеспечивающих постоянный структурный состав, который является оптимальным для предприятия.

Проведенный анализ эффективности использования трудовых ресурсов, а также обеспеченности и структуры и постоянности состава, говорят о том, что в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» достаточно высок показатель текучести кадров, что отрицательно влияет на деятельность компании. Наибольший коэффициент текучести кадров отмечен по категории работников второй категории, что, прежде всего, объясняется несоответствием заработной платы, вкладу в обеспечение необходимого уровня прибыльности.

Соответственно, недостатками системы управления персоналом в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» являются:

1) слабая система морального и материального стимулирования,

2) непроработанная система профессионального продвижения,

3) отсутствие обеспечения жильем и прочими социальными льготами.

В третьей главе исследования, на основе выявленных в процессе анализа системы управления персоналом недостатков, сформулированы основные мероприятия по повышению стимулирующего потенциала компании, направленные, прежде всего, на сокращение текучести кадров.

Разработанная система стимулирования включает следующие дополнительные стимулы:

1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании.

2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

В результате введения в систему стимулирования дополнительных стимулов, предприятие может добиться роста производительности труда на 31%, а также получило экономию фонда оплаты труда в размере 3266 тыс. руб., что составляет 1 % от валового дохода предприятия.

Полученная динамика основных показателей движения трудовых ресурсов, а также его экономических показателей, позволяет сделать вывод, что внедрением мероприятий по оптимизации системы стимулирования персонала в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» будет достигнута цель предприятия по снижению текучести кадров - средняя по всем категориям текучесть персонала может снизиться с 44,46% до 6,61%.

Таким образом, ключевым резервом повышения эффективности управления персоналом на предприятии сегодня является оптимизация системы стимулирования персонала, которая должна быть полимотивирующей - различные ее составляющие должны быть рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника. Но основной целью стимулирующей системы должно быть повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат - именно такая система стимулирования персонала способна стать ключевым фактором роста конкурентоспособности современного предприятия.

список использованной литературы

1. Авдеев А.А. Управление персоналом: Технология формирования команды. - М.:Вершина, 2003. - 149 с.

2. Адамчук В. В. Экономика и социология труда: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 243 с.

3. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом. - 2000. - № 9. - с. 16-18.

4. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Наука, 2004. - 270 с.

5. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2003. - 361 с.

6. Байдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: Эко, 1997. - 219 с.

7. Барышева А. Чтобы у фирмы было «завтра». // Управление персоналом. - 2000. - № 5 (47). - с. 30-32.

8. Вересов Н.Н. Психология управления. - Воронеж: Модэк, 2001. - 204 с.

9. Вологин М.А. Мотивация труда: Курс лекций. - Вологда: ВоПИ, 1995. - 162 с.

10. Гаузнер Н., Иванов Н., Михина М. Стратегия развития человеческих ресурсов в условиях перехода к рынку // Международная экономика и международные отношения. - 1992. - № 9. - с. 24-26.

11. Герчиков В.И. Восприятие западных управленческих инноваций российским бизнесом // ЭКО. - 1999. - № 10. - с. 19-21.

12. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА, 1998. - 248 с.

13. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. - мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ.- М.: Инфра-М, 2000. - 322 с.

14. Гурков И.Б. На пути к современной модели кадрового менеджмента: результаты широкомасштабного обследования предприятий российской промышленности // Управление персоналом. - 2001. - № 6. - с. 29 - 36.

15. Джеральд К. Управление персоналом в современных организациях. - М.:Вершина, 2003. - 416 с.

16. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 164 с.

17. Дуцяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие/ Костром, технол. ун-т - Кострома, 1996.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород, 2001. - 281 с.

19. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие. - М.: "МИК", 2003. - 264 с.

20. Ильющенко Е.В., Кожарский В.В. Особенности оплаты труда на предприятиях торговли и общественного питания. // Бухгалтерский учет и анализ, 1998, № 12. - с. 31-33.

21. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебник. - М.: Юнити-Дана, 2003. - 345 с.

22. Климанская С.М. Новые подходы к оценке эффективности использования трудовых ресурсов и средств на оплату труда в торговле в условиях рыночной экономики // Проблемы переходной экономики и механизм ее совершенствования в РБ: Сборник научных трудов молодых ученых, - Мн.: 1997. - с. 84-92.

23. Колосницына М.Г. Экономика труда. - М.: Юнити-Дана, 2002. - 189 с.

24. Крамаренко Ю. Служба управления персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности действий по ее организации // Управление персоналом. 1999, № 9 (39). - с. 41 - 44.

25. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 213 с.

26. Макарова И.К. Управление персоналом. - М.: Инфра, 2002. - 306 с.

27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Дрофа, 2002. - 390 с.

28. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзор, информация /Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. - К.: МАУП, 1995. - 322 с.

29. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.: Импульс, 1999. - 294 с.

30. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата и ее стимулирующая роль в современных условиях. - М.: "Герда", 2004. - 148 с.

31. Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2000. - 218 с.

32. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Инфра, 2001. - 316 с.

33. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск: «Периодика», 1999. - 179 с.

34. Управление персоналом организации / Учебник для студентов вузов. - ИНФРА-М - 2001. - 270 с.

35. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 361 с.

36. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом. - М., 2003. - 402 с.

37. Чингос П.Т. Оплата по результату: Из опыта оплаты труда персонала в США. - М.: "Диалектика", 2004. - 237 с.

38. Шенков И. Карьеру делать не обязательно // Секрет фирмы. Тематические страницы журнала «Коммерсантъ деньги». - 2001. - № 46. - с. 22 - 28.

39. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Изд-во НОРМА, 2000. - 314 с.

40. Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом: Учебно-метод. пособие - К.: МАУП, 2002. - 254 с.

41. Щёкин Г. В. Теория социального управления. -- К.: МАУП, 1996. - 290 с.

42. Экономика и социология труда./ Под ред. Н. Н. Абакумовой. 2-е изд., перераб. - Новосибирск.: НГАЭиУ, 1997. - 302 с.

43. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом - СПб.: Питер, 2003. - 287 с.

Приложение 1

Анкета для работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

Уважаемый сотрудник ЗАО «ГУЛЛИВЕР», Вам необходимо ответить на следующие вопросы (необходимо выбрать один ответ на вопрос, кроме тех, в которых предложены другие варианты ответа):

1. Должность, занимаемая Вами в ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

2. Стаж работы в ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

3. Форма оплаты труда:

А) сдельная;

Б) повременная;

4. Выделите наиболее важную для Вас причину работы в ЗАО «ГУЛЛИВЕР»:

А) стабильная заработная плата,

Б) высокая заработная плата;

В) возможности карьерного роста;

Г) другое.

5. Расставьте в порядке убывания факторы, определяющие Ваш выбор при устройстве на работу:

А) достойная заработная плата;

Б) возможность получения премий;

В) карьерный рост;

Г) организация питания за счет компании;

Д) обеспечение работников проездными билетами;

Е) предоставление формы, спецодежды работникам торгового зала;

Ж) предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий;

З) безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);

И) частичная оплата путевок несовершеннолетним детям работников в летние детские оздоровительные центры;

К) предоставление служебного автотранспорта;

Л) оплата мобильных телефонов;

М) прочее

(пункт «прочее» анкетируемый должен заполнить самостоятельно).

6. Причиной Вашего добровольного увольнения может стать:

А) низкая заработная плата;

Б) нестабильно выплачиваемая заработная плата;

В) нездоровый психологический климат в коллективе;

Г) отсутствие перспектив карьерного роста;

Д) отсутствие социального пакета;

Е) прочее (пункт «прочее» анкетируемый должен заполнить самостоятельно).

Приложение 2

Организационная структура ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

Приложение 3

Структура товарооборота ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в разрезе по покупателям за 2006 - 2007 годы (%)

Покупатели	2006	2007	Темп роста 2007 к 2006, %
		план	факт
Частные лица	28	28	29	102,7
«Мелкие» ООО	13	13	17	132,9
Частные предприниматели	10	10	12	114,3
Крупные торговые сети	10	10	11	108,3
«Мелкие» оптовые компании	10	11	9	82,3
Прочие	29	28	24	81,3
ИТОГО:	100	100	100	100,0

98

Объем поставок продукции в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в разрезе по поставщикам за 2006 - 2007 годы (тыс. руб.)

Поставщики	2006 год	Итого 2006	2007 год	Итого 2007
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал		1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Кондитерская корпорация «ROSHEN»	398 518	828 615	1 020 680	2 603 362	4 851 176	495 613	3 528 704	982 750	893 680	5 900 747
ООО «РИГЛИ»	372 000	448 601	602 482	702 002	2 125 086	752 077	542 063	1 128 541	1 518 568	3 941 249
ООО «ЧУПА ЧУПС РУС»	560 660	450 641	570 420	522 466	2 104 187	612 724	518 906	432 380	412 450	1 976 461
ЗАО «Русский Бисквит»	470 740	430 640	478 520	513 688	1 893 588	812 945	503 285	978 391	903 651	3 198 271
ОАО «Кондитерское объединение «СладКо»	438 300	360 400	342 282	382 628	1 523 610	428 929	372 466	363 120	513 125	1 677 640
Прочие	280 027	204 534	150 719	538 553	1 173 834	251 285	754 229	351 609	492 011	1 849 134
ИТОГО:	2 520 246	2 723 431	3 165 103	5 262 699	13 671 480	3 353 574	6 219 653	4 236 791	4 733 485	18 543 503

Таблица 2.4 Объем поставок продукции в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в разрезе по поставщикам за 2006 - 2007 г (тыс. руб.)

Наименование группы товаров	Итого 2006	Итого 2007	Удельный вес, %	Отклонение
			2006	2007	абсолютное	относительное, %
Кондитерская корпорация «ROSHEN»	4 851 176	5 900 747	35,5	31,8	1 049 572	121,64
ООО «РИГЛИ»	2 125 086	3 941 249	15,5	21,3	1 816 164	185,46
ООО «ЧУПА ЧУПС РУС»	2 104 187	1 976 461	15,4	10,7	-127 726	93,93
ЗАО «Русский Бисквит»	1 893 588	3 198 271	13,9	17,2	1 304 683	168,90
ОАО «Кондитерское объединение «СладКо»	1 523 610	1 677 640	11,1	9,0	154 030	110,11
Прочие	1 173 834	1 849 134	8,6	10,0	675 300	157,53
ИТОГО:	13 671 480	18 543 503	100	100	4 872 023	135,64

Таблица 2.5 - Динамика себестоимости оптовой торговли продукции за 2006 - 2007 годы по ЗАО «ГУЛЛИВЕР» (тыс. руб.)

Наименование группы товаров	2006 год	Итого 2006	2007год	Итого 2007
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал		1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Конфеты и карамель	1 216 209	1 873 595	1 614 886	2 629 592	7 334 281	1 921 792	2 250 462	1 275 615	2 722 007	8 169 877
Жевательная резинка	485 036	629 594	607 488	612 942	2 335 060	690 104	702 089	532 963	700 839	2 625 995
Ирис, драже, леденцы	262 590	392 116	324 650	388 807	1 368 163	410 807	401 972	295 426	411 478	1 519 684
Печенье и пряники	192 171	262 331	686 929	385 948	1 527 379	265 242	356 983	358 385	296 440	1 277 050
Прочие	47 714	82 841	105 511	81 192	317 258	73 149	121 591	53 563	206 681	454 984
ИТОГО:	2 203 720	3 240 477	3 339 464	4 098 481	12 882 142	3 361 094	3 833 097	2 515 953	4 337 446	14 047 590

Таблица 2.6 - Динамика себестоимости канцелярских товаров по ЗАО «ГУЛЛИВЕР» за 2006 - 2007 годы (тыс. руб.)

Наименование группы товаров	Итого 2006	Итого 2007	Отклонение
			абсолютное	относительное, %
Конфеты и карамель	7 334 281	8 169 877	835 596	111,39
Жевательная резинка	2 335 060	2 625 995	290 935	112,46
Ирис, драже, леденцы	1 368 163	1 519 684	151 521	111,07
Печенье и пряники	1 527 379	1 277 050	-250 329	83,61
Прочие	317 258	454 984	137 726	143,41
ИТОГО:	12 882 142	14 047 590	1 165 448	109,05

Таблица 2.7 Динамика прибыли и рентабельности за 2006 - 2007 годы по ЗАО «ГУЛЛИВЕР»(тыс. руб.)

Наименование группы товаров	2006 год	Итого 2006	2007 год	Итого 2007
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал		1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Конфеты и карамель	626 532	841 760	795 392	972 589	3 236 272	985 081	997 896	623 526	981 202	3 587 705
Жевательная резинка	238 898	244 842	327 109	301 897	1 112 746	337 326	267 005	286 274	342 573	1 233 178
Ирис, драже, леденцы	132 282	160 160	167 244	182 968	642 654	205 650	161 077	151 431	191 650	709 808
Печенье и пряники	71 077	82 841	247 668	128 649	530 236	95 612	108 615	125 710	95 593	425 530
Прочие	18 098	32 216	42 057	33 163	125 534	27 088	46 241	20 913	82 821	177 063
ИТОГО:	1 086 888	1 361 820	1 579 470	1 619 266	5 647 443	1 650 757	1 580 833	1 207 854	1 693 840	6 133 284
Рентабельность продаж, %	33,0	29,6	32,1	28,3	30,5	32,9	29,2	32,4	28,1	30,4
Накладные расходы	394 873	595 997	579 450	746 738	2 317 058	554 311	654 003	433 823	811 208	2 453 345
Чистая прибыль	692 015	765 822	1 000 019	872 528	3 330 384	1 096 446	926 830	774 030	882 632	3 679 939
Рентабельность предприятия, %	26,6	20,0	25,5	18,0	21,9	28,0	20,7	26,2	17,1	22,3

Размещено на Allbest.ru