Можно выделить три очень разные, но типические ситуации, характеризующие стимулирование сегодня.

Первая ситуация, наиболее распространенная, характеризуется тем, что работники (как и фирма в целом) в своем поведении в рамках фирмы, а, следовательно, и в трудовом поведении, ориентируются не на экономические показатели, а на политико-экономические процессы и их лидеров. Проще говоря, работники хотят сохранить работу и заработную плату, и свои голоса обменивают на соответствующие обещания агентов администрации, претендующих на новую власть на любом уровне (участок, цех, завод, город, регион).

Вторая, также достаточно распространенная ситуация, связана со стремлением людей включиться в новую экономику, причем даже ценой некоторых жертв - временным отказом от привычного уровня материальных благ, увеличением внеурочной работы, переобучением (часто за свой счет) и т.п.

Наконец, третья ситуация сегодня складывается на тех участках экономики, где структура отношений между наемными работниками и работодателями в основном уже сложилась и экономические показатели благоприятны. Это пока самый маленький сектор российской экономики. Здесь уже возникают типичные для переходной экономики проблемы. Важнейшая из них - недостаточная квалификация специалистов и менеджеров [7, с. 31].

Фирмам, которые функционируют успешно, приходится активно развивать то направление работы с персоналом, которое не было развито прежде - обеспечивать отбор и найм работников. В этой связи интерес представляет сопоставление деятельности служб управления персоналом компаний в России и США. В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В аналогичных службах фирм США больше всего сотрудников заняты отбором, адаптацией и оценкой персонала.

В управлении персоналом действует формула: "Работник делает то, за что ему платят". Эту формулу можно интерпретировать как эффект проекции. Работник проецирует результаты своего труда с непосредственного продукта на стимулирующие действия руководителя. Эффект этот в рамках теорий мотивации хорошо известен и изучен (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и др.). Он позволяет объяснить многое происходящее сегодня в мотивации и поведении наемных работников.

Надо принять во внимание, что государство через налоги и трансферты (компенсируя плату за жилье, транспорт, образование и другие блага) перераспределяет доходы работников на два потока - частный и общественный. Денег того потока, который остается в частном секторе, не хватает для эффективного управления трудом. Со своей стороны работники привычно смотрят наверх, на региональное и федеральное руководство, которое финансирует общественные блага. По этой причине у многих групп работников сохраняются вполне оправданные притязания к государству: оно должно нести ответственность за оплату труда, когда цены на коммунальные услуги растут. Этот механизм остаточного характера, но он присутствует в сознании работников.

От правительства также зависит своевременность и полнота трансфертов, выполнение обязательств по государственным заказам, полноценность денег, получаемых в виде заработной платы. Если учесть место заработной платы в системе мотивации, то возникает вопрос: в чьих руках находится данный инструмент - фирмы или государства? Очевидно, что произошло расщепление источника выплат на две части, что позволяет обоим плательщикам манипулировать своими обязательствами. При этом мотивирующая функция заработной платы разрушается или, по крайней мере, ослабляется.

Уйти от "расщепления" мотивирующей функции заработной платы можно с помощью мер, которые будут способствовать уменьшению налогового бремени и росту заработной платы. Кроме этих мер, целесообразно [14, с. 29]:

- сделать систему финансовых потоков более ясной, прозрачной для общества, обеспечив ответственность правительства за социальные выплаты в реальных объемах вытесненной части заработной платы;

- создать демократические возможности для регионов, фирм и профсоюзов переходить от регистрации соответствующих денежных потоков к постепенному включению их в заработную плату.

Проблема повышения стимулирования сегодня видится в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.

Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда, как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.

В странах с развитыми рыночными системами эти ориентиры можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов развития фирмы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать работников в дела фирмы, активизируя для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал [26, с. 142]. Но Россия только что отошла от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник.

А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном перенести на российскую почву механизмы мотивации, выработанные западными фирмами. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений отражают два исторических этапа общественного развития. В России происходит завершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних российских возможностей [35, с. 216]. В заключение данной главы отметим, что стимулирование персонала в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

Для повышения эффективности деятельности работников, а также и организации в целом, необходима разработка системы стимулирования, основой которой являются мотивационные стимулы. При построении такой системы необходимо учитывать, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.

2. Анализ системы управления стимулированием персонала в ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

ЗАО «ГУЛЛИВЕР» работает на рынке продовольственных и сопутствующих товаров, бурное развитие которого началось в России в первой половине 90-х годов, когда в страну в изобилии хлынула иностранная продукция. Зарубежные продукты разительно отличались от тех, к которым привык отечественный покупатель, причем не только составом, разнообразием используемых форм и цветов. Многие продукты и сопутствующие товары вообще не имели на тот момент применения в нашей потребительской среде - такие, например, как продукты быстрого приготовления, пицца, слабоалкогольные коктейли, которые пользуются очень хорошим спросом у покупателей.

Таким образом, в сегодняшнем мире, который характеризуется всевозрастающими ассортиментом товаров и продуктов, рынок продуктов и сопутствующих товаров является высокоперспективным направлением развития компании.

Успешная деятельность ЗАО «ГУЛЛИВЕР», прежде всего, базируется на мощном потенциале местных производителей продуктов, в сотрудничестве с которым, компания реализует широкий ассортимент молочной, хлебобулочной, мясной продукции, кулинарии. Вся продукция изготовлена из экологически чистого сырья, что, в свою очередь, подтверждено сертификатами.

Ассортиментный перечень продукции, реализуемой компанией, насчитывает более 10000 наименований. Это молочная продукция, хлебобулочные изделия, мясная и рыбная гастрономия, напитки, кондитерские изделия, бакалея, замороженные продукты, снеки, чипсы, орехи, сухофрукты, сопутствующие товары (стиральные порошки, шампуни, посуда и др.).

Постоянно обновляющийся ассортимент продукции, дизайн упаковки делают продукты, реализуемые ЗАО «ГУЛЛИВЕР», узнаваемыми и конкурентоспособными в сегодняшних условиях рынка.

Цена на некоторую продукцию ЗАО «ГУЛЛИВЕР» ниже средних сложившихся рыночных цен, а удобная система скидок дает возможность каждому покупателю приобрести товар с максимальной выгодой для себя.

Одним из основных направлений является продажа продуктов питания через розничную сеть. Учитывая возрастающий спрос на продукты, данное направление является очень перспективным.

Долгосрочные контракты с ведущими производителями молочной и хлебобулочной продукции, алкоголя, кондитерских изделий позволяют предлагать широкий ассортимент данной продукции. Так, например, с 2003 года ЗАО «ГУЛЛИВЕР» является региональным представителем по Поволжью компании «Рошен». Оптовый склад обеспечивает стабильно лучшие цены и постоянное наличие на складе конфет, рулетов и кексов, печенья кондитерской фабрики «Рошен».

Последнее период времени для ЗАО «ГУЛЛИВЕР» также стал временем тесного сотрудничества с рядом крупнейших производителей кондитерских изделий, консерв, что позволило компании поставлять в Ульяновск по оптовым ценам новую продукцию, доставлять их напрямую в торговые точки города.

В настоящее время деятельность ЗАО «ГУЛЛИВЕР» направлена на выполнении миссии предприятия - «обеспечение города и области качественными продуктами питания». Поскольку, деятельность предприятия основана на реализации разных видов продовольственных товаров, то и цели предприятия формируются по продуктовому принципу.

На рисунке 2.1 представлено дерево целей компании. Данная блок-схема показывает детализацию целей только для второго уровня, дальнейшая детализация нецелесообразна в рамках данной работы.

Рис. 2.1. Дерево целей ЗАО «Гулливер»

Миссия организации разбивается на три основных цели, т.к. основным результатом оптовой торговли является получение прибыли, то и основные цели компании направлены на максимизацию ее финансового результата.

Выполнение целей второго уровня в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» зависит и варьируется по основным направлениям деятельности компании. Именно такое деление системы целей позволяет компании осуществлять оптовую и розничную торговлю продовольственными товарами с максимальным результатом, т.к. сегодня наибольшего успеха добиваются те оптовики, которые адаптируют свои услуги к меняющимся потребностям поставщиков и конечных потребителей. Они понимают, что их существование зависит от эффективности собственной работы в канале товародвижения. Ради этого оптовые торговцы постоянно работают над улучшением своего сервиса и/или сокращением затрат, вкладывая деньги в современные технологии и информационные системы.

В последние годы оптовики начали ощущать усилие конкуренции. Они столкнулись с новыми ее источниками, требовательными покупателями, новыми технологиями, ростом количества программ прямых закупок со стороны крупных промышленных, организационных и розничных покупателей.

Также наблюдается тенденция сокращения затрат на осуществление торговых операций путем заключения между крупными производителями и ведущими розничными фирмами сделок напрямую в обход оптовой сети. Для того чтобы оптовая торговля могла возвратить себе исторически присущий ей характер и те преимущества, которые дает ей ее место и позиция в системе обращения, а также усилить свое влияние в этой сфере, от нее требуется осуществление своей собственной оригинальной маркетинговой стратегии.

Система целей ЗАО «ГУЛЛИВЕР», прежде всего, направлена на занятие лидирующей позиции на рынке продовольственных товаров г. Ульяновска.

Рассмотрим организационную культуру предприятия. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Коллектив ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Таким образом, для совершенствования организационной культуры ЗАО «ГУЛЛИВЕР», необходимо проведение следующих мер:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.

7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

ЗАО «ГУЛЛИВЕР» имеет свои складские помещения, офис компании также располагается на данной территории. Данное местоположение имеет удобное расположение, т.к. это зона среднего удаления от центра города, с удобной транспортной развязкой и развитой системой подъездных путей. В настоящее время ЗАО «ГУЛЛИВЕР» не имеет крупного транспортного цеха, но предполагает организацию такового, на сегодняшний день приходится пользоваться услугами сторонних организаций, т.к. автотранспорт который находится у компании не удовлетворяет возрастающие потребности в доставке продуктов.

Предприятие возглавляет управляющий, в подчинении которого находятся все основные службы компании:

1) коммерческая служба;

2) финансовая служба;

3) техническая служба.

Коммерческую службу возглавляет коммерческий директор. В данном подразделении решаются вопросы по реализации целевой функции предприятия - продаже продовольственных товаров потребителю. Именно поэтому в ее состав входят два подразделения:

1) отдел поставок;

2) отдел продаж.

Первый осуществляет поставку товаров на склад ЗАО «ГУЛЛИВЕР», откуда затем продукция поступает непосредственно к потребителю. Для этого в штат отдела поставок входят несколько менеджеров по закупкам, за каждым из которых закреплена определенная группа поставщиков.

Ключевая функция отдела продаж совпадает с целевой функцией предприятия - удовлетворение спроса в продовольственных товарах. Отдел продаж также, как и отдел поставок, состоит из менеджеров по продажам, каждый из которых занимается курированием одного или нескольких направлений реализуемой ЗАО «ГУЛЛИВЕР» продукции.

Финансовая служба предприятия обеспечивает решение всех вопросов, связанных с жизнедеятельностью торгового предприятия и состоит из:

1) бухгалтерии;

2) финансового директора.

В бухгалтерии предприятия производится учет и контроль всех операций, производимых предприятием, также осуществляется взаимодействие с государственными контролирующими и прочими органами, такими как налоговая инспекция, различные социальные фонды и т.п.

В функции финансового директора входит управление финансовыми ресурсами предприятия, его кредитной историей, отношениями с дебиторами и т.п.

Следующим самостоятельным подразделением является техническая служба, основной задачей которой является организация жизнедеятельности складского хозяйства, т.е. координирование товарных потоков предприятия.

Таким образом, ЗАО «ГУЛЛИВЕР» имеет достаточно развитую линейно-функциональную организационную структуру, состоящую из трех основных служб, формально не зависящих друг от друга, но линейное взаимодействие которых позволяет обеспечивать предприятию реализацию его основной деятельности.

В настоящее время организационная структура ЗАО «ГУЛЛИВЕР» является оптимальной, но в будущем, в связи с высокоскоростным развитием техники и информационных технологий, возможно потребуется его реорганизация, которая может быть основана на совмещении функций отдельными категориями работников.

Проанализируем товарооборот ЗАО «ГУЛЛИВЕР». У рассматриваемого предприятия выделяются следующие основные покупатели:

1) Частные лица (покупатели);

2) «Мелкие» общества с ограниченной ответственностью;

3) Частные предприниматели;

4) Крупные торговые сети;

5) «Мелкие» оптовые компании;

6) прочие.

Динамика товарооборота по основным покупателям за 2006-2007 гг. представлена в таблице 2.1.

Анализируя товарооборот оптового предприятия по основным покупателям можно сделать вывод, что основным покупателем является частные лица (покупатели), удельный вес которых в объеме суммарного товарооборота предприятия составляет 28% в 2006 г., а в 2007 - увеличивается до 29%.

Таблица 2.1 Динамика товарооборота ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в разрезе по

покупателям за 2006-2007 годы (тыс. руб.)

Покупатели	2006	2007	% выполнения плана	Темп роста 2007 к 2006, %
		план	факт
Частные лица	5 173 460	5 483 867	5 787 284	105,5	111,9
«Мелкие» ООО	2 377 567	2 503 578	3 442 095	137,5	144,8
Частные предприниматели	1 884 470	1 956 080	2 346 018	119,9	124,5
Крупные торговые сети	1 806 384	2 023 150	2 130 549	105,3	117,9
«Мелкие» оптовые компании	1 914 729	2 259 380	1 716 274	76,0	89,6
Прочие	5 372 974	5 625 504	4 758 654	84,6	88,6
ИТОГО:	18 529 584	19 851 560	20 180 873	101,7	108,9

В приложении 3 представлена структура покупателей ЗАО «ГУЛЛИВЕР» за этот же период времени.

Кроме того, в 2007 г. наблюдался высокий рост товарооборота по «Мелким» ООО - 145% и частным предпринимателям - 124,5%, доля первого возросла с 13 до 17% в товарообороте предприятия, а второго - с 10 до 12%.

В 2007 г. план товарооборота на 1,7%, что сложилось за счет прироста товарооборота по основным поставщикам, уже упомянутыми нами, тем более, как мы видим, запланированное уменьшение влияния мелких покупателей, фактически, полностью оправдалось и их суммарная доля в 2007 г. в сравнении с 2006 г. сократилась на 5% (в сравнении с планом - на 4%).

Таким образом, в 2007 г. товарооборот ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в разрезе по основным покупателям тяготел к укрупнению, т.е. в течение года постепенно снижался размер продовольственных товаров, поставляемых мелким покупателям, что, прежде всего, было вызвано необходимостью снижения торговых издержек предприятия, что стало следствием изменения закупочной стратегии предприятия, причиной которого явились структурные сдвиги в списке поставщиков ЗАО «ГУЛЛИВЕР».

Рассмотрим подробнее товарооборот предприятия в разрезе по поставщикам.

ЗАО «ГУЛЛИВЕР» сегодня работает с крупнейшими поставщиками продовольственных товаров в России, львиная доля товаров поставляется ООО «Ригли», ООО «Чупа-Чупс» и корпарация «Рошен», что позволяет предприятию удерживать минимальные на свою продукцию цены в регионе.

В таблице 2.3 представлены данные о поставках продовольственных товаров в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в разрезе по поставщикам.

Таблица 2.4 аккумулирует данные о доле каждого поставщика в суммарном объеме поставки, а также характеризует товарооборот 2007 г. в сравнении с 2006.

Суммарный размер поставок в 2007 году в сравнении с 2006 вырос на 35,6%, основная часть прироста была получена за счет увеличения поставок от ООО «РИГЛИ», а также ЗАО «Русский Бисквит», продукцией, которую ЗАО «ГУЛЛИВЕР» приобретает у данных поставщиков является товаром кондитерской группы.

Для наглядности, представленной в приложении 3 информации, построим диаграмму 2.2, характеризующую структуру поставщиков ЗАО «ГУЛЛИВЕР».

Рис. 2.2. Структура поставщиков ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

Как показывает представленная диаграмма, в 2007 г., наибольшая часть закупок продовольственных товаров была осуществлена у кондитерской корпорации «ROSHEN» - которая в настоящее время является крупнейшим игроком на рынке продовольственных товаров в России.

Сократился в 2007г. и объем продовольственных товаров, приобретаемых ЗАО «ГУЛЛИВЕР» у ООО «ЧУПА ЧУПС РУС», что, прежде всего, объясняется значительными переменами, которые происходили на производстве, что ощутимо подорвало его производственную деятельность. Соответственно, снижение объемов производства на ООО «ЧУПА ЧУПС РУС» отразилось и на финансовых показателях анализируемого предприятия, которое раньше могло удерживать невысокие цены на изделия кондитерской группы, вследствие непосредственной близости от производителя, что значительно сокращало расходы на доведение конечной продукции до потребителя.

В приложении 5 представлена динамика себестоимости товарооборота предприятия оптовой торговли за тот же период времени - 2006 и 2007гг..

Годовой рост себестоимости продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 109 %, что превышает рост доходов от ее реализации (108,9%). Такая динамика является следствием вышеописанной ситуации, когда сократились поставки основных групп товаров от поставщика, а стоимость бумаги, поставляемой ООО «РИГЛИ» и ООО «Русский Бисквит», дороже, уже не говоря о приросте затрат на ее транспортировку.

Динамика финансовых результатов деятельности ЗАО «ГУЛЛИВЕР» представлена в приложении 6. Данные таблицы характеризуют прибыль и рентабельность оптовой торговли анализируемого предприятия.

Как показывает анализ табличных данных, предприятие имеет достаточно высокую продажную рентабельность, показывающую, сколько копеек (%) прибыли приходится на каждый рубль выручки от реализации: в 2006 г. она составила 30,5, а в 2007 - 30,4%, что объясняется превышением темпа роста себестоимости реализуемого товара над темпом роста реализационных доходов.

Но рентабельность предприятия, рассчитанная по чистой прибыли, в 2007 г. возросла на 0,4 пункта, т.к. предприятие, зная о потере значительной части поставок от ООО «ЧУПА ЧУПС РУС», внедрило процесс бюджетирования, который помогает четко контролировать все производимые затраты.

В результате, возросшие транспортные затраты не повлияли на конечный финансовый результат и чистая прибыль предприятия в 2007 году возросла по отношению к 2006 году на 10,5%, что является очень высоким показателем в сложившихся условиях.

Сегодня предприятие является крупнейшим оптовым торговцем данной продукции в Ульяновской области.

2.2 Анализ состава, структуры и движения трудовых ресурсов торговой организации «ГУЛЛИВЕР»

Для того, чтобы охарактеризовать систему управления персоналом предприятия, необходимо также проанализировать основные экономические показатели его деятельности. В таблице 2.2 представлена динамика общеэкономических показателей, характеризующих работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» за 2006, 2007 годы.

Таблица 2.2 Система общеэкономических и кадровых показателей в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» за 2006-2007 годы

№ п/п	Наименование показателя	Единица изме-рения	Значение показателя	Отклонение
			2006	2007	Абсо-лютное	Отно-сительное
Кадровые показатели
8	Численность персонала, всего в том числе по категориям	чел.	97	107	10	110,31
9	Топ-менеджмент	чел.	4	4	0	100,00
10	Административно-управленческий персонал	чел.	5	5	0	100,00
11	Специалисты	чел.	8	10	2	125,00
12	Работник 1 категории	чел.	32	34	2	106,25
13	Работник 2 категории	чел.	43	49	6	113,95
14	МОП	чел.	5	5	0	100,00
15	Текучесть кадров	%	28,9	8,1	-20,8	28,02
16	Образовательный состав персонала:
	неполное среднее	чел.	11	10	-1	90,91
	общее среднее	чел.	29	33	4	113,79
	среднеспециальное	чел.	33	35	2	106,06
	незаконченное высшее	чел.	7	10	3	142,86
	высшее	чел.	17	19	2	111,76
17	Возрастной состав персонала
	до 18 лет	чел.	12	18	6	150,00
	18-25 лет	чел.	26	29	3	111,54
	26-36 лет	чел.	42	43	1	102,38
	37-50 лет	чел.	12	12	0	100,00
	свыше 50 лет	чел.	5	5	0	100,00
18	Средний возраст работающих	лет	28,8	27,6	-1	95,55
19	Структура персонала по полу:
	женщин	%	69,4	67,1	-2,3	96,69
	мужчин	%	30,6	32,9	2,3	107,52
20	Распределение ППП по стажу:
	до 1 года	чел.	5	6	1	120,00
	1-3 года	чел.	7	12	5	171,43
	3-5 лет	чел.	26	29	3	111,54
	5-10 лет	чел.	42	43	1	102,38
	более 10 лет	чел.	17	17	0	100,00
21	Уровень профессиональной подготовки:
	рабочие:		44,3	45,8	1,5	103,30
	до 1 года	%	6,4	5,8	-0,6	90,63
	1-2 года	%	21,3	24,7	3,4	115,96
	более 2 лет	%	16,6	15,3	-1,3	91,97
	руководители, специалисты, прочие служащие:		55,7	54,2	-1,5	97,37
	высшее образование	%	17,5	17,8	0,2	101,32
	среднее специальное	%	34,0	32,7	-1,3	96,15
	практики	%	4,1	3,7	-0,4	90,65
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
22	Фонд заработной платы ППП	тыс. руб.	716,6	805,1	89	112,36
23	Средняя заработная плата на 1 работника ППП	тыс. руб.	7,4	7,5	0	101,86
24	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс. руб.	37,3	52,5	15,2	140,75
25	Затраты на осуществление льгот для персонала	тыс. руб.	24,5	38,0	13,5	155,10
26	Количество прогулов 1 работника	час.	7,0	5,0	-2,0	71,43

Таким образом, в 2007 году в сравнении с 2006 наблюдался незначительный рост товарооборота ЗАО «ГУЛЛИВЕР» - на 8,9%, что является следствием увеличения продаж беловой бумаги, а также рациональной ценовой политикой. При этом произошел рост прибыли от продаж торговой компании - на 8,6%, превышение темпа роста товарооборота над темпом роста прибыли от продаж ЗАО «ГУЛЛИВЕР» объясняется, прежде всего тем, что оборотный капитал в отчетном году использовался неэффективно, в результате чего прирост физического объема реализации продовольственной продукции не обеспечил снижение закупочной стоимости партии продукции.

Рост чистой прибыли предприятия составил 10,5%, что выше, чем динамические тенденции роста прибыли от продаж, что обеспечено повышением эффективности управления издержками обращения, снижение уровня которых в товарообороте, повышает эффективность деятельности, а, соответственно, и конкурентоспособность ЗАО «ГУЛЛИВЕР».

Рассмотрим более подробно динамику качественных и количественных показателей кадрового потенциала торговой компании.

На рис. 2.3 представлена диаграмма, характеризующая динамику численности работников предприятия в течение 2006 - 2007 годов.



Рис. 2.3. Динамика и структура численности персонала ЗАО «ГУЛЛИВЕР» по основным категориям работников, чел.

Динамику нецелесообразно представлять в виде линейной диаграммы, поскольку величина различных категорий работников, например, топ-менеджмента и работников 1 и 2 категорий различаются в сотни раз. Численность работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в 2007 году увеличилась на 10 человек, причем наибольший прирост характерен для второй категории работников - 6 чел.

На основе таблицы построена также динамика изменения показателей товарооборота, численности и фонда оплаты труда работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Динамика изменения основных экономических показателей ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

Таким образом, представленная динамика, говорит о том, что темп роста товарооборота сопоставим с темпами роста численности и фонда оплаты труда, так, прирост фонда оплаты труда составил 12,36%, в результате чего произошел рост средней заработной платы работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в 2007 году в сравнении с 2006 г.

Данные приложении 6 говорят также о том, что средний возраст работников предприятия составляет 28,8 лет в 2006 г., и 27,6 - в 2007; в половозрастной структуре работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» преобладает женский пол, причем в 2007 г. эта тенденция несколько смягчается (69,4% работающих женщин - в 2006 г., 67,1 - в 2007).

Половозрастной состав работников предприятия представлен на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Изменение половозрастной структуры работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в 2006-2007 гг., %

Наибольшая часть работников имеет среднеспециальное образование, рассмотрим динамику образовательной структуры работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» при помощи рис. 2.6.



Рис. 2.6. Динамика образовательной структуры работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР», чел.

Как показывает представленная диаграмма, наибольшая доля в структуре образовательного уровня работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» принадлежит сотрудникам со среднеспециальным образованием: в 2007 г. по данной категории работников отмечалось некоторое увеличение - на 2 чел. (6%). Также высока доля работников с общим средним образованием - их численность по итогам 2007 года возросла на 4 чел. (14%). При этом возросла доля работников с высшим образованием - на 2 чел. (12%) и с незаконченным высшим образованием - на 3 чел. (43%); прирост последних объясняется тенденцией к повышению образовательного уровня работников предприятия, с целью повышения его конкурентоспособности.

Таким образом, в целом за период численность работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в 2007 году увеличилась на 10 человек, при этом сохранилась структурная иерархия: наибольшая доля работников предприятия - работники 1 и 2 категорий; преобладающая часть работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР» - женщины, имеющих среднеспециальное образование.

2.3 Анализ управления трудовыми ресурсами в ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

Возрастание роли социальной составляющей производства обусловливает качественные изменения системы управления торговыми организациями, выражается в его новых формах и содержании.

Персонал предприятия как фактор производства в системе менеджмента является важнейшим объектом управления. Это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов ещё отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надёжным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.

Особенности управления персоналом в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» заключаются в следующем:

1. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным. Эффективное управление направлено больше на практические действия, чем на различного рода процедуры или правила. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Каждый работник рассматривается как персона, отдельная личность, а предлагаемые услуги и программы должны ориентированы, прежде всего, на индивидуальные потребности.

3. Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечивать предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками.

Большое значение в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» приобрели следующие социально-психологические аспекты управления:

- главным стимулом в работе является стабильность служебного положения;

- увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

- воспитание у работников чувства приверженности своей фирме осуществляется посредством издания фирменных информационных бюллетеней, информационных досок, в которых освещается деятельность и события жизни ЗАО «ГУЛЛИВЕР», а также посредством устройства праздников, на которые расходуются значительные средства.

Повышение эффективности руководства персоналом ЗАО «ГУЛЛИВЕР» достигается за счет использования таких факторов, как:

- хорошая (построенная на принципах рациональности и целесообразности) организация рабочих мест;

- рациональное планирование и использование производственных площадей;

- систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

- обеспечение стабильности занятости;

- разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Несмотря на систему организации труда в компании, основным стимулирующим фактором, определяющим присутствие того или иного работника на конкретном рабочем месте, является заработная плата.

Поэтому, рассмотрим формирование фонда оплаты труда (ФОТ) на предприятии. ФОТ (табл. 2.3) разбит на основные категории работников, выделяемых современным менеджментом. В таблице 2.3 также содержатся данные о прибыли, приходящейся на 1 рубль ФОТ, основой для расчета этого коэффициента послужили данные о прибыли ЗАО «ГУЛЛИВЕР», аккумулируемые в финансовой службе предприятия.

Таблица 2.3 - Фонд оплаты труда ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в течение 2007 года

Наименование группы работников	Списочная численность, ед.	ФОТ с отчислениями, тыс. руб.	Коэффициент валовой прибыли, приходящейся на 1 руб. ФОТ
Топ-менеджмент	4	64	96,22
Административно-управленческий персонал	5	65	94,37
Специалисты	10	119	51,58
Работник 1 категории	34	253	24,20
Работник 2 категории	49	287	21,39
МОП	5	17	356,32
ИТОГО:	107	805	7,62

Таким образом, наибольший размер валовой и чистой прибыли (исключая категории топ-менеджмента и МОП - самых высокооплачиваемых и наименее оплачиваемых работников предприятия) приходится на специалистов и работников первой и второй категории, т.е. именно данные группы работников приносят наибольшую валовую прибыль компании.

Для более детального описания системы управления персоналом в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» рассмотрим коэффициенты текучести кадров. Соответственно, необходимо рассчитать коэффициенты, характеризующие постоянство кадрового состава. К ним относятся:

1) коэффициент оборота по приёму работников (Коп):

Коп = Тпп / Тср.сп, (1)

где Тпп - количество принятого персонала;

Тср.сп - среднесписочная численность персонала.

2) коэффициент оборота по выбытию работников - коэффициент текучести (Кт):

Кт = Туп / Тср.сп, (2)

где Туп - количество уволившихся работников.

3) коэффициент постоянства персонала (Кпост):

Кпост = Тг / Тср.сп, (3)

где Тг - количество работников, отработавших весь год;

3) коэффициент интенсивности текучести (Ки.т.) является отношением частного коэффициента текучести (Кт.ч.) по категории работников, к коэффициенту текучести, вычисленному по организации в целом:

Кт.ч.

Ки.т. = . (4)

Кт

Для расчета вышеприведенных показателей в таблице 2.4 представлены данные по принятым и выбывшим, а также отработавшим в течение рассматриваемого года, работникам.

Таблица 2.4 - Движение трудовых ресурсов по ЗАО «ГУЛЛИВЕР» в течение 2007 года

Наименование группы работников	Списочная численность, ед.	Численность работников, ед.	Коэффициенты постоянства кадрового состава, %	Коэфф. интенсивности текучести
		Принятых	Уволенных	Отработавших весь период	Прибытия	Текучести	Постоянства
Топ-менеджмент	4	0	0	4	0,00	0,00	100,00	0,00
Административно-управленческий персонал	5	3	3	2	60,00	60,00	40,00	2,07
Специалисты	10	4	2	8	40,00	20,00	80,00	0,69
Работник 1 категории	34	11	7	27	32,35	20,59	79,41	0,71
Работник 2 категории	49	21	17	32	42,86	34,69	65,31	1,20
МОП	5	2	2	3	40,00	40,00	60,00	1,38
ИТОГО:	107	41	31	76	38,32	28,97	71,03	1,00

Для ЗАО «ГУЛЛИВЕР» характерна достаточно высокая текучесть кадров - в течение года на предприятии оптовой и розничной торговли было уволено по различным причинам 41 чел., что составило 38% от общей среднесписочной численности работников.

Наиболее высокая текучесть отмечена по группе рабочих, особенно по работникам второй категории, а также по младшему обслуживающему персоналу.

Также достаточно высок коэффициент текучести по категории административно-управленческого персонала - 60%. Именно по данным группам сотрудников предприятия коэффициент интенсивности текучести превышает единицу, что свидетельствует о наибольшей текучести на предприятии именно административно-управленческих работников, а также работников 2 категории и младшего обслуживающего персонала.

Причинами высокой текучести кадров могут быть:

1) неудовлетворительные условия труда;

2) несоответствие заработной платы ожиданиям сотрудников;

3) невыполнение норм труда, установленных законодательством;

4) несоответствие работника выполняемым функциям;

5) достижение пенсионного возраста;

6) другие причины.

Работник отдела персонала обязан при отборе персонала максимально сократить влияние первых четырех факторов на текучесть персонала на предприятии, т.к. при высокой текучести кадрового состава, фирма несет убытки - как затраты, связанные с приемом и увольнением работника, так и затраты на его обучение.

Проведенный анализ эффективности использования трудовых ресурсов, а также обеспеченности и структуры и постоянности состава, говорят о том, что в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» достаточно высок показатель текучести кадров, что отрицательно влияет на деятельность компании. Наибольший коэффициент текучести кадров отмечен по группе административно-управленческого персонала, МОП и второй категории работников, что, прежде всего, объясняется несоответствием заработной платы, как показывает таблица 2.10, квалификации выполняемой работы.

Для снижения текучести кадров в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» необходимо сократить влияние негативных причин увольнения работников, вызванных неудовлетворенностью, таких как:

- слабая система морального и материального стимулирования,

- непроработанная система профессионального продвижения,

- отсутствие обеспечения жильем и прочими социальными льготами.

Для этого необходимо совершенствовать систему управления персоналом, используемую в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» сегодня, для чего необходимо особое внимание обратить на оптимизацию применяемых социальных технологий.

2.4. Анализ действующей системы стимулирования персонала в ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

Сложность применения системы стимулирования в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему стимулирования или же схему, перенятую у другой компании, -- это затея, которая не принесет плодов. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако копирование системы мотивации и стимулирования в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы стимулирования, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

- cтратегия продаж компании;

- cистема продаж, особенности управления продажами;

- oсобенности бизнес-процессов в компании;

- pаспределение обязанностей внутри торгового персонала и между отделами;

- oрганизационная культура.

В частности, система стимулирования, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От торговых работников требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе стимулирования следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации и стимулиравания является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система стимулирования всегда складывается из двух основных блоков:

1) материального стимулирования;

2) нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

На настоящий момент времени в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» уже разработана система премирования и депремирования, в случае невыполнения правил и стандартов компании, отметим, что депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение).

Разработанная система депремирования порой имеет большее влияние на работника, чем премиальная система, поэтому при разработке системы депремирования, следует выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В простейшем случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.

Рассмотрим основные элементы системы стимулирования работников в ЗАО «ГУЛЛИВЕР» (табл. 2.5).

Таблица 2.5 -Элементы системы мотивации работников ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

Наименование службы	Премирование	Депремирование
Материальные стимулы
1. Административные работники	Премирование в размере 15-20% оклада (в зависимости от должности) по результатам работы предприятия за год
2. Работники финансовой службы	Премирование в размере 15-20% оклада (в зависимости от должности) в случае выполнения предприятием финансового плана
3. Работники коммерческого отдела	Предоставление бонуса в размере 5% от объема продаж в случае выполнение плана продаж	В случае невыполнения плана продаж, депремирование в размере 20% (базой является удельный вес продаж определенного наименования бумаги, по которому не выполнен план в общем плане продаж работника)
4. Рабочие	Премирование по результатам деятельности предприятия - до 15%	Депремирование в размере 20-40% (в зависимости от качества выполнения должностных обязанностей, а также соблюдения дисциплины на рабочем месте)
Нематериальные стимулы
1. Административные работники	Предоставление льготных путевок (с частичной оплатой); обучение и повышение квалификации, посредством посещения сотрудниками дополнительных курсов и семинаров; помощь в оплате обучения молодых специалистов (до 50% от стоимости обучения).
2. Работники финансовой службы	Улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель); обучение и повышение квалификации, посредством посещения сотрудниками дополнительных курсов и семинаров; помощь в оплате обучения молодых специалистов (до 50% от стоимости обучения).
3. Работники коммерческого отдела	Оплата мобильных телефонов (установленный лимит - до 500 руб.); обучение и повышение квалификации, посредством посещения сотрудниками дополнительных курсов и семинаров.
4. Рабочие	Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах (модернизация основных средств), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение); предоставление льготных путевок для детей работников в летние лагеря (с частичной оплатой).
Организация и проведение корпоративных праздников

Таким образом, при формировании системы стимулирования, важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;

- чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система стимулирования будет работать и принесет компании ожидаемую пользу.

Поскольку, отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях, то материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации и стимулирования их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Следовательно, ЗАО «ГУЛЛИВЕР» нуждается в разработке более эффективной системы стимулирования персонала, основные направления которой представлены в следующей главе работы.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ЗАО «ГУЛЛИВЕР»

Мотивация - процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению. Из чего, что для мотивирования сотрудников необходимо определить:

- желательное поведение сотрудников;

- процесс стимулирования, т. е. систему правил, процедур, механизмов стимулирования.

В настоящее время, в условиях высокой конкуренции, когда необходимо максимально использовать один из факторов производства, - человеческие ресурсы, разработка мотивационных программ становится наиболее эффективным инструментом управления. Под программой мотивации понимают систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.

Программа мотивации включает:

1) цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);

2) охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);

3) срок действия (например, полгода или год);

4) критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;

5) систему поощрений и взысканий;

6) календарный план мероприятий;

7) ответственность за их выполнение;

8) бюджет программы мотивации.

Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества.

Рассмотрим механизмы мотивации для двух категорий сотрудников: рядовых, т. е. тех, от кого зависит только порученная им работа, и ключевых - руководителей проекта и технических лидеров, от которых зависит успех деятельности предприятия в целом. Выделим следующие роли:

- сотрудник, отвечающий за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем;

- технический лидер, отвечающий за ключевые технические решения;

- руководитель, отвечающий за выполнение задач;

- директор, отвечающий за весь портфель бизнес-проектов и распоряжающийся ресурсами.

Для каждой из этих категорий рассмотрим критерии оценки и некоторые из используемых механизмов материального стимулирования.

1. Мотивация руководителей проекта и технических лидеров.

Основной принцип мотивации состоит в том, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители и технические лидеры должны премироваться за выполнение плана, или определенных задач, в целом.

Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:

- прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам);

- экономия затрат.

Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей. Если они участвуют в продажах, т. е. от них зависит выручка по проекту, то премирование осуществляется исходя из прибыли. Если же руководитель и технические лидеры отвечают только за выполнение бизнес-проекта, и прибыль зависит от результата их работы лишь косвенно (поскольку они отвечают за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат.

Формирование премиального фонда по бизнес-проекту. Премиальный фонд по проекту формируется исходя из достигнутой экономии затрат, поэтому сначала рассмотрим процесс их планирования.

При планировании деятельности предприятия определяется величина затрат на организацию основной деятельности и риски. Для их покрытия рассчитывается резерв, называемый также «резервом на известные неизвестности» (резерв). Далее величина затрат и резерв согласуются с директором. Исходя из типа деятельности, истории отношений с заказчиками и других параметров, директор определяет «резерв на неизвестные неизвестности» (управленческий резерв). На основе величины затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет, представляющий собой распределение затрат по периодам времени.