Разработка стратегии развития организации на примере Ульяновского районного потребительского общества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему:

«Разработка стратегии развития организации на примере Ульяновского районного потребительского общества»

Содержание

Введение

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие стратегии организации

1.2 Виды стратегии, их характеристика, обоснование выбора стратегии

1.3 Выполнение и контроль стратегии

1.4 Трудности и специфика разработки стратегии

Глава 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ УЛЬЯНОВСКОГО РАЙПО

2.1 Краткая характеристика Райпо

2.2 Анализ хозяйственной деятельности Ульяновского Райпо

2.3 SNW - анализ Ульяновского Райпо

2.4 PEST - анализ Ульяновского Райпо

2.5 SWOT - анализ Ульяновского Райпо. Матрица угроз и возможностей

2.6 Анализ конкурентных преимуществ Райпо

2.7 Продуктово-маркетинговая стратегия организации

2.8 БКГ - анализ Райпо

2.9 Профиль внутренней и внешней среды Райпо

2.10 Анализ анкет для потребителей и поставщиков Райпо

2.11 Цепочка создания стоимости

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ УЛЬЯНОВСКОГО РАЙОННОГО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ОБЩЕСТВА

3.1 Определение миссии Ульяновского Райпо

3.2 Рекомендации к разработке стратегии развития Райпо

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1. Анкета для потребителей Райпо

Приложение 2. Анкета для поставщиков Райпо

Приложение 3. Схема структуры управления Ульяновского районного потребительского общества

Приложение 4. Основные поставщики Ульяновского районного потребительского общества

Введение

Актуальность курсовой работы. Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Фактически стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии - это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Если организация хочет, чтобы ее управление оценивалось как отличное, она должна продемонстрировать отличную реализацию отличной стратегии.

Объектом исследования курсовой работы является организация «Ульяновское районное потребительское общество»

Предметом исследования курсовой работы является процесс разработки стратегии развития исследуемой организации.

Цель данной работы - на основе анализа хозяйственной деятельности предприятия, его внешней и внутренней среды, уточнения его миссии и целей определить и выбрать стратегию развития предприятия.

В связи с поставленной целью, можно выделить следующие задачи исследования:

- исследование теоретических аспектов разработки стратегии развития организации;

- рассмотрение общей характеристики организации «Ульяновского районного потребительского общества»;

- проведение анализа и оценки производственно-хозяйственной деятельности организации «Ульяновского районного потребительского общества»;

- проведение анализа внешней и внутренней среды данной организации;

- разработка проекта анкетного опроса основных потребителей и поставщиков продукции Ульяновского Райпо

- формирование стратегии развития Ульяновского Райпо

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие стратегии организации

Понятие "стратегия" - греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это, прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Не все организации пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. Однако среди выгод планирования можно выделить системное осмысление ситуации, более четкую координацию усилий, более точную постановку задач и более совершенные методы оценки достигнутого, что приводит к росту сбыта продукции и прибылей.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках организации служит стратегическое планирование, которое представляет собой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и возможностями в сфере маркетинга. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы организации, формулирования ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля, то есть предполагает оценку положения всех входящих в состав организации производств и перспективное планирование роста организации (рис. 1.1).

Рис.1.1. Этапы стратегического планирования

Составление хорошо проработанного программного заявления организации -- очень ответственный момент, в первую очередь необходимый для того, чтобы сотрудники почувствовали себя участниками общего дела. Оно дает также возможность увидеть цель развития, подчеркивает ее значимость. Программное заявление организации должно ориентироваться на рынок, быть по своей сути, реалистичным, мотивирующим и конкретным; это ориентация на использование наиболее перспективных из имеющихся возможностей.

Для обеспечения роста организации стратегическое планирование требует изыскания рыночных возможностей в сферах, где организация будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно изыскать на путях интенсивного роста в масштабах существующей товарно-рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара), на путях интеграционного роста в рамках отрасли (регрессивная, прогрессивная или горизонтальная интеграция) и на путях диверсификационного роста (концентрическая, горизонтальная или конгломератная диверсификация).

После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Основные разделы плана маркетинга:

* сводка контрольных показателей;

* изложение текущей маркетинговой ситуации;

* перечень опасностей и возможностей;

* перечень задач и проблем;

* изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджета и порядок контроля.

В разделе плана, касающегося бюджета маркетинга, оптимизацию прибыли можно предусмотреть либо установлением показателей целевой прибыли, либо методом учета сбыта.

Организации применяют три типа маркетингового контроля своей рыночной деятельности: контроль над выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

* Контроль над выполнением годовых планов заключается в постоянном наблюдении за текущим процессом маркетинга и его результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основные средства контроля -- анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

* Контроль прибыльности -- это выявление всех издержек и установление фактической рентабельности деятельности организации по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.

* Стратегический контроль -- это контроль оптимальности соответствия маркетинговых задач, стратегий и программ организации требованиям существующей и прогнозируемой маркетинговой среды. Такой контроль осуществляется посредством ревизии маркетинга -- комплексного, системного, беспристрастного и регулярного исследования маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности организации. Цель ревизии маркетинга заключается в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и выдаче рекомендаций, касающихся плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности организации.

Для разработки и реализации маркетинговой работы в организации должны быть созданы четыре системы:

* маркетинговой информации;

* планирования маркетинга с подсистемами стратегического и маркетингового планирования. Подсистема стратегического планирования нужна для создания крепкой организации, в которой есть, по крайней мере, несколько растущих производств, компенсирующих те, которые, возможно, затухают. В рамках подсистемы маркетингового планирования разрабатывают перспективные и годовые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического характера;

* организации службы маркетинга;

* маркетингового контроля.

При создании службы маркетинга на предприятиях в промышленно развитых странах чаше всего встречается функциональная организация службы маркетинга, при которой ответственность за выполнение каждой отдельной маркетинговой функции несет собственный управляющий, подчиняющийся вице-президенту по маркетингу. Возможна также организация маркетинговой службы по географическому принципу, которая позволяет торговым агентам сконцентрировать свои усилия на конкретном географическом рынке. Еще один вариант -- организация по принципу товарного производства, при котором производством каждого отдельного товара руководит собственный управляющий, сотрудничающий со специалистами остальных функциональных служб. Следующий вариант -- организация по рыночному принципу, при котором основные рынки закрепляют за управляющими по рынкам. Крупные организации зачастую используют организацию маркетинговой службы по товарно-рыночному принципу.

1.2 Виды стратегии, их характеристика, обоснование выбора стратегии

На разработку стратегии, помимо потенциала организации, влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссии и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Краеугольные вопросы разработки стратегий:

* какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре, поведению конкурентов, как ведут себя поставщики и др.);

* в каком направлении должна развиваться товарная политика организации, с тем чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каковы спрос на товар, динамика его изменений и прибыльность товара (услуги), какие следует использовать методы ценообразования и др.);

* в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, определение целей на перспективу, необходимых ресурсов, источников ресурсов и др.);

* как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.)

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но, в свою очередь, высокий потенциал позволяет, расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными, быстро реагировать на изменения. Стратегии организации должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия. [3. с. 45]

Существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Рассмотрим основные из них:

1) Согласно выработке общей стратегии поведения организации на рынке, предложенной М. Портером, выделяют:

1. Лидерство с минимизацией издержек производства.

2. Специализация в производстве продукции.

3. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

2) В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий (рис. 2.1):

1. Корпоративные стратегии (являющиеся общими для организации).

2. Стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии сферы бизнеса).

3. Функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, производства, стратегия управлении персоналом и других подразделений.

4. Стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

Рис. 2. Основные виды стратегий, используемые в организации в зависимости от уровня принятия решений

3) Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии) отражают четыре различных подхода к развитию бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов организации: продукта; рынка; отрасли; положения фирмы внутри отрасли; технологии.

Типы стратегий развития бизнеса (рис. 1.2):

* стратегии концентрированного роста;

* стратегии интегрированного роста;

* стратегия диверсифицированного роста;

* стратегия целенаправленного сокращения.

Рис. 3 Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии)

4) Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конкурентном лидировании на рынке. Можно выделить следующие стратегии (модели поведения) организации:

1) лидер;

2) второй или третий «игрок» -- стратегия фирм, ближайших к лидеру по размерам, способностям и рыночной доле;

3) «последователь» (follower) -- стратегия всех остальных «игроков», включая действующих в нише;

4) «новый игрок» (entrant) -- стратегия фирмы, входящей на рынок впервые, либо за счет формирования своих новых преимуществ, либо в результате слияния, поглощения.

Для большинства организаций создание новых товаров (услуг) -- необходимое условие выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что для успешной конкуренции совсем не обязательно все время быть лидером в обновлении продукции.

Известны две стратегии выхода организации на рынок с новым видом товара (услуги):

1. Выход на рынок раньше других или же в числе первых.

Эту стратегию выбирают организации-инноваторы, обладающий высоким научно-техническим потенциалом, имеющие отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживающие дух новаторства в организации к творческой и созидательной работе. При такой стратегии организации вынуждены вкладывать большие средства как в научные, так и в маркетинговые исследования и разработки. [12. с. 144]

2. Выход на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно закрепился на рынке.

Эта стратегия для организаций-последователей. Для них очень важно наличие мощного производственно-технического, финансового и сбытового потенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок новых продуктов. Но при этом имеется риск другого рода -- можно опоздать с выходом на рынок. Данная стратегия в качестве основного требования выдвигает возможность быстрой адаптации к изменениям. Если способность к творчеству -- ключевое условие успеха для инноваторов, то для последователей такое условие -- способность изменяться.

5) По степени активности поведения организации во внешней среде ее стратегия может быть наступательной или оборонительной. Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы. Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, а также конкурентной позиции предприятия.

Названные стратегии наряду с другими (группируемые по иным признакам) используются на различных этапах жизненного цикла отрасли. Среди них: начало нового бизнеса, концентрация на единственном бизнесе, интеграция.

6) Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла. Когда организация создает и реализует свой товар (услугу), она находится под сильным обратным воздействием самого товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Проходя отдельные этапы жизненного цикла (разработка, выведение на рынок, рост, зрелость, насыщение, спад), товар оказывает влияние на все сферы и функции управления организация, требуя их соответствующей модификации в определенную маркетинговую стратегию. [3. с. 47]

В зависимости от того, в какой фазе находится товар, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией его на рынке, определяются цели и стратегии по отношению к нему, строятся управленческие и информационные схемы и т. п. Например, если на стадии разработки товара (услуги) стиль управления должен быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости управление скорее всего будет исключать импровизацию и риск, к тому же оно должно жестко ориентироваться на финансовые аспекты производства и сбыта для обеспечения максимально возможного поступления денег.

Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла товара на стратегические решения всей организации.

Первый уровень -- общая стратегия поведения организации. В данном случае фаза, на которой находится товар (услуга), влияет на выбор стратегии поведения организации в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию, на расширение рынков, либо же выберет стратегию сокращения. Хотя продукт существенно влияет на выбор стратегии организации, необходимо помнить, что имеется еще несколько мощных факторов, определяющих выбор общей стратегии фирмы.

Второй уровень стратегических решений связан собственно с самим продуктом и касается того, что делать с этим товаром (услугой), какие изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта.

Например, по отношению к товару в фазе зрелости могут быть применены следующие стратегии.

1. Продвижение марки товара (услуги): интенсивная реклама марки; разработка более привлекательной упаковки; расширение сопутствующих услуг; концентрация усилий на закреплении уже сложившихся покупателей (а не на привлечение новых).

2. Увеличение разнообразия и вариантности товара (услуги): внедрение множества деталей различного дизайна оформления, разных расцветок; поиск и использование оригинальных и исключительных форм, отличительной упаковки; многовариантность вспомогательных комплектующих деталей.

3. Повышение престижности товара (услуги): улучшение качества товара (услуги); использование престижных марок и упаковок; повышение цены и удержание ее на этом уровне; предпочтение малого объема продаж на рынках, на которых клиенты готовы покупать по высокой цене, большому объему продаж по низким и умеренным ценам на массовых рынках. [8. с.248]

4. Повышение доступности товара (услуги): расширение сети продаж; использование различных систем торговли; использование непрестижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене; расширение систем обслуживания, создание упрощенных моделей и т. п.

Третий уровень -- маркетинговые стратегии, определяющие, как должна работать маркетинговая подсистема организации на различных фазах жизни товара.

В целом, нужно иметь в виду, что большинство стратегий определяется не по одному из признаков, а с учетом многих факторов и является комбинированными.

Выбор стратегии -- центральный момент принятия экономического решения.

Очевидно, что одну и ту же цель можно достигать различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, а можно простым увеличением цены. Но можно добиться этого и путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя производимого организацией продукта.

Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии организации. Если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели.

Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т. д.

Процесс выбора стратегии состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) (на практике эти стадии трудно разделять, т. к. они представляют собой разные уровни единого процесса анализа).

На стадии разработки создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. [9. с. 139]

Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший вариант.

На стадии доводки стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия.

На стадии оценки анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии влияют многочисленные экономические факторы, важнейшие из которых:

* вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

* состояние внешнего окружения;

* характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

* уровень риска;

* внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями;

* опыт реализации прошлых стратегий;

* фактор времени.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Выполнение и контроль стратегии

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии -- это полностью или почти то же, что и “обычная” деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Важную роль играет стадия выполнения стратегии в процессе осуществления стратегического управления организацией. В развитие этого положения следует обратить внимание на то, что выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Задачи стадии выполнения стратегии

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Функции высшего руководства

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап -- углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

* окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное “добро” на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

* более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. [2, c. 167]

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию .условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

* составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

* провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

* устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

* закрепить проведенные изменения. [2,c. 156]

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

1.4 Трудности и специфика разработки стратегии

Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория "доля рынка" предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.

Большая часть классических западных методик -- очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия "высокий" и "низкий", относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается.

Причины, по которым отечественные предприятия имеют традиционную специфику:

Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта.

Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ -- менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

Одна из причин, по которым методы анализа не распространены среди руководителей и даже маркетологов -- не знание математического аппарата, который используется. Например, приходится разработать методику постановки элементов стратегического маркетинга на предприятии (а именно -- анализа продуктового портфеля для разработки продуктово -- маркетинговой стратегии и контроллинга) таким образом, что она позволяет поставить самостоятельную работу по элементам стратегического маркетинга, включая анализ, силами людей, которые не знают не только методов математического анализа, но и забыли таблицу умножения. Математике их учить не представляется возможным.

Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа "А"). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) -- только одно из последствий такого экономического уклада. [6, c. 23]

Другое следствие -- это нерыночная ориентация и "натуральное хозяйство" предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно -- экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно -- внутреннюю информацию предприятия.

Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

Глава 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ «УЛЬЯНОВСКОГО РАЙПО»

2.1 Краткая характеристика Ульяновского районного потребительского общества

Ульяновское районное потребительское общество - добровольное объединение граждан и (или) юридических лиц, созданное по территориальному признаку, на основе членства, путем объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Ульяновское районное потребительское общество в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Законом Российской Федерации «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации», другими законами Российской Федерации, настоящим Уставом.

Ульяновское районное потребительское общество -- юридическое лицо, являющееся некоммерческой организацией, имеющей самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, печать и другие реквизиты, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Юридический адрес: 433310, Российская Федерация, Ульяновская область. Ульяновский район, р.п. Ишеевка, ул. Ленина, д.31.

Общество основано в 1980 году.

Общество создано на неопределенный срок.

Целью деятельности общества является удовлетворение материальных и иных потребностей его членов, а также в получении дохода.

Для выполнения указанной цели общество осуществляет:

· оптовую, розничную торговлю, в том числе путем создания торговых центров, магазинов, ларьков, киосков и других торговых предприятий;

· производство и реализация продукции и товаров производственно-технического и потребительского назначения;

· заготовительную деятельность;

· транспортные и транспортно-экспедиционные услуги;

· хранение, оптовая и розничная реализация готовой алкогольной продукции, виноматериалов и полуфабрикатов этой продукции;

· строительную деятельность;

· ведение секретного делопроизводства, выполнение мероприятий по мобилизационное подготовке, гражданской обороне, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций;

· оказание производственных и бытовых услуг;

Среднесписочная численность персонала в Ульяновском районном потребительском обществе составляет 94 человека. Из них:

15 человек- администрация,

64 человека - продавцы;

3 человек - грузчики;

3 человека - водители;

4 человека - бытовые работники

5 человек - находятся в отпуске по уходу за ребенком

Показателем качества и результативности труда в Ульяновском районном потребительском обществе является товарооборот в каждом магазине. Он рассчитывается экономистом при анализе прошлых периодов. Затем сравнивается информация о товарообороте по магазинам за конкретный период, вычисляются отклонение и количество переработанных и недоработанных дней.

В целях повышения производительности труда в течении 5 лет численность персонала сокращалась, следствием чего стало повышение заработной платы и большая заинтересованность людей в своей работе.

В Ульяновском районном потребительском обществе иерархическая система подчинения персонала.

В Ульяновском районном потребительском обществе имеются 28 магазинов, 18 автомашин, 3 хлебопекарни, 1 кондитерский цех, 3 кафе-закусочных.

Основой экономической деятельности общества является его имущество, которое принадлежит ему на праве собственности как юридическому лицу.

Источниками образования имущества общества являются:

Паевые взносы пайщиков

Доходы от предпринимательской деятельности общества и созданных им организаций

Доходы, полученные от размещения в банках его собственных средств, а также ценных бумаг

Средства, полученные из иных источников, не запрещенных законодательством РФ

Общество имеет паевой фонд, который образуется за счет паевых взносов пайщиков. Паевой фонд является одним из источников формирования имущества общества и предназначен для ведения текущей хозяйственной деятельности.

Общество, кроме паевого формирует также фонды: неделимый, резервный, социального развития, подготовки кадров, развития потребительской кооперации, поощрительные и другие фонды.

Основными направлениями улучшения основных фондов являются:

периодическое их обновление,

покупка новых оборудований,

проводится регулярно ремонт основных фондов для поддержания их в рабочем состоянии.

Внешняя среда

Эффективное функционирование Ульяновского районного потребительского общества как открытая система во многом зависит от факторов внешней среды, которое прямо или косвенно воздействует на него.

Основные поставщики Ульяновского районного потребительского общества перечислены в Приложении 6.

Основными потребителями товаров Ульяновского районного потребительского общества являются жители тех населенных пунктов, в которых находятся магазины. Покупатели представляют собой разнородных субъектов с различными вкусами и потребностями, поэтому Райпо несмотря на то, что продает стандартизированную продукцию, стремится учесть потребности отдельных категорий людей.

Основными конкурентами Ульяновского Райпо являются: ИП Беляков, ООО ГрандМастер, ИП Кавунов, ПО Симбирское, ООО Идальго.

Внутренняя среда

Внутренняя среда определяется отношениями, связанными с согласованием экономических и социальных интересов между собственниками предприятия, лицами, принимающими управленческие решения и наемными работниками.

Факторы внутренней среды:

материальные ресурсы (в Ульяновском районном потребительском обществе объем производства за месяц составляет примерно 9 млн.р.)

персонал (в Ульяновском районном потребительском обществе численность персонала 94 человекf, соотношение работников с высшим образованием и работников со среднеспециальным образованием примерно 1/1, систему стимулирования представляют различные премии за добросовестную работу, ведущие специалисты регулярно проходят курсы повышения квалификации)

продукция (в Ульяновском районном потребительском обществе стараются следить за соответствием продукции требованиям потребителей, ассортимент магазинов варьируется от товаров хозяйственного назначения до продуктов питания)

финансы (в Ульяновском районном потребительском обществе соотношение собственных и заемных средств составляет примерно, финансирование в основном происходит за счет кредитования банков и инвестирования других компаний)

стратегия (в Ульяновском районном потребительском обществе планирование распределения прибыли происходит примерно на 5-6 лет вперед)

информация (в Ульяновском районном потребительском обществе информация играет очень важное значение в деятельности всего предприятия. На предприятии активно пользуются коммутатором, создаются базы данных поставщиков и покупателей, существует автоматическая система поиска информации. Специалисты предприятия полностью оснащены компьютерной техникой.

Основные методы распространения коммуникаций, а также их сранительный анализ представлены в Приложении 6.

Организационная структура Ульяновского Райпо имеет вид функционально-линейной структуры. Схему структуры управления Ульяновского районного потребительского общества представлена в Приложении 3.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности Ульяновского Райпо

Изучение баланса предприятия

Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия. Итого баланса носит название валюты баланса и дает ориентировочную сумму средств, находящихся в распоряжении предприятия.

Для общей оценки финансового состояния предприятия составляют уплотненный баланс, в котором объединяют в группы однородные статьи. При этом сокращается число статей баланса, что повышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий.

Уплотненный баланс можно выполнять различными способами. Допустимо объединение статей различных разделов.

Таблица 1.

Уплотненный баланс (за 2008 год)

Актив	На начало отчетного года	На конец отчетного года
1	2	3
1.Внеоборотные активы
1.1.Основные средства	14408	14613
1.2.Долгосрочные финансовые вложения	207	207
1.3. Отложенные налоговые активы	3	4
Итого по I разделу	14618	14824
2. Оборотные активы
2.1 Запасы	8466	8040
2.2 Дебиторская задолженность	3901	6031
2.3 Краткосрочные финансовые вложения	-	-
2.4 Денежные средства	365	130
2.5 Прочие оборотные активы	-	-
Итого по II разделу	12732	14201
Баланс	27350	29025
Пассив	На начало отчетного года	На конец отчетного года
3. Капитал и резервы
3.1. Уставный капитал	47	45
3.2. Добавочный капитал	19578	19578
3.3. Нераспределенная прибыль	8659	8451
Итого по III разделу	10966	11172
Раздел IV «Долгосрочные пассивы»	-	-
5. Краткосрочные пассивы
5.1. Заемные средства	1370	1292
5.2. Кредиторская задолженность	15005	16555
5.3. Доходы будущих периодов	9	6
Итого по V разделу	16384	17853
Баланс	27350	29025

Предварительную оценку финансового состояния Ульяновского Райпо можно сделать на основе выявления «больных» статей баланса, которые можно условно подразделить на две группы:

· свидетельствующие о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде и сложившемся в результате этого плохом финансовом положении: «Непокрытые убытки прошлых лет», «Убытки отчетного периода»;

· свидетельствующие об определенных недостатках в работе предприятия, которые могут быть выявлены по данным аналитического учета: «Дебиторская задолженность», «Прочие оборотные активы», «Кредиторская задолженность» (просроченная).

Из Таблицы 1 видно, что данное предприятие не испытывало особых финансовых трудностей, так как в балансе не указан раздел «Убытки», обладает весьма устойчивым финансовым положением, сумма финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, увеличилась за период отчетного года на 206 тыс. руб.

Горизонтальный анализ заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные балансовые показатели дополняются относительными темпами роста (снижения).

Ценность результатов горизонтального анализа существенно снижается в условиях инфляции, но эти данные можно использовать при межхозяйственных сравнениях.

Цель горизонтального анализа состоит в том, чтобы выявить абсолютные и относительные изменения величин различных статей баланса за определенный период, дать оценку этим изменениям.

Таблица 2

Горизонтальный анализ баланса (за 2008 год)

Актив	На начало отчетного года	На конец отчетного года
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
1	2	3	4	5
1.Внеоборотные активы
1.1.Основные средства	14408	100	14613	101,4
1.2.Долгосрочные финансовые вложения	207	100	207	100
1.3. Отложенные налоговые активы	3	100	4	133,3
Итого по I разделу	14618	100	14824	101,4
2. Оборотные активы
2.1 Запасы	8466	100	8040	94,9
2.2 Дебиторская задолженность	3901	100	6031	154,6
2.3 Краткосрочные финансовые вложения	-		-
2.4 Денежные средства	365	100	130	35,6
2.5 Прочие оборотные активы	-		-
Итого по II разделу	12732	100	14201	111,5
Баланс	27350	100	29025	106,1
Пассив	На начало отчетного года	На конец отчетного года
3. Капитал и резервы	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
3.1. Уставный капитал	47	100	45	95,7
3.2. Добавочный капитал	19578	100	19578	100
3.3. Нераспределенная прибыль	8659	100	8451	97,6
Итого по III разделу	10966	100	11172	101,9
Раздел IV «Долгосрочные пассивы»	-		-
5. Краткосрочные пассивы
5.1. Заемные средства	1370	100	1292	94,3
5.2. Кредиторская задолженность	15005	100	16555	110,3
5.3. Доходы будущих периодов	9	100	6	66,6
Итого по V разделу	16384	100	17853	108,9
Баланс	27350	100	29025	106,1

На рассматриваемом предприятии внеоборотные активы увеличились на 1,4% или 206 тыс. руб., что произошло за счет увеличения основных средств, оборотные активы увеличились на 11,5 % или на 1469 тыс. руб., также рассматривается увеличение IV раздела «Капитал и резервы» на 1,9 % или на 206 тыс.руб. Отрицательным моментом явилось рост дебиторской задолженности на 54,6% или на 2130 тыс. руб., кредиторской задолженности на 10,3% или на 1550 тыс. руб., а также снижение доходов будущих периодов на 33,4% или на 3 тыс.руб., уменьшение уставного капитала на 4,3 % или на 2 тыс.руб., снижение денежных средств на 64,4 % или на 235 тыс.руб.

Большое значение для оценки финансового состояния имеет и вертикальный(структурный) анализ актива и пассива баланса, который дает представление финансового отчета в виде относительных показателей. Цель вертикального анализа заключается в расчете удельного веса отдельных статей в итоге баланса и оценке его изменений. С помощью вертикального анализа можно проводить межхозяйственные сравнения предприятий, а относительные показатели сглаживают негативное влияние инфляционных процессов. В таблице 3 структурно представлен баланс предприятия по укрупненной номенклатуре статей.

Таблица 3.

Вертикальный анализ баланса (2008 год)

Показатели	На начало отчетного года Удельный вес	На конец отчетного года Удельный вес
1	2	3
Актив
1.Внеоборотные активы
1.1.Основные средства	52,7	50,3
1.2. Долгосрочные финансовые вложения	0,07	0,07
1.3. Отложенные налоговые активы	0,0001	0,0001
Итого по I разделу	53,4	51,1
2.Оборотные активы
2.1.Запасы	30,9	27,7
2.2.Дебиторская задолженность	14,3	20,8
2.3.Краткосрочные финансовые вложения	-	-
2.4.Денежные средства	0,01	0,004
2.5.Прочие оборотные активы	-	-
Итого по II разделу	46,6	48,9
Баланс	100	100
Пассив
3.Капитал и резервы
3.1.Уставный капитал	0,002	0,002
3.2.Добавочный капитал	71,5	67,4
3.3. Нераспределенная прибыль	31,7	29,1
Итого по III разделу	40,1	38,5
Раздел IV «Долгосрочные пассивы»	-	-
5.Краткосрочные пассивы
5.1.Заемные средства	5	4,5
5.2.Кредиторская задолженность	54,9	57,0
5.3.Доходы будущих периодов	0,0003	0,0002
Итого по V разделу	59,9	61,5
Баланс	100	100

В активе баланса увеличилась доля оборотных средств, на основании чего можно сделать вывод:

может быть сформирована более мобильная структура активов, что улучшает финансовое положение предприятия, т.к. способствует ускорению оборачиваемости оборотных средств;

может быть отвлечена часть текущих активов на кредитование потребителей товаров и прочих дебиторов. Это свидетельствует о фактической иммобилизации части оборотных средств из производственной программы. На анализируемом предприятии именно такая ситуация: снизилась доля внеоборотных активов и соответственно увеличилась доля оборотных активов.

Анализируя структуру пассива баланса следует отметить уменьшение доли капиталов и резервов с 40,1 до 38,5 %, но однако высока остается доля заемного капитала -61,5 %. Положительной оценки заслуживает также высокая доля добавочного капитала - 67,4. Отрицательным моментом является увеличение доли кредиторской задолженности с 54,9 до 57,0 и дебиторской задолженности с 14,3 до 20,8.

Прибыли и убытки предприятия.

По предприятию рассматриваем данные за 2008 год.

Пбал = П реал + Ппр реал + Посн ф + ВР

Пбал = 1020 тыс .р.

Чистая прибыль - это та часть валовой (балансовой) прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты в бюджет налога на прибыль.

Чп = +208 тыс.р.

Себестоимость - денежное выражение издержек производства, то есть текущих расходов на производство и реализацию продукции, которые необходимо возместить в процессе кругооборота производственных фондов. В состав себестоимости входят лишь те расходы, которые имеют постоянный характер.

Основные статьи затрат в Ульяновском районном потребительском обществе (данные за 2008 г.):

· Закупка сырья и товаров для дальнейшей перепродажи - 80 млн.р.

· Ремонт основных средств - 2 млн.р.

· Заработная плата - 16 млн.р.

· ЕСН (единый социальный налог) = 4,2 млн.р.

· Оплата услуг кредитований организаций - 0,2 тыс.р.

· Материальная помощь - 0,03 тыс.р.

· Амортизационные отчисления - 0,98 млн.р.

· Налоги и сборы - 0,85 тыс.р.

· Прочие расходы - 1,8 млн.р.

Примерная себестоимость за год составляет 106,06 млн.р.

Анализ по издержкам на примере Ульяновского районного потребительского общества за 2009 год (1 квартал).

Таблица 6.

Анализ по издержкам по Ульяновскому Райпо за 2008 год
№	Издержки	Январь	Февраль	Март	Апрель
1	Аренда и содерж.а/тран	250,57	243,98	226,45	185,54
	в.т.ч. Расходы на бензин	160,88	131,36	150,86	171,01;
2	ФОТ	782,9	671,61	696,2	741,47
3	ЕСН, Пенс.фонд	109,61	94,02	97,46	103,8
4	Страх. От несч.случ.	1,56	1,34	1,39	1,48
5	Расходы на ремонт ОС	22,3	8,71	25,33	170,04
	Потери от недостачи.	7,6	5,82	2,67	6,83
7	Амортизация имуществ	74,4	80,14	77,94	80,08
8	Обяз.страхов. А/трансп	2,7	2,72	3,45	3,31
9	Налоги и сборы	44,93	53,5	109,59	53,8
10	Пособия по нетрудосп-т	1,24	3,5	1,66	1,9
11	Прочие расходы	298,25	273,91	371,52	333,48
	ИТОГО:	1596,06	1439,25	1613,66	1681,73
	% издержек	22,2	19,1	19,6	20,2

Как видно из данной таблицы самый удельный вес издержек составляет фонд оплаты труда (приблизительно 51,1 %) , а самый минимальный вес - пособия по нетрудоспособности (0,1 %) и страхования от несчастных случаев(0,1 %).

Следуя из таблицы, тенденция стабильности характерна следующим издержкам:

o Аренда и содержание автомобильного транспорта (сумма варьируется от 185,54 тыс.р. до 250,57 тыс.р.)

o Фонд оплаты труда (сумма варьируется от 671,61 тыс.р. до 782,9 тыс.р.)

o Единый социальный налог, пенсионный фонд (сумма варьируется от 94,02 тыс.р. до 109,61 тыс.р.)