Разработка стратегии организации на примере торговой сети ЗАО "Гулливер"

Особенностью данной методики является необходимость четкого определения отрасли, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то организация может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой. Более того, анализ по матрице БКГ необходимо проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса в динамике.

Новые бизнес-единицы чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус бизнес-единицы - «проблемы». Такие бизнес-единицы могут оказаться достаточно перспективными, но при существенной финансовой поддержке. Если эти бизнес-единицы будут восприниматься руководством как дополнительная проблемная зона производственной организации, с большими отрицательными финансовыми потоками, то при такой позиции они не смогут стать бизнес-единицами - «звездами». Основным вопросом при анализе для принятия соответствующего стратегического решения, таким образом, остается определение момента, при котором становится нецелесообразным продолжать финансирование проблемной бизнес-единицы. Но если принять решение о прекращении ее финансирования слишком рано, то можно потерять потенциальную «звезду».

В категорию бизнес-единиц - «звезд» могут попасть как новые продукты (или виды деятельности), так и новые товарные марки. Причем, бизнес-единица - «звезда» также требует достаточных инвестиций, поскольку на стадии роста от компании требуется поддержание высокой доли динамично развивающегося рынка. В противном случае «звезда» в долгосрочной перспективе не войдет в разряд бизнес-единиц - «дойных коров». Поэтому, несмотря на стратегическую привлекательность позиции бизнес-единицы - «звезды», чистый денежный доход от нее достаточно низок, и менеджеры постоянно сталкиваются с искушением принять решение о снижении инвестиций в целях увеличения текущей прибыли. Вывод, который следует из модели - это стратегическая необходимость наличия у компании сбалансированного портфеля бизнес-единиц фирмы, поскольку избыток стареющих бизнес-единиц («собак») указывает на опасность спада, даже, если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток же новых бизнес-единиц приводит к финансовым затруднениям. Матрица портфельного анализа (см. рис.2.6) называемая «экраном бизнеса», была разработана специалистами консультационной группы фирмы McKincey по заказу корпорации «General Electric».

Рис. 2.6 Матрица портфельного анализа, предложенная группой Мак-Кинзи.

Методическим приемом построения данной портфельной матрицы является использование метода взвешенных оценок факторов, и последующего позиционирования проранжированных на основе данного метода стратегических бизнес-единиц.

Причем анализ корпоративного портфеля считается завершенным, когда его текущее состояние спроецировано в будущее. Для этого оценивается влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической бизнес-единицы.

Особое значение в данном методическом подходе имеет - сбор и анализ данных, который должен проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

· Привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

· Конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

· Возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

· Ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

· Включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

· Порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

· Имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

· Дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;

· Сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

· Много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может наилучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

1. Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующих положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

· Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

2. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

4. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

5. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

6. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

7. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случаев внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

8. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения проверяет то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы оценивает то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени т.п.

9. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

· Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

· К каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

· Оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Глава III. Необходимость и возможности совершенствования процесса разработки стратегии ЗАО «Гулливер»

3.1 Общая характеристика фирмы ЗАО «Гулливер»

Акционерное общество компания «Гулливер» действует в соответствии с Уставом и Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».

ЗАО «Гулливер» - это торговая компания, занимающаяся оптово-розничной торговлей, включающая супермаркеты, отличающиеся, прежде всего, концепцией атмосферы торгового зала и уровня обслуживания покупателей.

Создана компания была в 1996 году, когда произошло образование оптовой фирмы. Необходимость развития бизнеса в новых, современных форматах торговли стала основной движущей силой создания в 2002 году направления розничной торговли и открытия первого магазина формата самообслуживания. Это был самый первый магазин самообслуживания в г. Ульяновске.

Следующим этапом формирования торгового предприятия является развитие целой сети магазинов самообслуживания «Гулливер». Сеть супермаркетов охватила все районы города Ульяновска: ее руководители решили, что для удобства покупателей магазины должны быть максимально приближены к месту их жительства.

В период с 2002 по 2007 год были также открыты следующие направления деятельности фирмы:

§ частное охранное агентство «Аргус»;

§ в 2004 году «Гулливер» открыл собственную централизованную фабрику-кухню - ООО «Волга-продукт». Это несколько цехов полуфабрикатов и готовых блюд, где производятся продукты из мяса и рыбы, горячие и холодные закуски, салаты. При этом ООО «Волга-Продукт» как бизнес-единица фирмы «Гулливер» стало поставщиком своих изделий для других торговых точек и предприятий общественного питания.

В 2004 году фирма «Гулливер» была реорганизована в Группу компаний ЗАО «Гулливер», основным направлением деятельности которой является функционирование торговой сети супермаркетов в г. Ульяновске. Сейчас в компании работает более 1300 человек, что позволяет в день обслуживать около 40 000 покупателей.

В целях повышения конкурентоспособности торговой сети «Гулливер» в компании много делается для повышения лояльности клиентуры. Так, в августе 2003г. была запущена дисконтная система «Гулливер», а в 2004г. «Гулливер» начинает активную рекламную кампанию в СМИ и по внутреннему радио магазинов. В 2005 году «карта постоянного клиента» от «Гулливера» стала накопительной. Теперь в супермаркетах «Гулливер» скидку стала достигать до 4%, 5%, 6% и 7%, что является самой большой скидкой на продукты питания в городе Ульяновске. Кроме того, в апреле 2007 года произошло расширение торговой сети за счет покупки и ребрендинга пяти франчайзинговых магазинов “Квартал”. К 2008 году было проведено 5 масштабных рекламный кампаний, и общее количество владельцев карт лояльности от компании «Гулливер» перешагнуло планку в 80 000 человек.

Соответственно, улучшились результаты финансово-хозяйственной деятельности Группы компаний «Гулливер», и в 2008 году при товарообороте более 1млрд. рублей в бюджеты всех уровней было внесено 27,5 млн. налоговых отчислений. А общая торговая площадь всех магазинов «Гулливер» составила к началу 2009 года более 10 000 кв. м. В целом ежемесячный оборот розничной компании с августа 2002 года вырос в 30 раз.

Сейчас компания имеет ежемесячный оборот более 110 миллионов рублей, что обеспечивает Ульяновской области весомую поддержку для областного бюджета в виде перечисляемых налогов. Эти цифры говорят о вкладе компании в экономику области, в ее социальную составляющую.

Продолжая развиваться и внедрять новые формы торговли, супермаркеты «Гулливер» стали главным направлением работы компании.

Примерно половина помещений находятся на сегодняшний день в собственности Группы компаний «Гулливер», остальные помещения арендуются у города. Сегодня «Гулливер» предлагает покупателям достаточно большой ассортимент продуктов и товаров для дома в трех форматах: супермаркет, универсам, магазин у дома. Ассортимент товаров в них достигает 10-11 тысяч наименований.

Новые технологии торговли фирмы связаны, прежде всего, с торговыми решениями и решениями в области управления. Грамотный маркетинг, отлаженный менеджмент - Группа компаний «Гулливер» активно стремятся к этому. Создание своего, уникального торгового предложения, конкурентного преимущества, постоянная работа, направленная на изучение и удовлетворение потребностей покупателя, создание дополнительных удобств, налаживание устойчивой обратной связи с покупателем - стали принципами работы торговой сети «Гулливер». Расширение ассортимента товаров для дома, установка банкоматов и прием к оплате пластиковых карт, введение отделов кулинарии, продажа свежего сока - были внедрены в магазинах «Гулливер» для повышения их конкурентоспособности. Звуковая фонограмма в торговых залах, видеомониторы с рекламой и потребительской информацией, фирменная одежда сотрудников - все это было продумано в компании, чтобы сделать покупку в супермаркетах «Гулливер» комфортной и приятной.

При этом высокий уровень сервиса, по мнению руководителей компании, должен во многом обеспечиваться добросовестной работой сотрудников торговой сети. Поэтому компания «Гулливер» растит кадры внутри фирмы, развивает свой учебный центр. Каждый сотрудник, начиная с продавца и заканчивая директором магазина, ежегодно проходит курс обучения. При этом требования к персоналу высокие, нагрузки в торговле - интенсивные. Наряду с необходимостью владеть специальными знаниями и профессиональными качествами, сотруднику нужно выдержать и сменный характер работы, и продолжительность рабочей смены, необходимо обладать высокой эмоциональной устойчивостью, уметь в любой ситуации ответить покупателю улыбкой. В целях высокого уровня торгового обслуживания покупателей осуществляется строгий контроль работы сотрудников в торговом зале. Используется даже так называемая технология «таинственный покупатель», когда контролеры смешиваются с толпой и совершают покупки. Незаметно включив диктофон, расспрашивают продавцов о товаре. Записи этих разговоров обсуждаются на совещаниях и тренингах учебного центра, на основании чего делаются выводы по улучшению работы сети «Гулливер».

Ориентация на потребности сотрудника, построение системы обучения и развития персонала, применение новых моделей контроля, оценки и мотивации персонала - вот современные кадровые технологии в компании «Гулливер».

При этом на сегодняшний день партнеров у компании «Гулливер» более 250. Выгодное сотрудничество с ними является основой стратегического развития предприятия. С поставщиками компания работает по договорам поставки и маркетинговым соглашениям. Причем особое значение имеет поддержка местных товаропроизводителей - генеральная линия в работе с поставщиками, что дает не только пополнение бюджета Ульяновской области, но и способствует развитию предпринимательства в регионе.

Поскольку основой в деятельности розничной торговой компании являются люди, то успешность предприятия во многом зависит от их профессионализма и правильной организации работы. Поэтому для эффективного управления человеческим капиталом в компании «Гулливер» используется продуманная система подбора и развития персонала. Этим в компании занимаются сотрудники службы персонала: специалисты-кадровики и HR-менеджеры, которые осуществляют обучение персонала, повышение квалификации, мотивируют сотрудников на успешную деятельность, учат людей грамотно и свободно общаться, достойно выходить из конфликтных внутримагазинных ситуаций. Опытные педагоги, товароведы, психологи работают с каждым соискателем, и стараются, чтобы человек раскрыл свои таланты и способности. К тому же в компании «Гулливер» возможен профессиональный рост и продвижение по карьерной лестнице, при этом от сотрудников требуется желание и высокая работоспособность.

Структура управления компанией «Гулливер» представлена схематично на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 Организационная структура управления ЗАО «Гулливер».

3.2 Процесс разработки стратегии ЗАО «Гулливер»: реалии и пути его совершенствования

В условиях динамичного развития торговли, сопровождаемого ужесточением рыночной конкуренции, важное значение приобретают навыки стратегического управления бизнесом, направленные на повышение эффективности бизнес-процессов и создание нематериальных активов, воплощенных в способности организации удерживать и привлекать новых клиентов, осуществлять инновации и организационные улучшения.

Важным фактором эффективности бизнеса является наличие у компании стратегии развития и системы управления выбранной стратегией. Реализация стратегических целей и эффективное управление деятельностью розничной компании достигаются применением современных систем управленческого учета и контроля.

Анализ внутренней документации и общение с ведущими менеджерами компании «Гулливер» показал, что в организации используется концепция сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Основное назначение системы BSC заключается в обеспечении сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений и операционного контроля, на основе ключевых показателей результативности (Key Performance Indicators - KPI).

Мы проанализировали накопленный компанией «Гулливер» опыт применения данного метода и выявили, что на первом этапе разработки системы BSC в компании был сделан упор на изучении теоретической модели системы и обучении менеджеров и руководителей фирмы «Гулливер» (I половина 2006г.).

На этапе разработки главной стратегической карты и определения ключевых показателей (KPI) основным был процесс формализации целей и взаимосвязи между целями в четырех аспектах деятельности: финансы, клиенты, бизнес-процессы и развитие персонала (вторая половина 2006г.). Следующим этапом внедрения системы в компании «Гулливер» стало установление целевых значений KPI, методик измерения и критериев оценки (конец 2006г.).

Последними этапами внедрения системы было создание и изменение управленческой отчетности по ключевым показателям, транслированию показателей на нижестоящие уровни управления, автоматизация системы управления (2007г.).

Возможный способ графического представления системы BSC представлен нами на рисунке 3.2, на котором наглядно видно, что система BSC позволяет выстроить сквозную связь между стратегией и тактикой организации.



Рис. 3.2 Графическое представление системы BSC, используемой в Группе компаний “Гулливер».

Составляющие звенья системы позволяют на любом этапе деятельности контролировать успешность реализации стратегии на основе измерения показателей и соответствия их целевым значениям.

Основной идеей системы, используемой в ЗАО «Гулливер», является гипотеза о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов фирмы. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов.

Внутренние же процессы «Гулливер» создают и предоставляют клиенту это предложение.

И, наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основу для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости и реализации стратегии компании «Гулливер».

На рисунке 3.3 представлена стратегическая карта сбалансированной системы показателей, используемая в компании «Гулливер», которая демонстрирует, как на карте последовательно отображаются четыре важнейшие области бизнеса: финансы, клиенты, внутренние процессы и развитие. Простота, с которой визуализируются взаимосвязи стратегических целей, является важным преимуществом карты, используемой в Группе компаний «Гулливер».

В финансовом аспекте основой является стратегическая финансовая цель компании «Гулливер» - рост прибыли, важнейшая составляющая капитализации фирмы. В связи с этим, определены два стратегических направления, которые характеризуют пути достижения стратегической финансовой цели: стратегию роста дохода и стратегию эффективности (производительности), используя по две основных цели для каждого направления. Стратегическая цель компании «Гулливер» заключается в достижении высокой удовлетворенности покупателей на базе уникального торгового предложения, основанного на удовлетворении изменяющихся ожиданий потребителя.

Рис. 3.3. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей, применяемая в компании «Гулливер».

Ценность предложения выступает интегрированным результатом четырех компонентов:

1) подбор и обновление товарного ассортимента (лидерство в продукте);

2) использование различных стратегий ценообразования (лучшая общая цена);

3) обеспечение качественного торгового сервиса (полное клиентское решение);

4) устойчивые связи с покупателями (высокая лояльность к бренду).

Высокая удовлетворенность покупателя позволяет достигать следующих трех важных целей компании «Гулливер»:

1) приток новых клиентов;

2) сохранение приобретенных клиентов;

3) увеличение средней суммы платежа по кассовому чеку.

Это, по мнению руководства фирмы, дает рост продаж, обеспечивая достижение финансовых целей.

Финансовый и маркетинговые аспекты деятельности компании «Гулливер» представляют область результатов. Но эти результаты достигаются набором бизнес-процессов, описанных ниже.

Внутренние бизнес-процессы отвечают за два важных компонента стратегии компании «Гулливер»:

· разработку и предоставление покупателю предложения ценности;

· усовершенствование процессов и сокращение операционных издержек (повышение эффективности как достижение финансовой цели).

При этом в качестве ключевых процессов компании «Гулливер» выделяются:

· процесс управления производством (операциями);

· процесс управления клиентами;

· процесс инноваций;

· законодательные и социальные процессы.

Но при этом, по мнению руководства компании, достичь лидерства абсолютно во всех процессах невозможно. Методика BSC рекомендует достигать лидерства на «приоритетном» направлении, поддерживая приемлемый уровень в других процессах. Такой подход позволяет избежать распыления ресурсов и дает возможность повысить вероятность достижения стратегических целей.

Кроме указанных выше еще одна стратегическая цель развития персонала компании «Гулливер» заключается в высокой результативности труда квалифицированного и мотивированного персонала, удовлетворенного условиями труда.

На наш взгляд, для достижения подобной цели торговая сеть «Гулливер» может использовать следующие стратегических направления:

§ развитие «человеческого капитала», под которым понимается наличие у компании стратегических компетенций: умений, таланта и ноу-хау персонала, необходимых для осуществления стратегии (что часто ассоциируется с квалификацией и профессиональной компетенцией);

§ развитие информационного капитала. В него входит стратегическая информация, наличие и доступность информационных систем и инфраструктур;

§ развитие организационного капитала, которое проявляется в способности организации поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии, и создается особыми ценностями: корпоративной культурой, лидерством на всех уровнях управления, совершенными программами материальной и нематериальной мотивации.

При этом умелый синтез работы на всех направлениях может позволить достичь высокой степени удовлетворенности персонала. В методике ССП удовлетворенность персонала считается основным инструментом достижения высокой результативности персонала.

Следует отметить, что в докризисный период главной корпоративной стратегией компании «Гулливер» была стратегия активного роста. Число магазинов стабильно увеличивалось, ежегодные темпы товарооборота составляли более 50%, за три последних года торговая площадь сети выросла вдвое.

Конкурентной стратегией компании являлась стратегия широкой дифференциации, которая предполагала широкий ассортимент, большую долю полуфабрикатов и готовых блюд, удобный режим работы магазинов (в пяти - круглосуточный, в остальных - с 7 до 24 часов), высокий уровень сервиса за счет большого количества расчетно-кассовых узлов и линейного персонала. А накопительная клубная программа лояльности компании «Гулливер» объединила около 45% покупателей.

С наступлением экономического кризиса операционные показатели сети «Гулливер» стали ухудшаться.

К концу 2008 года в компании «Гулливер» определили, что и бюджетных показателей, которые планировали (по товарообороту, валовой и операционной прибыли), не достигнуто на 2-3%. Вновь открытые магазины не показывали планируемой рентабельности, срок их окупаемости значительно увеличился.

В связи с этим возникла необходимость разработки нового варианта стратегии компании «Гулливер».

На наш взгляд, антикризисной стратегией должна стать стратегия сдержанного роста - стратегия дальнейшего проникновения на рынок Ульяновской области различными торговыми форматами: либо поглощение тех магазинов, которые никому окажутся не нужны, либо открытие магазинов единично там, где финансовая и маркетинговая экспертиза площадки показывают быструю окупаемость проекта.

Базовой конкурентной стратегией следует выбрать переход от дифференцированной стратегии к стратегии снижения издержек. Такую стратегию мы бы рекомендовали назвать «стратегией конкурентных отличий», так как реальные доходы населения снизились, и ценовое преимущество в условиях кризиса может способствовать росту числе клиентуры. Это, в свою очередь, требует осуществления усиления финансового контроля и совершенствования системы бюджетирования, минимизации всех расходов.

На сегодняшний день в компании «Гулливер» уже проводится оптимизация и упрощение бизнес-процессов. В самом широком смысле этого слова - идет процесс оптимизации всех денежных потоков, включая оптимизацию всех бизнес-процессов, связанных с покупателем, товародвижением и документооборотом.

При этом на наш взгляд, в компании «Гулливер» важно изменить работу над бюджетом «снизу вверх». В процесс планирования доходов и расходов следует вовлекать не только менеджеров верхнего уровня управления. Каждый начальник отдела должен составлять бюджет по своему направлению. Прогноз должен идти по трем линиям. Например, показатели товарооборота и выручки дают не только коммерческий отдел, но и директора магазинов. Финансовый отдел должен сводить показатели, и в итоге должен появиться бюджет доходов всей Группы компаний «Гулливер», а далее бюджет расходов, утверждаемые на уровне финансового комитета.

На наш взгляд, когда в процесс планирования вовлекаются все специалисты фирмы, приходит понимание, что бюджет - это основной инструмент оптимизации деятельности в кризисных условиях. Конечно же, при жесткой централизации постановка целей сверху при планировании, например, «давайте уменьшим расходы на 5 или на 10%», может дать ощутимые результаты. Но когда планирование использует принцип коллегиальности, то все сотрудники компании начинают задумываться, анализировать и предлагать пути совершенствования деятельности. И когда в течение года всплывают какие-то ошибки и неточности, люди относятся к этому щепетильно. Данный подход обусловливает создание в компании «Гулливер» бюджетного (или финансового) комитета, принятие в финансовый отдел финансового эксперта и специалиста по управленческому учету и бюджету. Такое усовершенствование необходимо, так как в условиях кризиса покупателю в основном нужны низкие цены. Такого ресурса, как у федеральных сетевых компаний у компании «Гулливер» на сегодняшний день нет, поэтому получить более низкие цены сложно. А за счет снижения издержек «Гулливер» может получить дополнительный финансовый ресурс для того, чтобы держать низкие цены на товары- индикаторы.

Анализ статей расходов Группы компаний «Гулливер» показывает, что в структуре издержек на первом месте идет заработная плата, затем - аренда и электроэнергия, далее - безопасность, потери, маркетинг и др. Поэтому сокращение издержек должно производиться по этим направлениям. Так, во второй половине 2009 года в компании уже было сокращено более 70 вакансий по линейному персоналу. В большей степени это затронуло сокращение охранников, уменьшив тем самым расходы на это подразделение. Аппарат управления на сегодняшний день сохранен полностью. И к тому же, если в течение 2005-2008гг. лет зарплата росла на 15-25% по всем категориям сотрудников компании «Гулливер», то в 2009 году ее заморозили, что дало достаточно большой ресурс экономии издержек.

Кроме того, в компании частично смогли удержать ставки арендной платы, в чем необходимо отметить помощь со стороны администрации города и области.

Сократили потребление электроэнергии на 5%, что обеспечило ощутимый резерв себестоимости товаров и услуг. В организации была создана комиссия по тендерам, и на сегодняшний день проводится финансовая экспертиза всех договоров услуг. Для снижения издержек были уменьшены нормы по списанию упаковочных материалов и сокращены расходы на питание персонала.

Как результат осуществленных мероприятий итоги первого полугодия 2009 года показали, что создан неплохой резерв экономии себестоимости, и сэкономленные деньги можно использовать в пользу поддержки спроса покупателей (в виде снижения торговой наценки), а также для улучшения системы мотивации сотрудников (в виде дополнительного питания, доставки персонала домой и выплаты премиальных некоторым категориям работников).

Но при сокращении персонала произошел рост нагрузки на других работников. Соответственно, перед компанией встала на сегодняшний день задача: если уменьшать число сотрудников в магазинах, то они должны производить меньше рабочих операций. А значит, нужно сократить количество товаров, требующих дополнительной подготовки к продаже: складирования, распаковки, фасовки. На наш взгляд, это требует проведения четкого АВС-анализа товарного ассортимента фирмы для принятия решения, какие категории товаров уменьшить в номенклатуре, а какие развивать. Так, анализ ассортиментных позиций показывает, что в качестве особо важного направления деятельности следует придерживаться концентрации на свежих товарах (молоко, хлеб, гастрономия, овощи и фрукты). Но свежий товар капризный: с очень короткими сроками реализации, нежный в плане хранения и транспортировки. Чтобы товароведы могли заниматься им более тщательно, целесообразно снять ряд операций с товароведов и продавцов по обслуживанию бакалейного товара путем налаживания собственной логистики по товарным позициям с длинным циклом товарооборачиваемости. При этом централизация товародвижения может стать одним из моментов экономии ресурсов, в том числе рабочих и временных. Поэтому важнейшим стратегическим направлением работы компании должна стать организация централизованных закупок. Централизованные закупки помогают получить более низкую цену. Кроме того, требуется улучшение складской логистики, что даст возможность поддерживать товарный запас на центральном складе. И, как результат, у товароведов останется время на тщательную работу с поставщиками товаров ежедневного пользования.

Антикризисная стратегия Группы компаний «Гулливер» требует, на наш взгляд, и изменение используемой в фирме системы сбалансированных показателей. Так, если до 2008 года в компании использовалось всего 20 показателей, то анализ финансовой отчетности показывает, что сейчас целесообразно использовать около 35 с целью более точной диагностики состояния компании, причем важно отслеживать не только финансовую стабильность компании, но и лояльность клиентов. Так, для оценки финансовых результатов деятельности в Группе компаний «Гулливер» сегодня целесообразно применять не только использованные ранее в компании применяются классические и управленческие показатели, а также измерять маркетинговые показатели (количественные и качественные), показатели работы персонала и эффективности бизнес-процессов. Дадим им характеристику:

Ранее в компании «Гулливер» активно измерялись классические показатели:

1. ROCE (Return On Capital Employd) -- показатель отдачи на использованный капитал (как основной результативный индикатор).

2. AUR (Asset utilization ratio) -- показатель оборачиваемости (эффективности использования) активов.

3. ROS (Return on Sales) -- показатель рентабельности оборота (доля прибыли в цене).

4. Торговая выручка (денежный поток).

5. EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) -- прибыль до выплаты процентов и налога на прибыль, до вычета амортизации.

6. Чистая прибыль предприятия (рентабельность по чистой прибыли).

7. Величина операционных издержек и их доля в выручке.

Управленческие показатели Группы компаний «Гулливер» включали:

1. Оборачиваемость товарных запасов в днях оборота.

2. Усредненный показатель отсрочки платежей по договорам поставки.

На сегодняшний день система сбалансированных показателей должна быть уточнена количественными маркетинговыми показателями:

1. Прирост количества чеков за период -- оценивается поток новых клиентов.

2. Прирост суммы среднего чека (стоимость средней покупки).

3. Стоимость потребительской корзины (сравнение стоимости потребительской корзины в нашей сети и у конкурентов).

4. Доля продаж новых товаров в выручке сети.

Также следует пристально отслеживать качественные маркетинговые показатели:

1. Индекс удовлетворенности покупателей ассортиментом товаров.

2. Индекс удовлетворенности покупателей уровнем цен.

3. Индекс удовлетворенности покупателей качеством сервиса.

4. Доля регионального рынка.

5. Узнаваемость бренда (торговой марки) сети в городе.

Показатели результативности управления товарным ассортиментом Группы компаний «Гулливер» должны быть следующие:

1. Количество товарных наименований по форматам магазинов.

2. Доля залежалого товара (в процентах от общего товарного запаса или днях оборота).

3. Отклонение ассортимента от оптимальной матрицы (процент соответствия).

4. Эффективный товарный запас по лидерам продаж (out off stock), в процентах от общего товарного запаса.

5. Доля новых товаров в ассортименте, в процентах от общего количества товарных наименований.

Показатели результативности и эффективности продаж торговой сети «Гулливер» должны включать:

1. Выручка и доход с квадратного метра торговой площади.

2. Операционные издержки на квадратный метр торговой площади.

3. Количество нарушений операционных регламентов (оценивается по балльной шкале).

4. Количество нарушений стандартов и регламентов обслуживания (в том числе методом таинственного покупателя).

5. Доля владельцев карт программы лояльности в выручке и общем количестве покупателей.

6. Количество претензий покупателей (жалобы и обращения).

В аспекте управления человеческими ресурсами следует выделить следующие KPI:

1. Выручка на одного штатного сотрудника предприятия.

2. Средняя заработная плата сотрудника.

3. Показатель текучести кадров по ключевым профессиям.

4. Средний аттестационный бал по ключевым профессиям (показатель компетенции).

5. Индекс удовлетворенности персонала.

Все перечисленные KPI в комплексе будут служить инструментом диагностики и оценки финансово-хозяйственной деятельности Группы компаний «Гулливер», поскольку дают характеристику изменениям капитализации компании (результативность), снижению себестоимости продукции (экономичность) и эффективности использования активов.

Данный подход позволил внести коррективы во второй половине 2009 года в систему лояльности: был увеличен порог роста скидок и отменено на несколько месяцев продление скидки. Это дало, несмотря на кризис, прирост товарооборота к концу 2009 года в 30 млн. рублей. При этом полученная от изменения системы лояльности экономия была направлена на снижение цен и социальные программы. И, как результат, средний чек вырос по сравнению с 2008 годом на 2%, а число покупателей торговой сети «Гулливер» увеличилось на 1%.

Но новая стратегия, основанная на экономии затрат, требует, на наш взгляд, создание новой корпоративной культуры и проведения серьезной работы в данном направлении. Так, например, специалисты компании «Гулливер» должны осознать, что переход к бюджетированию «снизу вверх» будет способствовать пониманию коллективом стратегических целей компании, повысит уровень ответственности исполнителей. Поэтому, на наш взгляд, в бюджетный комитет компании «Гулливер» должны войти начальники отделов, которые формируют доходы компании, и те, кто контролирует основные операционные расходы. Причем главой комитета должен быть начальник финансового отдела компании, который должен организовывать совещания по обсуждению данных вопросов. Это, на наш взгляд, будет способствовать взаимодействию сотрудников в процессе работы. При этом следует стремиться к улучшению межфункциональной координации, поскольку доходные и расходные направления связаны между собой. Так, например, при реализации предложенной нами антикризисной стратегии операционный отдел будет лоббировать сокращение и упрощение ассортимента с целью сокращения издержек по его обслуживанию, а маркетинговый отдел будет в целях повышения конкурентоспособности компании выступать за ассортимент оптимальный, сбалансированный. Поэтому необходимо вести работу по обеспечению высокой межфункциональной координации. На наш взгляд, это требует создания и ассортиментного комитета внутри Группы компаний «Гулливер», так как обсуждение ситуации в формате рабочей группы улучшает взаимодействие между начальниками отделов, ключевыми менеджерами.

Данный подход может обеспечить эффективную обратную связь: менеджеры офиса не просто будет регламентировать товарный ассортимент, но иметь четкую и объективную информацию о тенденциях изменения спроса на реализуемую продукцию и возможностях совершенствования ассортимента товаров и услуг.

На наш взгляд, создание рабочих групп и комитетов - это способ снизить сопротивление нововведениям при реализации предлагаемой нами антрикризисной стратегии, это инструмент формирования новых ценностей, потому что если часть коллектива «заражена» новыми корпоративными ценностями, то они передадут их своим сотрудникам. При этом в рамках развития корпоративных ценностей в конце 2009 года мы рекомендовали внести уточнения в формулировку, характеризующую миссию торговой сети «Гулливер». Так, миссия торговой сети «Гулливер» была переориентирована на повышение качества жизни и здоровья жителей города Ульяновска на основе:

· развития современных форм торговли продуктами питания;

· постоянного изучения и быстрого реагирования на изменение потребительского спроса и тенденций рынка.

А в соответствии с нашими рекомендациями основными принципами работы на 2010 год были провозглашены: «Каждая бизнес-единица Группы компаний «Гулливер», каждое ее подразделение и даже каждый работник должны иметь четко определенную совокупность целей, заставляющих придерживаться сознательно выбранного направления развития компании «Гулливер» и избегать отклонений в нежелательных направлениях».

А в качестве стратегической цели организации на 2010-2012гг. было определено создание эффективной торговой компании, способной обеспечить акционерам прибыль в долгосрочной перспективе путем достижения на местном рынке среди магазинов самообслуживания лидерства в ассортименте (гибкость и корректировка); в операциях (снижение затрат и эффективное ценообразование), в межфункциональой координации (общность понимания и достижения целей, стандартизация процессов, их возможная автоматизация и снижение доли ручного труда при предпродажной подготовке товаров), в своевременном обучении персонала (включая дистанционную подготовку) и подготовке кадрового резерва.

Заключение

Процесс разработки стратегии организации складывается из последовательности этапов определения миссии, целей фирмы, анализа внешней среды, управленческого обследования компании и выбора стратегических альтернатив для распределения необходимых ресурсов с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.

На наш взгляд, стратегия организации предстает в виде длительного, сложного процесса по защите конкурентных преимуществ компании.

Анализ среды, проводимы при разработке стратегии, предполагает диагностику влияния факторов на деятельность компании и, главным образом, является методическим инструментом, позволяющим сформировать объективную картину поведения конкурентов на рынке, определить возможные направления их изменения. Также он дает возможность оценить конкурентоспособность предприятия и, как результат, предоставляет возможность принимать эффективные решения по усилению конкурентных преимуществ фирмы. Выбор стратегии организации предполагает и анализ предпочтений клиентуры в отношении фирмы, ее товаров и товаров предприятий-конкурентов. Кроме того, для обоснованного выбора стратегии развития предприятия необходимо оценивать угрозы и возможности, открывающиеся перед фирмой и ее конкурентами во внешней среде.

Для практической апробации результатов исследования мы изучили деятельность ЗАО «Гулливер» и выяснили, что при разработке стратегии ЗАО «Гулливер» активно используется построение системы сбалансированных показателей. Сам процесс планирования идет «сверху вниз», а стратегия развития основана на увеличении размера торговых площадей и продуктовой дифференциации. В условиях кризиса мы видим важным переход на систему планирования «снизу вверх» при обязательном уточнении набора показателей системы BSC с одновременным переходом от дифференцированной стратегии к стратегии экономии издержек.

Список используемой литературы

1. Аакер Д. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. - М.: ЭКСМО, - 2007. - 457с.

2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - 7-е изд. - Спб.: Питер, 542с.

3. Алленбо Э. Пять стратегий великих компаний. - М.: РОСМЕН-ПРЕСС, - 2005. - 253с.

4. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - Спб.: Питер, 2007. - 384с.

5. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер с англ. - М.: Сирин, 2002. - 256 с.

6. Амстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 327с.

7. Анисова Н.А. Стратегия развития предприятия: основы методологии, опыт, практические расчеты. - Екатеринбург: СР.-Ур. Кн. Изд-во, 2004. - 106с.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / При содействии Э.Дж. Макдонелла. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с.

9. Аткина Н.А. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003, №2.

10. Афонин И.В. Управлением развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. - М.: Дашков и К, 2002. - 380с.

11. Бардасова С. SWOT-анализ в разработке маркетинговой стратегии // Управление компанией. - 2002. № 4 (11). - С. 15-18.

12. Баринов В.А. , Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник для МВА. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 237с.

13. Белый Е.М. Конкурентоспособность промышленной продукции. - Ульяновск: УлГУ, 1998 - 52с.

14. Белокопытова Н.Г., Зимина Л.Ю. Стратегическое планирование деятельности организации. - Ульяновск: Мастер- студия,2009 - 231с.

15. Бердичевская Н. Стратегический менеджмент: текст лекций. - Ульяновск: УлГТУ, 1998 - 127с.

16. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. - М.: Вершина, 2007. - 480с.

17. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 382 с.

18. Бородушко И., Васильева Э. Стратегическое планирование и контроллинг. Краткий курс. - Спб.: Питер, 2006. - 192с.

19. Боумен К. Стратегия на практике. - Спб.: Питер, 2003. - 256с.

20. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: Возможности для будущего процветания / Пер. с англ. Н.А. Нуреева. - М.: Финпресс, 2000. - 271 с.

21. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 296 с.

22. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005 - 147с.

23. Волкоганова О.Д. Стратегический менеджмент. - М.: ФОРУМ, 2005

24. Грант Дж. 12 тем: маркетинг 21 века. - Спб.: Питер, 2007. - 448с.

25. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление.- М.: Омега-Л, 2004 - 465с.

26. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРГТУ, 2003.

27. Дафт Р. Менеджмент: Классика МВА. - Спб.: Питер, 2007. - 864с.

28. Дж. О'Шонесси. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. - 2-е изд. - Спб.: Питер, 2002. - 864с.

29. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. - СПб.: Питер, 2001. - 255 с.

30. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии: 3-е изд. /Пер. с англ. Под. ред. Ю.Н. Каптуревского. - Спб.: Питер, 2007. - 544с.

31. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. - 11-е изд. - Спб.: Питер, 2007. - 544с.

32. Дэй Д. Стратегический маркетинг. Пер. с англ. - М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. - 640 с.

33. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. - М.: Экономист, 2007 - 416с.

34. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект,2008 - 432с.

35. Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика разделения бизнеса. - М.: Альпина Паблишер, 2001. - 244с.

36. Иванов Л. Книга директора по маркетингу. - Спб.: Питер, 2006. - 208с.

37. Искусство разработки и реализации стратегии: новое видение / Под. Ред. С.С. Чернова. - Новосибирск: СИБПРИНТ, 2008. - 219с.

38. Картышев С., Поташников Н., Как оценить рыночное положение компании? // Управление компанией. - 2002. № 4 (11). - С. 71-76.

39. Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство: Учебное пособие / Пер. с англ. под ред. А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с.

40. Котлер Ф. Стратегический маркетинг некоммерческих организаций. - 6-е изд. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 854с.

41. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. - СПб.:2000.

42. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. - 12-е изд.- Спб.: Питер, 2007. - 816с.

43. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. - 3-е изд.- Спб.: Питер, 2007. - 480с.

44. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. - 2-е изд. - Спб. : Питер, 2003. - 320с.

45. Кэмпбелл Э., К. Саммерс Лачс. Стратегический синергизм. - 2-е изд. - Спб.: Питер, 416с.

46. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под. ред. В.Б. Колчанова. - Спб.: Питер, 2006. - 800с.

47. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 375 с.