Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«МАТИ - Российский государственный технологический университет

имени К.Э. Циолковского» (МАТИ)

Кафедра «Экономика и управление»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: «Три основные области выработки стратегии поведения организации (по Портеру)»

Группа: МЕН-3ДБ-010

Студент: Бирюкова Д.Д.

Руководитель: Кондрашева Н.Н.



ВВЕДЕНИЕ

Чтобы успевать за изменениями в сфере бизнеса и не отставать от конкурентов фирмы должны вырабатывать стратегию поведения.

Не существует стратегии, единой для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Выбор стратегии в бизнесе один из ведущих вопросов в управлении. Если, цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Объектом является ЗАО АКБ «ИнвестБанк».

Предметом данной курсовой работы являются основные области выработки стратегии поведения организации

Цель данной работы является рассмотрение типов стратегии в бизнесе.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты стратегии бизнеса;

- сформулировать стратегические цели и построить дерево целей ЗАО АКБ «ИнвестБанк»;

- .провести SWOT-анализ.

При написании данной курсовой работы были использованы научные труды российских и зарубежных авторов таких, как Боумэн К. , Виханский О.С., Алексева М.М. и так далее.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса должна рассматривать в основном:

· определение ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике в целом, законодательстве, на политической арене и в других, влияющих на бизнес областях;

· объединение стратегических инициатив функциональных подразделений;

· разработку рыночных подходов и действий, которые могли бы привести к устойчивой конкурентоспособности;

· решение конкретных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом.

Сильную стратегию бизнеса отличают от слабой способностью его разработчика установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание устойчивого конкурентного преимущества. При наличии конкурентного преимущества компания имеет перспективы добиться успеха в отрасли и получить прибыльность выше средней по отрасли. Без такого преимущества компания рискует оказаться побежденной сильными конкурентами и запертой в области посредственных показателей хозяйственной деятельности. Формирование стратегии бизнеса, создающей устойчивое конкурентное преимущество, имеет три грани:

· принятие решения о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурентного преимущества;

· разработку таких свойств продукции или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей и могут выделить компанию среди конкурентов;

· нейтрализацию конкурентных действий компаний-соперников.

Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя из реальной потребности. Конечно, некоторые внешние изменения могут, потребовать незначительной реакции или не потребовать вообще никакого ответа, тогда как другие предполагают существенный пересмотр стратегии. Иногда изменения внешних условий могут создать непреодолимые стратегические барьеры, например, производители сигарет столкнулись с жестким вызовом в связи с развертыванием кампании против курения /1,с.65/.

Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой реакцию на предпринимаемые конкурентами действия. К трем наиболее часто используемым конкурентным подходам относятся:

· стремление стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление получить конкурентное преимущество перед соперниками);

· индивидуализация или дифференциация продукции на основе более высокого качества или лучшего ее функционирования, лучшего обслуживания потребителей или лучшего оформления продукции, за счет технологических преимуществ или необычной ценности продукции;

· внедрение в узкую рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения специальных потребностей и особых вкусов своих покупателей.

Успешная стратегия бизнеса обычно направлена на обеспечение исключительной компетентности компании в одной или нескольких сферах деятельности, важнейших для стратегического успеха, а затем на использование этой компетентности как основы для завоевания конкурентного преимущества перед соперниками.

Исключительная или основная компетентность - это то, что компания делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Таким образом, она представляет собой источник конкурентной устойчивости. Основная компетентность может относиться к научным исследованиям и разработкам, технологическому мастерству, производственным возможностям, системе продаж и распределения, обслуживанию потребителей или к чему-то еще, что является важным, с точки зрения конкуренции, аспектом создания, производства и сбыта продукции или услуг компании.

Основная компетентность - это базис конкурентного преимущества, поскольку она представляет собой специализированный опыт, которого конкуренты не имеют и не могут легко получить.

Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой компании и ее внутренней ситуации (например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования и разработки перспективной технологии или снизить бремя расходов на выплату процентов). Составление такой стратегии, которая отражала бы специфическую ситуацию данной компании, является одной из причин того, почему каждая из компаний в отрасли имеет свою стратегию бизнеса.

На широком внутреннем фронте стратегия бизнеса должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей компании (закупки, производство, научные исследования и разработки, финансы, трудовые ресурсы, продажи, маркетинг и распределение).

Даже если руководитель бизнеса непосредственно не участвует в работе по формированию стратегии, предпочитая делегировать решение большей части задач другим, он все равно несет полную ответственность за стратегию и результаты ее реализации. Руководитель бизнеса, как главный стратег этого бизнеса, несет ответственность еще, по крайней мере, за две области.

Во-первых, он должен следить за тем, чтобы поддерживающие стратегии каждой из основных функциональных служб бизнеса были хорошо продуманы и не противоречили друг другу.

Во-вторых, он должен, если это требуется, получить одобрение со стороны высшего руководства (совета директоров или руководителей корпоративного уровня) основных стратегических действий и информировать о важнейших достижениях, отклонениях от планов и потенциальном пересмотре стратегии. В диверсифицированных компаниях руководители бизнесов могут иметь и дополнительную обязанность, заключающуюся в контроле за тем, чтобы цели и стратегия бизнеса соответствовали целям и стратегии корпорации.

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии /2,с.90/.

1. Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

2. Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

3. Интеграционная стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

4. Технологическая стратегия - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

5. Социальная стратегия - совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

6. Финансово-инвестиционная стратегия - совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

7. Стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации - совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия /3,с.143/.

1.2 Выработка стратегии бизнеса

Существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке, как считает один из ведущих специалистов в области стратегического управления М. Портер:

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана с специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга /4, с.42/.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

анализ внешний конкурентный рынок



ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО АКБ «ИнвестБанк»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

ЗАО АКБ «ИнвестБанк» - современный универсальный кредитно - финансовый институт, обслуживающий все категории клиентов. Диверсификация деятельности позволяет Банку сохранять устойчивость в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры /5/.

Серьезный банк - это прежде всего его клиенты. Забота об интересах клиентов для банка превыше всего. Интенсивно расширяется спектр услуг для клиентов, тем самым обеспечивается устойчивость бизнеса. Осуществляется перераспределение ресурсов, вырабатываются и пре-длагаются рынку новые продукты. Большое внимание уделяется развитию профессиональных качеств работников, развитию новых направлений. Сегодня команда менеджеров ЗАО АКБ «ИнвестБанк» по праву считается одной из наиболее профессиональных на рынке.

Стимулирование развития инновационного сектора - приоритетное для ЗАО АКБ «ИнвестБанк» напрвление бизнеса. Основа основ банковского дела расчетно - кассовое обслуживание по сети Интернет. РКО в ЗАО АКБ «ИнвестБанк» соответствует самым высоким стандартам - это скорость, помноженная на качество, высочайшая степень надежности и максимальное удобство для клиентов, которым предлагается широчайший спектр операций с наличными средствами, все виды документарных расчетов, принятые в банковской практике.

Кредитование - важный продукт, предлагаемый Банком корпоративным клиентам. Кредитная деятельность Банка включает торговое кредитование, кредитование оборотного капитала и капитальных вложений. Среди клиентов Банка как крупнейшие компании, предприятия среднего бизнеса, так и физические лица.

Одно из основных направлений деятельности ЗАО АКБ «ИнвестБанк» - инвестиционный бизнес в сфере инноваций и изобретений. Департамент корпоративного и инвестиционного бизнеса ЗАО АКБ «ИнвестБанк» ведет собственные операции и предоставляет клиентам широкий спектр услуг во всех секторах финансового рынка - фондовом, валютном, кредитно - денежном.

К числу приоритетных направлений деятельности банка относятся выпуск и обслуживание пластиковых карт и электронная коммерция. Банк уделяет большое внимание реализации зарплатных проектов. Продолжается активная работа по привлечению предприятий торговли и сервиса на обслуживание с использованием пластиковых карт. Успешно развивается программа кредитования частных лиц.

Организационная структура представлена на рис.2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ЗАО АКБ «ИнвестБанк»



2.2 Разработка «дерева» целей организации

Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей. Видение - это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Видение - это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании.

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

· как они видят будущее своей компании;

· в каком направлении она должна развиваться;

· какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

· какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Сформулированное видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Миссия организации - это экономическое предназначение, призвание, цель существования организации. Она представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом /6, с.78/.

Определение миссии - важная маркетинговая задача - предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?» Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

· целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

· сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

· философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

· возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются технологии, ноу-хау, передовая техника /7,с.98/.

Главная цель любой организации направлена на получение прибили и повышение благосостояния как работников предприятия, так и всего общества.

Цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на это направлена ее деятельность.

Для наиболее успешного функционирования организации необходимо, чтобы видение организации акцентировало внимание на принципах деятельности, которые позволят реализовать ту проблему, на которую ориентируется миссия организации.

Дерево целей представлено на рис.2.2.

Рисунок 2.2 Дерево целей ЗАО АКБ «ИнвестБанк»

Иерархия целей организации обычно изображается в виде «дерева целей». «Дерево целей» - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»), подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).



ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПОЗИЦИЯ ЗАО АКБ «ИНВЕСТБАНК»

3.1 Анализ внешней среды организации

Для того, чтобы дать оценку внутренней среде фирмы, т.е. определить ее сильные и слабые стороны, а также рассмотреть внешние возможности и угрозы часто используют SWOT-анализ. Данный метод удобен в применении и позволяет быстро оценить стратегическое положение компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Проведем SWOT-анализ ЗАО АКБ «ИНВЕСТБАНК»

Во-первых, проведем анализ внешней среды организации и составим список внешних возможностей и угроз для организации.

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры не должны забывать, что интересы отрасли и интересы компании это не всегда одно и то же. Не у каждой организации есть достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью.

Наиболее выгодными для компании являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией /8 с.99/.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна:

· быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании;

· обеспечивать защиту от внешних угроз.

Составим список возможностей внешней среды исследуемой организации:

1. Расширение рынка потребительских кредитов;

2. Рост инвестиционной активности предприятий;

3.Перспективы работы на расширяющемся РЦБ;

4. Рост благосостояния населения ;

5. Большая доля акций государства;

6. Увеличение льгот и субсидий от государства;

7. Снижение уровня налоговой нагрузки;

8. Возможности выхода организации на мировой рынок.

Представим возможности в матрице ЗАО АКБ «ИнвестБанк» «вероятность / воздействие» на табл. 3.1.

Таблица 3.1 Матрица «Вероятность - воздействие» для возможностей внешней среды организации

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	1,2,4,8
Умеренное	5	3,7
Слабое			6

Представим возможные факторы, оказывающие негативное воздействие на организацию, т.е. вероятные угрозы функционированию и развитию ЗАО АКБ «ИнвестБанк»:

Угрозы:

1. Развитие региональных банков;

2. Высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций;

3. Высокая вероятность возникновения экономического кризиса зарубежом, его негативное влияние на российскую экономику;

4. Выход на рынок новых конкурентов;

5. Рост инфляции и процентных ставок;

6. Упадок экономической активности потребителей банковских услуг;

7. Потеря квалифицированного персонала;

8. Неблагоприятная политика правительства.

Представим угрозы для ЗАО АКБ «ИнвестБанк» в матрице «вероятность воздействие» в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Матрица «Вероятность - воздействие» для угроз внешней среды организации

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	2,3	5,7,8	6
Умеренное	1,4
Слабое

3.2 Анализ внутренней среды организации

Сила -- это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании /9,с.231/.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Слабость -- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Составим список сильных сторон исследуемой организации:

1.Опыт массового обслуживания клиентов;

2. Обширная клиентская база;

3.Высокий профессиональный уровень сотрудников;

4.Хорошо развитая корпоративная культура;

5.Кредитный рейтинг инвестиционного уровня;

6.Высокая репутация банка;

7. Огромная филиальная сеть;

8. Широкий ассортимент предлагаемых услуг.

Представим сильные стороны ЗАО АКБ «ИнвестБанк» в матрице «вероятность воздействие» в табл. 3.3.

Таблица 3.3 Матрица «Вероятность - воздействие» для сильных сторон организации

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	1,2,3,4,5,6,7,8
Умеренное
Слабое

Выявим слабые стороны ЗАО АКБ «ИнвестБанк»:

1. Консерватизм системы и управления;

2. Высокий уровень бюрократизма;

3. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах;

4. Текучесть кадров на низших должностях;

5. Масштабность организационной структуры;

6. Риск от операций;

7. Случаи махинаций с кредитными картами;

8. Недостаточное использование маркетинговых технологий.

Представим слабые стороны ЗАО АКБ «ИнвестБанк» в матрице «вероятность воздействие» в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Матрица «Вероятность - воздействие» для слабых сторон организации

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	4,5,6,7		1,3
Умеренное			2,8
Слабое

3.3 Матрица SWOT

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки.

В первую колонку табл. 3.5 выпишем отдельные факторы среды, во вторую колонку - вес фактора (относительная важность тех или иных факторов), определяемый экспертным путем, при этом сумма всех факторов должна быть равна единице. В третью - оценку в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствие с выбранной шкалой (-10; +10). В четвертую - взвешенная оценка воздействия фактора на организацию, которая определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5 Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организцию

Фактор среды	Вес (А)	Оценка (Б)	Взвешенная оценка (В = А?Б)
Внутренняя среда:
Возможности:
Расширение рынка потребительских кредитов	0,05	+9	0,45
Рост инвестиционной активности предприятий	0,05	+10	0,5
Перспективы работы на расширяющемся РЦБ	0,05	+8	0,4
Рост благосостояния населения	0,25	+10	2,5
Большая доля акций государства	0,15	+7	1,5
Увеличение льгот и субсидий от государства	0,1	+3	0,3
Снижение уровня налоговой нагрузки	0.1	+5	0,5
Возможности выхода организации на мировой рынок	0,25	+10	2,5
Угрозы:
Развитие региональных банков	0,05	-5	-0,25
Высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций	0,2	-8	-1,6
Высокая вероятность возникновения экономического кризиса зарубежом, его негативное влияние на российскую экономику	0,1	-7	-0,7
Выход на рынок новых конкурентов	0,2	-4	-0,8
Рост инфляции и процентных ставок	0,1	-7	-0,7
Упадок экономической активности потребителей банковских услуг	0,1	-7	-0,7
Потеря квалифицированного персонала	0,15	-9	-1,35
Неблагоприятная политика правительства	0,1	-8	-0,8

По результатам анализа внешней среды составим список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 3.6).



Таблица 3.6 Угрозы и возможности внешней среды

№	Возможности	Угрозы
1	Рост благосостояния населения	Высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций
2	Возможности выхода организации на мировой рынок	Потеря квалифицированного персонала
3	Большая доля акций государства	Выход на рынок новых конкурентов
4	Рост инвестиционной активности предприятий	Неблагоприятная политика правительства
5	Снижение уровня налоговой нагрузки	Высокая вероятность возникновения экономического кризиса зарубежом.
6	Расширение рынка потребительских кредитов	Рост инфляции и процентных ставок
7	Перспективы работы на расширяющемся РЦБ	Упадок экономической активности потребителей банковских услуг
8	Увеличение льгот и субсидий от государства	Развитие региональных банков

Определим взвешенную оценку степени влияния сильных и слабых сторон организации, полученные результаты представим в виде табл. 3.7.

Таблица 3.7 Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организцию

Сильные стороны:
Опыт массового обслуживания клиентов	0,1	+8	+0,8
Обширная клиентская база	0,15	+9	1,35
Высокий профессиональный уровень сотрудников	0.15	+9	1,35
Хорошо развитая корпоративная культура	0,1	+8	0,8
Кредитный рейтинг инвестиционного уровня	0,1	+8	0,8
Высокая репутация банка	0,15	+10	1,5
Огромная филиальная сеть	0,15	+10	1,5
Широкий ассортимент предлагаемых услуг	0,1	+9	0,9
Слабые стороны:
Консерватизм системы и управления	0,05	-8	-0,4
Высокий уровень бюрократизма	0,05	-6	-0.3
Невозможность принимать оперативные решения в филиалах	0,1	-9	-0.9
Текучесть кадров на низших должностях	0,2	-8	-1.6
Масштабность организационной структуры	0,1	-7	-0,7
Риск от операций	0,2	-10	-2
Случаи махинаций с кредитными картами	0,25	-9	-2,25
Недостаточное использование маркетинговых технологий	0,05	-6	-0,3

По результатам анализа внутренней среды организации составим список сильных и слабых сторон, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 3.8).

Таблица 3.8 Сильные и слабые стороны

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Высокая репутация банка	Случаи махинаций с кредитными картами
2	Огромная филиальная сеть	Риск от операций
3	Обширная клиентская база	Текучесть кадров на низших должностях
4	Высокий профессиональный уровень сотрудников	Невозможность принимать оперативные решения в филиалах
5	Широкий ассортимент предлагаемых услуг	Масштабность организационной структуры
6	Хорошо развитая корпоративная культура	Консерватизм системы и управления
7	Опыт массового обслуживания клиентов	Недостаточное использование маркетинговых технологий
8	Кредитный рейтинг инвестиционного уровня	Высокий уровень бюрократизма

Сформулированные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ЗАО АКБ «ИнвестБанк» сведем в общую матрицу SWOT.

Для построения матрицы SWOT нужно использовать списки сильных и слабых сторон организации, а также внешние возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность выявить вероятные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, в сравнении с сильными и слабыми сторонами организации.

На пересечении блоков матрицы SWOT образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Матрица SWOT представлена на рис. 3.1.

	Возможности: 1. Рост благосостояния населения 2. Возможности выхода организации на мировой рынок 3. Большая доля акций государства	Угрозы: 1. Высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций 2. Потеря квалифицированного персонала 3. Выход на рынок новых конкурентов
Сильные стороны: 1. Высокая репутация банка 2. Огромная филиальная сеть 3. Обширная клиентская база	+ + + + + + + + +	- - 0 + 0 0 + 0 0
Слабые стороны: 1. Случаи махинаций с кредитными картами 2. Риск от операций 3. Текучесть кадров на низших должностях	- 0 0 - 0 0 - 0 0	+ + 0 + + 0 + + 0

Рис. 3.1 Матрица SWOT-анализа

Исходя из результатов выше представленного SWOT-анализа, можно рекомендовать стратегию концентрированного роста.

На основании проведенного SWOT анализа видно для ЗАО АКБ «ИнвестБанк» основными проблемами, на которые стоит обратить внимание в первую очередь, являются:

· риск от операций, который можно снизить путем использования в работе информационной базы по клиентам;

· профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов;

· необходимы еще более совершенные технологии, в том числе технологии защиты (карт, информации о клиентах и т.д.)



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы:

1) прекращение определенного бизнеса;

2) продолжение определенного бизнеса;

3) переход в определенный бизнес.

При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях:

1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация в производстве продукции;

3) фиксация определенного сегмента рынка.

2. ЗАО АКБ «ИнвестБанк» - современный универсальный кредитно - финансовый институт, обслуживающий все категории клиентов. Диверсификация деятельности позволяет Банку сохранять устойчивость в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры.

3. Для ЗАО АКБ «ИнвестБанк» выбрана стратегия концентрированного роста. Основными проблемами, на которые стоит обратить внимание в первую очередь, является риск от операций, который можно снизить путем использования в работе информационной базы по клиентам.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - 2010-543с.

2. Виханский О.С. Менеджмент. 2011- 431с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. 2008 -321с.

4. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. 2009-567с

5. Андреев А.Ф., Гришина Н.В. Основы менеджмента. Учебное пособие и др., 2009 -543с.

6. Видяпина В.И. «Бакалавр экономики» - Триада, 2010-365с.

7. Гольдштейн Г. Основы менеджмента - Таганрог, 2009. -845с.

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 448 с.

10. Клифф Боуменн Стратегический менеджмент - Питер, 2011.

11. Кочеткова А.И., Уткин Э.А. «Бизнес-план: как развернуть собственное дело» - М.: Тандем, 2009.

12. Градова А.П., Кузина Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2011 г.

Размещено на Allbest.ur