Разработка стратегии внешнеэкономической деятельности на примере ООО "Нестле Фуд"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ МОСКОВСКИЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Институт менеджмента и экономики в энергетике и промышленности (ИМЭЭП)

Кафедра Менеджмента и Управления качеством

Курсовая работа по стратегическому менеджменту

на тему: «Разработка стратегии внешнеэкономической деятельности»

Выполнила студентка

ИМ-02-10 учебной группы 4 курса

Донец Диана Анатольевна

Москва 2014

План

Введение

1. Теоретические основы внешнеэкономической деятельности

1.1 Внешнеэкономическая деятельность организации и ее основные направления

1.2 Понятие и сущность стратегии внешнеэкономической деятельности

1.3 Виды стратегий ВЭД

2. Анализ внешнеэкономической деятельности на примере ООО «Нестле Фуд»

2.1 Характеристика ООО «Нестле Фуд»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Нестле Фуд»

2.3 SWOT анализ и модифицированная матрица М. Портера на примере ООО «Нестле Фуд»

Заключение

Список литературы

Введение

Данная тема, несомненно, актуальна в современных условиях рыночной экономики, так, как предприятие самостоятельно выбирает путь собственного развития и работы. Возрастает интерес к участию в экономическом, производственном и научно-техническом сотрудничестве с партнерами из зарубежных стран.

Если компания решает выйти на внешние рынки, то очень важную роль играет целенаправленное планирование и практическая продуманность выбранного направления. Взвешенная и грамотная стратегия является средством реализации планируемого будущего любой организации и обеспечения стабильного дохода. Использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в различных кризисных ситуациях.

Для крупных компаний, стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес.

Причина различающихся результатов коммерческой деятельности -различное умение руководителей компаний адаптироваться к условиям, задаваемым рыночной средой, а также умение выбрать правильную экономическую политику фирмы. Правила такого выбора довольно универсальны, идет ли речь о маленьком семейном бизнесе или гигантской фирме с десятками тысяч работников.

В настоящее время глобализация мировой экономики подталкивает предприятия к выходу на внешние рынки. Зарубежные рынки предоставляют новые возможности сбыта продукции. Несомненные выгоды от выхода предприятия на внешние рынки ставят проблему разработки политики международного маркетинга и организации системы сбыта с учетом новых потребностей. Это особенно трудная задача для предприятий, которые ранее обслуживали только внутренний рынок и не имели постоянных внешнеторговых связей. Международные сделки и поставки обычно занимают больше времени, часто требуют использования новых видов транспорта и подвержены влиянию не только местных, но и иностранных законодательных актов.

Несмотря на все трудности, связанные с выходом на внешние рынки, разработка международной стратегии вывода продукции на внешние рынки является необходимым условием успеха современного предприятия в условиях жесткой международной конкуренции.

Цель курсовой работы - разработка стратегии внешнеэкономической деятельности ООО «Нестле Фуд»

Задачи курсовой работы:

1. Дать понятие внешнеэкономической деятельности организации и указать основные ее направления.

2. Дать понятие и определить сущность стратегии внешнеэкономической деятельности.

3. Рассмотреть виды стратегий внешнеэкономической деятельности предприятия.

4. Охарактеризовать предприятие ООО «Нестле Фуд»

5. Провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Нестле Фуд»

6. SWOT анализ и определить к какому сегменту матрицы М. Портера относится «Нестле Фуд»

Предмет курсовой работы внешнеэкономическая деятельность

Объект курсовой работы - ООО «Нестле Фуд»

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, шести параграфов, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы внешнеэкономической деятельности предприятия

1.1 Внешнеэкономическая деятельность организации и основные ее направления

Внешнеэкономическая деятельность предприятий (ВЭД) -- это сфера хозяйственной деятельности, связанная с международной производственной и научно-технической кооперацией, экспортом и импортом продукции, выходом предприятия на внешний рынок [1]. Она является следствием развития внешнеэкономических связей как совокупности направлений, форм, методов и средств торгово-экономического, научно-технического сотрудничества, а также валютно-финансовых и кредитных отношений государства с зарубежными странами в целях рационального использования преимуществ международного разделения труда и международных экономических отношений для решения народно-хозяйственных и внешнеполитических задач.

Внешнеэкономические связи -- это международные хозяйственные, торговые, политические отношения, включающие обмен товарами, различные формы экономического содействия, научно-технического сотрудничества, специализацию, кооперацию производства, оказание услуг и совместное предпринимательство. [2]

Разница между понятиями «внешнеэкономические связи» и «внешнеэкономическая деятельность» заключается в следующем. Внешнеэкономические связи относятся к уровню макроэкономического (межгосударственного) регулирования, а внешнеэкономическая деятельность -- к микроуровню, т. е. к уровню фирм и предприятий.

ВЭД осуществляется на уровне производственных структур (фирм, организаций, предприятий, объединений) с полной самостоятельностью в выборе внешнего рынка и иностранного партнера, номенклатуры и ассортиментных позиций товара для экспортно-импортной сделки, в определении цены и стоимости контракта, объема и сроков поставки и является частью их производственно-коммерческой деятельности как с внутренними, так и с зарубежными партнерами. Основные этапы процесса выхода компании па международный рынок можно увидеть на рисунке 1. [3]

Рис.1. Основные этапы процесса выхода компании на международный рынок

ВЭД относится к рыночной сфере, базируется на критериях предпринимательской деятельности и структурной связи с производством, отличается правовой автономностью, экономической, а также юридической независимостью от каких-либо отраслевых ведомств и министерств.

Управление ВЭД предприятия -- это воздействие на процессы подготовки и реализации внешнеэкономических операций, ориентированное на получение прибыли, повышение рентабельности посредством участия в международном разделении труда. [4]

При классификации видов ВЭД предприятий большинство учёных включают в их состав [5]:

- внешнеторговую деятельность;

- производственную кооперацию;

- международное инвестиционное сотрудничество;

- валютные и финансово-кредитные операции;

- отношения с международными организациями.

Каждый вид и направление внешнеэкономической деятельности субъектов, участвующих в ней, включает широкий комплекс хозяйственных, производственных, правовых, валютно-финансовых и других отношений.

В целом, внешнеэкономическая деятельность является одним из важнейших факторов развития народного хозяйства и экономической стабилизации страны.

В настоящее время предприятие может осуществлять экспортно-импортные операции самостоятельно посредством реализации прямых договоров с иностранными партнерами или через посредников -- другие предприятия, предоставляющие свои услуги по ВЭД. Выбор правовой формы ВЭД зависит от экономических возможностей и потребностей предприятия.

Разнообразие видов и форм внешнеэкономической деятельности предприятий должно способствовать повышению эффективности внешних связей государства в целом. Это позволит решить такие задачи, как увеличение валютных ресурсов и объемов торговли, улучшение структуры экспорта и импорта, погашение нынешних долгов, расширение сфер сотрудничества, привлечение капитала и технологий в страну.

На уровне предприятия внешнеэкономическая деятельность направлена на заключение и исполнение контрактов с иностранными партнерами. Внешнеэкономическая деятельность является составной частью всей работы большинства предприятий России.

Развитие внешнеэкономической деятельности дает предприятию новые возможности, такие как использование преимуществ международной кооперации производства и свободу в принятии решений для осуществления своих производственных задач.

1.2 Сущность стратегии внешнеэкономической деятельности

Сущность ВЭД состоит в том, что она строится на принципе коммерческого расчета на основе хозяйственной и финансовой самостоятельности и самоокупаемости с учетом собственных валютно-финансовых и материально-технических возможностей.

Под стратегией принято понимать генеральную программу действий, определяющую приоритеты проблем и ресурсы, необходимые для достижения главной цели. [6]Стратегия формирует главные цели и основные пути их достижения, задавая тем самым единое направление действий.

Стратегия ВЭД - это направление экономической стратегии, которое вырабатывает правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций, с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства.[7]

При выборе стратегии экспорта фирма учитывает: свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др. предполагает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов, относящихся к долгосрочным целям, и их обоснование для принятия тех или иных стратегических решений.[8] При этом следует учитывать действие целого ряда как внешних, так и внутренних факторов. Процесс выбора стратегии проходит в несколько этапов.

1. Анализ всех сторон внешнеэкономической деятельности фирмы.

2. Анализ рынка на перспективу (анализ спроса и предложения).

3. Анализ возможностей фирмы.

4. Анализ влияния хозяйственных тенденций на экономику предприятия.

5. Разработка долгосрочной стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы.

Таким образом, выработка стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы представляет собой процесс изучения мирового рынка, определения глобальной и локальных целей внешнеэкономической деятельности. Это также выбор предпочтительных сегментов, приведение экспортного потенциала фирмы в соответствие с поставленными целями, определение предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям в целях предотвращения неэффективных международных рыночных операций.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является прежде всего осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, налагаемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Последовательность разработки внешнеэкономической стратегии предлагается следующая: определение цели развития на внешнем рынке и соответствующих ей задач; разработка организационно-экономических мероприятий, обеспечивающих решение задач для достижения намеченной цели; разработка инновационных проектов и программ, обеспечивающих реализацию значительных организационно-экономических мероприятий; определение инвестиционной стратегии реализации внешнеэкономических проектов и программ. [8]

1.3 Виды стратегий внешнеэкономической деятельности

Так как для Российской Федерации более 80% объема внешнеэкономической деятельности приходится на торговлю, при разработке стратегии внешнеэкономической деятельности особое внимание целесообразно уделить вопросам обеспечения конкуренции.

Гарвардский профессор Майкл Портер в 1980 году в своей книге «Конкурентная стратегия» предложил при разработке стратегии развития компании уйти от субъективной оценки, используя 2 фактора стратегического выбора:

1) Факторы стратегического выбора конкурентного преимущества:

- по цене

- по качеству

- по использованию начальных возможностей (благоприятное ресурсное обеспечение, благоприятные рыночные возможности, благоприятный валютный курс, «политика открытых дверей» (государство дает льготы)

2) По степени охвата рынка (СОР)

Рис. 2

Деятельность фирм на мировом рынке обусловлена определенными трудностями при выборе внешнеэкономической, стратегии. В этом случае фирмы могут воспользоваться несколькими альтернативными стратегиями.

Выделяют три базовых стратегии:

1. Дифференциация по качеству, воплощенная в наличии системы управления нематериальными активами (патенты, технологии, ноу-хау, накопленные опыт и знания руководства, универсальные характеристики.

2) Лидерство по издержкам, воплощенная в наличии более дешевых по сравнению с конкурентами видов сырья, рабочей силы, либо системы логистики и маркетинга.

3) Стратегия фокусирования.

При этом происходит усиление конкурентной составляющей компании на издержках или на качестве для того, чтобы удовлетворить спрос узкого сегмент рынка.

Преимущества и недостатки матрицы Майкла Портера.

Преимущества.

Матрица позволяет разрабатывать стратегии для вновь создаваемых компаний, так как, в ней будут учтены все факторы, позволяющие выжить в течение первого года.

Недостатки.

1) Узкая направленность матрицы исключительно на внешнюю среду.

2) В матрице невозможно сформулировать конкретное направление развития.

3) Необходимость учета большого количества информации на рынке.

В основе любой стратегии ВЭД предприятия лежат три основных типа общих стратегий. Каждое предприятие может придерживаться одного из этих типов или использовать их определенные комбинации. Выделяют следующие основные типы стратегии ВЭД предприятия:

Стратегия роста (развития).

Стратегия стабилизации (ограниченного роста).

Стратегия сокращения (выживания).

В процессе формирования стратегии ВЭД предприятия, в рамках ее трех базовых типов, выкристаллизовываются различные варианты стратегического развития. Такие варианты называют стратегическими альтернативами. Из каждой альтернативы выбирается будущая стратегия ВЭД предприятия, а также варианты развития предприятия в рамках каждой из трех базовых стратегий ВЭД предприятия: роста, стабилизации и сокращения. [9]

Стратегия ВЭД предприятия может быть конкретизирована следующим образом:

1)Стратегия роста (развития) в рамках: интенсификации; диверсификации; интеграции; технико-технологического развития.

2)Стратегия стабилизации (ограниченного роста) в рамках: экономии расходов и сбора «урожая»; постоянной адаптации к внешней среде; сохранение научно-технического и кадрового потенциала.

3)Стратегию выживания (сокращение) в рамках: организационной санации; экономической и финансовой санации; маркетинговой санации; социальной санации; ликвидации бизнеса.

Одной из важнейших составных частей стратегии предприятия является планирование риска. Сущность этого плана заключается в достижении высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от этих возмущений.

Перечисленные в данной курсовой работе виды стратегий, которые могут быть использованы во внешнеэкономической деятельности предприятия, могут позволить определить стратегические альтернативы, которыми может воспользоваться компания, приступая к разработке собственной внешнеэкономической стратегии. Они отражают возможные аспекты, которые необходимо учитывать в процессе стратегического планирования внешнеэкономической деятельности, и учитывают множество факторов, которые влияют на привлекательность внешнего рынка и конкурентоспособность товара и фирм на нем и, таким образом, обусловливают выработку конкретных стратегических решений.

Управление предприятием на зарубежных рынках имеет свою специфику. Дополнительные трудности возникают у предприятий, привыкших ориентироваться только на внутренний рынок. Следовательно, руководство предприятий должно уделять разработке стратегии выхода на зарубежные рынки особое внимание.

Выводы по первой главе

В современных экономических условиях для предприятия занимающихся внешнеэкономической деятельностью очень важно наличие продуманной, обоснованной стратегии развития своей деятельности в будущем. В настоящее время только управляемое, корректируемое развитие может носить устойчивый характер.

Управление развитием внешнеэкономической деятельности предприятия требует формирования комплексной индивидуальной стратегии; эффективная стратегия управления ВЭД предприятия может быть разработана на основе применения факторного анализа и нового принципа скользящего планирования; при формировании стратегии управления развитием ВЭД факторная оценка по методу SWOT-анализа помогает выявись скрытые тенденции развития, а также наиболее широко оценить потенциал развития предприятия.

Глава 2. Анализ внешнеэкономической деятельности на примере ОАО «Нестле Фуд»

2.1 Характеристика предприятия

История Нестле уходит корнями в 1866 год. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee - первую в мире молочную смесь для грудных детей - и приступил к ее производству.[11]

С тех пор ассортимент продукции Нестле постоянно и непрерывно расширяется и в настоящее время насчитывает более 8000 торговых марок продуктов широкого потребления, которые знают потребители во всем мире.

Основное направление деятельности Нестле непосредственно связано с производством различных продуктов питания. Кроме того, компания Нестле владеет акциями предприятий парфюмерно-косметической и фармацевтической промышленности.

Сегодня Нестле является крупнейшим производителем продуктов питания в мире, 7-ой по счету крупнейшей компанией в Европе, а также 26-ой по счету крупнейшей компанией в мире. В группе Нестле работают около 253000 человек, Нестле принадлежат 511 фабрик и промышленных предприятий в 86 странах мира (12 предприятий находятся на территории России). В 2003 году общий объем продаж группы Нестле достиг 87,9 миллиардов швейцарских франков.

В настоящий момент продукцию компании Нестле на различных рынках представляют следующие бренды:

1. Кофе: Nescafe, Taster's Choice, Ricore, Ricoffy, Nespresso, Bonka, Zoegas, Loumidis

2. Минеральная и чистая питьевая вода: Nestle, Pure Life, Nestle Aquarel, Perrier, Vittel, Contrex, S.Pellegrino, Acqua Panna, Levissima, Vera, Furst Bismarck, Viladrau, Arrowhead, Poland Spring, Santa Maria, La Vie, Deer Park, Al Manhal, Ozarka, Hepar

3. Другие напитки: Nestea, Nesquik, Nescau, Milo, Carnation, Libby's, Caro

4. Молочные продукты: Nestle, Nido, Nespray, Ninho, Carnation, Milkmaid, La Lechera, Moca, Klim, Gloria, Svelty, Molico, Нестлеomega Plus, Bear Brand, Coffee-Mate, Lc1, Chamyto, La Laitiere, Sveltesse, Yoco, Svelty, Molico

5. Сухие завтраки: Nestle

6. Детское питание: Nestle, Nan, Lactogen, Beba, Nestogen, Cerelac, Neslac, Nestum, Guigoz

7. Специальное питание: Nutren, Peptamen, Modulen

8. Кулинарные продукты (бульоны, супы, приправы, макароны, соусы): Maggi, Buitoni, Crosse & Blackwell, Thomy, Winiary

9. Замороженные продукты (полуфабрикаты, пицца): Maggi, Buitoni, Stouffer's, Hot Pockets

10. Мороженое: Nestle, Frisco, Motta, Camy, Savory, Peters, Haagen Dasz, Muvenpick

11. Охлажденные продукты (продукты из охлажденного мяса, тесто, макароны, пицца, соусы): Nestle, Buitoni, Herta, Toll House

12. Шоколад, кондитерская продукция, печенье: Nestle, Crunch, Cailler, Galak/Milkybar, Kitkat, Quality Street, Smarties, Baci, After Eight, Baby Ruth, Butterfinger, Lion, Aero, Polo, Frutips

13. Общественное питание: Chef, Davigel, Minor's, Santa Rica

14. Корма для животных: Friskies, Fancy Feast, Alpo, Mighty Dog, Gourmet, Mon Petit, Felix, Purina Dog Chow, Pro Plan, One, Beneful, Tidy Cats

15. Фармацевтическая продукция: Alcon, Galderma

16. Косметика: L'oreal, Laboratories Inneov

За время своей деятельности в России компания «Нестле» завоевала лидирующие позиции на российском рынке продуктов питания и напитков.

Компания «Нестле» занимает лидирующие позиции на рынках кофе, всевозможных кондитерских изделий, кулинарии, мороженого, детского питания, минеральной воды и кормов для домашних животных. Сегодня в группу компаний «Нестле» входят 13 фабрик, 13 региональных офисов и головной офис в Москве. Общее число сотрудников компании в России - более 9500 человек.

Одним из важнейших показателей роста компании является широкая география деятельность компании. Сегодня продукция «Нестле» представлена по всей России, а многие категории товаров экспортируются в страны СНГ.

Одной из важнейших составляющих успеха «Нестле» на рынке является инновационный подход к работе с персоналом. Компания стремится развивать своих сотрудников, предлагая им участвовать в различных тренингах и стажировках. Важным аспектом работы компании является предоставление каждому сотруднику возможности проявлять инициативу и внедрять инновационные решения.

Главная цель компании - занять лидерство на международном рынке.

В компании кроме основной цели также обозначены дополнительные подцели: более полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей; создание благоприятных условий жизнедеятельности для сотрудников компании; социальная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и развитие компании.

Перечисленные выше цели являются целями второго уровня. Соответственно целями третьего уровня будут более детальные цели вторичных целей.

Чтобы удовлетворить нужды своих клиентов, компания «Нестле» постоянно улучшает свою продукцию и непрерывно стремится к ее совершенствованию. Улучшает и услуги, обслуживание, стремится к снижению себестоимости, чтобы постоянно удерживать цены на приемлемом уровне и делать так, чтобы товар был доступен всем слоям населения. В целях непрерывного улучшения качества продукции компания поставила задачу постоянного повышения эффективности системы менеджмента качества.

Для создания благоприятных условий жизнедеятельности своих сотрудников компания «Нестле» поставила перед собой задачи обеспечения для них достойных условий труда, достойного уровня оплаты труда, а также возможности обучения, повышения квалификации и карьерного роста для каждого сотрудника.

Общественные задачи компании - честная оплата налогов, развитие образования и здравоохранения, улучшение экологической обстановки. Для максимизации прибыли и развития компания настроена на создание интегральных структур, внедрение инноваций, инвестиций в разработки, создание новых предприятия в различных странах мира.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что вторичные и третичные цели направлены на достижение вышестоящей, основной стратегической цели. Цели одного уровня не противоречат друг другу.

Компания «Нестле» - ориентирована в основном на конкурентов. Все ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Компания тратит огромную часть своего времени, наблюдая за тем, как действуют конкуренты. Наблюдает за их долями рынков, и ищет такие стратегии, которые позволят противодействовать конкурентам.

Компания усердно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить минимальную цену, меньшую, чем у конкурентов, и за счет этого завоевать значительную долю рынка (фармацевтический сектор деятельности).

Также компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, одним из лидеров отрасли в данной категории товаров (рынок детской косметики).

Наряду с этими стратегиями, компания концентрирует свои усилия на качественном обслуживании всего нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка (в основном это касается, рынка детской косметики и рынка женских гигиенических средств).

В настоящее время наблюдается снижение доли компании на некоторых рынках. Падают ее прежние конкурентные позиции. Это происходит за счет того, что компания «распыляет» свои усилия на одновременное решение сразу нескольких задач. Например, компания пытается одновременно снизить себестоимость, расширить ассортимент товаров и пытается сконцентрироваться на качественном обслуживании. Все это, в конечном счете , приводит к негативным последствиям, которые отражаются на конкурентоспособности компании т.е. это потеря конкурентных позиций. Пытаясь преуспеть во всех ценностных дисциплинах, компания, как правило, не преуспевает ни в одной.

2.2 Анализ внешней среды компании «Нестле Фуд»

Анализ внешней среды компании, который еще можно назвать внешним аудитом или аудитом маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании.

Сначала проведем анализ внешней макросреды компании.

Развитие конкуренции в большинстве отраслей экономики означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Следовательно, покупатели становятся более требовательными.

По статистическим подсчетам в России, в прошлом году производство косметических и фармацевтических средств выросло на 2,5%.

В настоящее время российский рынок пищевых продуктов, косметических и фармацевтических средств растет, хоть и медленными темпами.

Однако, все же положение многих средних и мелких фирм - производителей в отрасли достаточно сложное. Дорожает сырье, приходится выдерживать серьезную конкуренцию с более крупными производителями.

Непростая экономическая ситуация (низкая платежеспособность населения, высокие ставки налогов и ставки платы за кредиты, высокая стоимость сырья и энергоресурсов) привела к резкому спаду производства на отечественных предприятиях и, следовательно, к уменьшению коэффициента использования производственных мощностей.

Характерной особенностью отрасли является тот факт, что инвестиционные средства стали использоваться преимущественно на установку нового оборудования. На эти цели выделяется около 60 % средств. Эту тенденцию следует признать положительной.

Ряд крупных предприятий отрасли целиком изменил форму собственности, их пакет акций находится у отечественных и зарубежных представителей и инвесторов. Многие предприятия отрасли объединяются друг с другом в концерны. Объединение таких фабрик в концерны позволяет в целом снизить себестоимость продукции местных фабрик при производстве мороженого, соответственно, отпускные цены на готовую продукцию, а также создает условия для повышения качества производимой продукции.

Путем анализа внешней среды можно выделить ряд потенциальных и фактических угрожающих факторов для компании. (Таблица.1)

Таблица 1 Потенциальные возможности и угрозы в деятельности ООО «Нестле Фуд» в России

Возможности	Угрозы
Значительный потенциал спроса и его расширение	Выход на рынок новых конкурентов
Расширение рынка, открытие новых сегментов	Рост продаж товаров заменителей
Ослабление позиций конкурентов	Изменения потребностей покупателей и структуры спроса
Возможности интеграции	Сокращение рынка
Разработка новых технологий	Нестабильность банковского процента

Таким образом, внешнюю среду для деятельности компании «Нестле» в России можно назвать благоприятной. Основные возможности для организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий производства и обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании «Нестле» на потребительском, фармацевтическом и медицинском рынках России.

Далее проводим анализ внешней микросреды: анализ рынков, поставщиков и конкурентов на них. 2003 год стал переломным для деятельности компании в России в связи с созданием российского предприятия ООО «Нестле Фуд». Это способствовало:

§ появлению новых перспектив по увеличению объема продаж, доли рынка товаров компании;

§ планированию запуска производства новых товаров и новых торговых марок;

§ расширению маркетинговой поддержки продаж;

§ обеспечению корпоративного стандарта обслуживания партнеров;

§ завоеванию большего количества постоянных потребителей продукции компании «Нестле».

Основными секторами деятельности «Нестле», как было уже указано, являются: фармацевтический, медицинский и потребительский (косметических средств и средств личной гигиены) рынок. В таблице 2 представлен перечень основных товарных групп, продаваемых компанией «Нестле» в России.

Таблица 2 Структура продаж ООО «Нестле Фуд» в России

Сектор рынка	Серия, область	Доля в общем объеме продаж, %
Потребительский пищевой рынок	Кофе NESCAFE	9,2
	Минеральная вода NESTLE	7,8
	Питьевая вода NESTLE	6,3
	NESTEA	3,6
	NESQUIK	4,8
	NESCAU	4,5
	MILO	3,9
	Молочные продукты NESTLE	18,3
	Мороженное NESTLE	11,4
	Сухие завтраки NESTLE	7,8
Специальные товары	Специальное питание	9,3
	Кулинарные продукты	2,6
Фармацевтические продукты, косметика	ALCON	3,6
	GALDERMA	2,4
	L'OREAL	1,2
	LABORATORIES INNEOV	2,3
	Гематология	1,0

При сравнении структуры рынка за 2008 и 2013 года можно сказать, что по сравнению с 2008 годом (рис.2) структура рынка в 2013 (рис.3) значительно не изменилась.

Рис.2 - Структура рынка России в 2008 году

Итак, основными конкурентами ООО «Нестле Фуд» являются западные производители. Хотя сама компания была создана именно в США, предприятие, которое рассматривается в настоящей работе (ООО «Нестле Фуд») расположено на территории Российской Федерации, поэтому относится к категории отечественных производителей.

Рис.3 - Структура рынка России в 2013 году

По результатам анализа рынка пищевой, фармацевтической и косметической продукции России можно сделать следующий вывод. Наблюдается рост производства фармацевтических средств, при этом доля отечественных производителей, хотя и невысокими темпами, но увеличивается.

2.3 SWOT-анализ и модифицированная матрица М. Портера на примере ООО «Нестле Фуд»

SWOT - анализ заключается в выявлении сил и слабостей фирмы путем сравнения своего продукта с продуктами конкурентов по наиболее значимым параметрам. SWOT матрицу приводим в виде рисунка 4.

	Внешняя среда
	О Возможности достаточный потенциал спроса и возможность его расширения; расширение рынка и открытие новых сегментов; ослабление позиций конкурентов; возможность интеграции; появление новых технологий	Т Угрозы рост продажи товаров-заменителей; изменение структуры потенциала; сокращение рынка; нестабильность банковского процента
Внутренняя среда	S Сильные стороны сильные конкурентные позиции; интеграция ; высокое качество продукции; довольно низкая цена; высокая рентабельность в отрасли; профильная диверсификация; небольшие издержки; высокоэффективная маркетинговая политика; значительные затраты на исследования и разработки	SO Реализация возможностей высокая рентабельность позволяет снизить цены и тем самым увеличить потенциал спроса; высокая рентабельность позволяет расширить рынок, открывать новые сегменты; за счет невысоких издержках, существенный прирост доли на рынке позволит ослабить позиции конкурентов; за счет высокой рентабельности возможно внедрение новых технологий	ST Избежание угроз высокое качество продукции, профильная диверсификация позволяют снизить давление производителей товаров -заменителей; маркетинговая политика, низкие цены на продукцию позволяют замедлить сокращение рынка; за счет высокой рентабельности необходимо снизить темп, расширить рынок и улучшить качество продукции
	W Слабые стороны малоразвитая инфраструктура; ориентация на узкий диапазон потребителей; ограниченный ассортимент производимой продукции в России	WO Упущенные возможности из-за недостаточного развитой инфраструктуры упущены некоторое количество потребителей; низкая дифференциация продукции, ориентация на узкий диапазон потребителей не позволяет расширять границы рынка и увеличивать количество потребителей	WT Опасное сочетание ограниченный ассортимент продукции дает преимущества производителям товаров-заменителей; изменение структуры потенциала и ориентация организации на узкий диапазон потребителей могут резко сократить размеры рынка

Рис.4 - Матрица SWOT-анализа компании «Нестле» в России

Пояснения к рисунку 4:

- сильная конкурентная позиция компании означает, что она является лидером и победителем на рынке среди конкурентов. Это очень выгодное положение для любой организации. Однако оно требует значительных инвестиций в развитие и поддержание своего положения на рынке. Приоритет инвестирования в такие компании очень высок. Такая позиция также характеризуется поглощением конкурентов на рынке;

интеграция предполагает объединение компании с другим аналогичными или более крупными компаниями;

качество продукции товара подтверждается фактом реального наличия у товара компании полезных для потребителя свойств в результате проверки и испытания;

изменение структуры потенциала спроса предполагает изменение его качественного состава по группам потребителей.

Таким образом, видим, что сочетание сильных сторон и благоприятной внешней среды дает следующие возможности компании:

- снижать цены и увеличивать потенциал спроса;

- расширять рынок, открывать новые сегменты;

- ослаблять позиции конкурентов;

- внедрять новые технологии.

Сильные стороны компании позволят компании воздействовать на неблагоприятную внешнюю среду, а именно:

- высокое качество продукции, профильная диверсификация позволят снижать давление производителей товаров-заменителей;

- маркетинговая политика, низкие цены на продукцию позволяют замедлить сокращение рынка;

- за счет высокой рентабельности улучшить качество продукции.

При этом низкая дифференциация продукции, ориентация на узкий диапазон потребителей не позволяет расширять границы рынка и увеличивать количество потребителей.

Ограниченный ассортимент продукции ООО «Нестле Фуд» дает преимущества производителям товаров-заменителей, что представляет угрозу для компании. К тому же изменение структуры потенциала и ориентация организации на узкий диапазон потребителей могут резко сократить размеры рынка.

В результате проведенного SWOT - анализа мы выявили факторы, которые являются положительными в деятельности компании, то есть ее возможности, сильные стороны. Эти возможности и сильные стороны при соответствующем развитии становятся факторами успеха организации, называемыми ключевыми. Именно они способствуют увеличению объемов продаж и прибыли компании.

По итогам анализа компании «Нестле» в России можно сделать следующие выводы.

Внешняя среда благоприятна для деятельности компании «Нестле» в России. Основные возможности организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий производства и обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании «Нестле» на потребительском, фармацевтическом и медицинском рынках России.

Анализ маркетинговой политики компании показал, что «Нестле» - компания, ориентированная в основном на конкурентов. Ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она не следует какой либо одной четкой стратегии, при этом использует такие виды комплексных маркетинговых стратегий, как превосходство по издержкам, специализацию и концентрацию.

По этой причине компания не может достичь своей главной стратегической цели - лидерства на международном рынке.

Теперь рассмотрим модифицированную матрицу Майкла Портера и соотнесем компанию ООО «Нестле Фуд» к ее определенному сегменту.

Матрица Портера (анализ конкурентных цен) - это инструмент, позволяющий провести анализ стратегических возможностей компании. [10] Для стратегии ВЭД используется модифицированная матрица Майкла Портера (рис.5).

Рисунок 5. Модифицированная матрица М. Портера

Факторы:

1. По цене

2. По качеству

3. По использованию начальных возможностей (это благоприятное ресурсное обеспечение, благоприятные рыночные возможности, благоприятный валютный курс, "политика открытых дверей")

2 Степень охвата глобального рынка (рис. 6)



Рисунок 6. Степени охвата рынка

А. Полный охват

Б. Сегментированный охват

В. Полный охват национального рынка

Г. Сегментированный охват национального рынка

Описание стратегий модифицированной матрицы М. Портера.

1. Глобальное лидерство по цене. Достигается исключительно за счет экономии на издержках, когда фирма занимается инсорсингом т.е. обеспечивает сама себя ресурсами. Пример McDonalds.

2. Глобальная дифференциация по качеству. Компания обеспечивает для каждого вида готовой продукции конкурентное преимущество по качеству и тем самым закрепляется на мировом рынке.

3. Глобальное фокусирование по цене.

4. Глобальное фокусирование на качестве.

5.7.8.10, Классические стратегии конкуренции по М. Портеру.

6. Стратегия использования локальных выгод. Производитель получает условия льготного налогообложения.

9. Стратегия локальной дифференциации. Производитель готов под каждого клиента выпускать готовую продукцию полностью удовлетворяющую его потребностям и ожиданиям.

А теперь соотнесем ООО «Нестле Фуд» с соответствующим сегментом модифицированной матрицы М. Портера и приведем аргументы к произведенному выбору.

Компания «Нестле Фуд» славится своим высоким качеством выпускаемой продукции, но постоянно прикладывает все свои усилия на ее непрерывное улучшение. Это связано с тем, что на рынке постоянно растет количество конкурентов, и соответственно растет количество товарозаменителей. Из этого можно сделать вывод, что компания использует стратегию фокусирования на качестве продукции.

Далее рассматриваем степень охвата рынка.

Из приведенных ранее данных в пункте 2.2 известно, что компания ООО «Нестле Фуд» охватывает несколько сегментов рынка, а именно:

1) пищевой потребительский рынок;

2) фармацевтический, косметический рынок;

3) рынок специальных видов товаров;

Из-за слабых сторон компании, а именно из-за ориентации на узкий диапазон потребителей и ограниченный ассортимент производимой продукции в России, компания не является лидером ни в одном из сегментов, так как растрачивает свои усилия в попытке преуспеть во всех трех одновременно.

В связи с этим компания не охватывает ни один из рынков полностью, а лишь частично.

На основании всего вышеизложенного, можно смело сказать следующее:

Компания ООО «Нестле Фуд» относится к 4 ячейке матрицы, что означает фокусирование на качестве продукции и сегментный охват рынка.

На мой взгляд, для того что бы добиться лидирующей позиции на рынке, компания должна прекратить распыляться между тремя своими рынками товаров. Она должна сфокусировать свое внимание на каком-то одном из них, т.к. разделяя внимание на три одновременно, компания не преуспевает ни в одном. А уже после выбора определенного рынка использовать стратегию фокусирования на цену. Данная стратегия будет воплощаться в наличии более дешевых по сравнению с конкурентами видов сырья, рабочей силы, либо системы логистики и маркетинга.

Выводы по второй главе

По результатам анализа внешней среды можно сделать вывод о том, что внешняя среда является достаточно благоприятной для деятельности компании «Нестле» в России. Основные возможности компании зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий производства и обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании «Нестле» на потребительском, фармацевтическом и медицинском рынках России.

Заключение

Внешнеэкономическая деятельность реализуется как на уровне государства, так и на уровне отдельных хозяйствующих субъектов. В первом случае внешнеэкономическая деятельность направлена на установление межгосударственных основ сотрудничества, создание правовых, торговых и политических механизмов, стимулирующих развитие и повышение эффективности внешнеэкономических связей.

В целом, внешнеэкономическая деятельность является одним из важнейших факторов развития народного хозяйства и экономической стабилизации страны.

Разнообразие видов и форм внешнеэкономической деятельности предприятий должно способствовать повышению эффективности внешних связей государства в целом. Это позволит решить такие задачи, как увеличение валютных ресурсов и объемов торговли, улучшение структуры экспорта и импорта, расширение сфер сотрудничества, привлечение капитала и технологий в страну.

Развитие внешнеэкономической деятельности дает предприятию новые возможности, такие как использование преимуществ международной кооперации производства и свобода в принятии решений для осуществления своих производственных задач.

В практической части курсовой работы нами был проведен анализ внешнеэкономической деятельности ООО «Нестле Фуд».

Стратегическая цель компании «Нестле» - занятие лидирующих позиций на международном рынке.

Помимо главной цели, компания имеет частные подцели: наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей; создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников компании; общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и развитие компании.

Для достижения этих целей «Нестле» разрабатывает определенные стратегии. В основном ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.

В настоящее время наблюдается снижение доли компании на некоторых рынках, потеря ее прежних конкурентных позиций. Это происходит из-за «распыления» своих усилий на решение сразу нескольких задач, а это приводит к ослаблению конкурентоспособности компании и к потере ее конкурентных позиций. Пытаясь преуспеть во всех ценностных дисциплинах, компания, как правило, не преуспевает ни в одной.

стратегия внешнеэкономический рынок

Список литературы

1. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Ю.А. Куликов - М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012

2. Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс Центр-полиграф, 2010

3. Маркетинг. Зозулев A.B., Кубышина Н.С. - 2011

4. Коробейников И.О. Стратегический менеджмент - М.: Юнити-Дана, 2004.

5. Козлова Н.В. Основные направления внешнеэкономической деятельности предприятия / Н.В. Козлова, Ю.А. Сотник // Актуальные вопросы экономических наук: материалы II междунар. науч. конф. - Уфа, 2013

6. Котлер Ф., Основы маркетинга. 4-е европейское издание - М.: Вильямс - 2007.

7. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003.

8. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Юнити, 2002.

9. Портер. М. Конкурентная стратегия - Альпина Бизнес Букс - 2005

10. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и его устойчивость: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009

Размещено на Allbest.ru