Разработка инновационной стратегии на фирме

Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 10.04.2017
Размер файла 72,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

По дисциплине: Стратегический менеджмент

на тему: "Разработка инновационной стратегии на фирме"

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Понятие и значение инновационной стратегии
  • Глава 2. Этапы разработки инновационной стратегии
  • 2.1 Выработка миссии организации
  • 2.2 Формулировка и конкретизация целей организации
  • 2.3 Стратегический анализ
  • 2.4 Виды инновационных стратегий. выбор стратегии из альтернативных
  • 2.5 Реализация инновационной стратегии и ее корректировка
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

В современных условиях экономическое развитие и экономический рост предприятия, отрасли, региона и мирового сообщества в целом не возможны без инноваций. Стремительный рост производственных факторов во второй половине прошлого века привел к появлению большого количества технологий, освоение которых осуществлялось теми же темпами, что и в предыдущие годы. Причиной тому стала несогласованность технологических решений и неспособность менеджмента переработать столь большой объем информации. Традиционные процедуры принятия решений уже не могли обеспечить решение задач, стоящих перед предпринимательскими структурами, что привело экономику к стагнации.

Такая ситуация предопределила в России проблему жесткой конкуренции отечественных производителей с зарубежными фирмами. Одним, и, пожалуй, наиболее важным из путей решения этой проблемы является освоение и внедрение инноваций в производство новых товаров.

Для комплексного и последовательного решения данного вопроса необходима прежде всего разработка долгосрочной инновационной стратегии, которая позволит выбрать предприятию те на - правления бизнеса, которые будут актуальными, а, следовательно, востребованными в ближайшем будущем.

Нельзя также обойти вниманием вопрос реализации инновационной стратегии. В связи с этим важное значение приобретает грамотное и планомерное финансовое обеспечение стратегии. Комплексное решение указанных задач позволит предприятию увеличить свои показатели прибыли, как текущие, так и будущие. В настоящем пособии дается краткий обзор мирового опыта стратегического планирования инноваций.

Глава 1. Понятие и значение инновационной стратегии

В настоящее время понятие "стратегия" используется в различных сферах, включая экономическую, а также маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Под стратегией понимают: последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;

перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;

долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Для инновационных организаций стратегия это:

программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной целиорганизации;

концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов

Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов [2]. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;

коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;

лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.

инновационная стратегия миссия

Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:

мотивированное руководство;

интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

высокая производительность;

эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;

непрерывное организационное обучение;

эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);

повышение инвестиционных рисков проектов;

усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);

усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Для того чтобы компания могла принимать обоснованные решения в условиях неопределенности, она должна выработать политику по управлению рисками. Управление рисками следует регламентировать специальным внутренним документом - программой по управлению рисками.

Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

В зависимости от сферы деятельности, деловой среды, стратегии развития и других факторов компания может сталкиваться с различными видами рисков. Тем не менее существуют общие цели, достижению которых должен способствовать эффективно организованный процесс управления рисками. Как правило, основная цель, которую преследуют компании при создании системы управления рисками, - это повышение эффективности работы, снижение потерь и максимизация дохода.

Глава 2. Этапы разработки инновационной стратегии

При формулировке стратегии заранее определяют: какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова “как”: как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так далее.

Поскольку инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны, существует зависимость и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности. Например, рост конкурентоспособности предполагает совершенствование выпускаемого или освоение нового продукта; сокращение издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на рационализации технологий; снижение негативного воздействия на окружающую среду и обеспечение экологической безопасности производства достигается в результате внедрения безотходных технологий, выпуска экологичных продуктов и т.п.

Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:

1. Выработка миссии организации;

2. Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

3. анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

4. обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.

5. реализация инновационной стратегии;

6. корректировка инновационной стратегии.

Разработка инновационной стратегии предполагает её формализацию в виде инновационной программы. При этом должны быть установлены цели, задачи, процедуры в рамках инновационных проектов, включённых в программу. Следует определить ресурсы и временные ограничения, как для отдельных инновационных проектов, так и для всей инновационной программы. Чтобы организационно обеспечить выполнение программы, требуется сформировать организационную структуру управления инновациями и "встроить" её в организационную структуру общего менеджмента предприятия, создать систему внешних коммуникаций с партнёрами, потребителями и прочими заинтересованными сторонами.

Проектирование инновационной стратегии - это непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит выбор потенциально успешного стратегического положения предприятия. Этот выбор предполагает сравнительный анализ альтернатив путём соотнесения потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению. И именно стратегическая инновация играет решающую роль в становлении такого стратегического положения, в котором предприятие может расширить занимаемую долю рынка или создать новые рынки.

Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: производственного, технологического, и инновационного потенциала, вида и качества производимой продукции или услуг, рыночной конъектуры, конкурентной среды, а также от внешних факторов предприятия.

Предварительным условием появления такой, "разрушающей" рынок, инновации служит идентификация тенденций, наблюдаемых на рынке, особенно - возможных переломов, предшествующих кризису ситуаций. Проведение мониторинга индикаторов стратегического положения может рассматриваться в качестве эффективного инструмента идентификации рыночных тенденций.

Наличие такой организационной культуры стимулирует творческий поиск на предприятии, экспериментирование с новыми идеями для выявления потенциала инновации. Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии можно выделить такие направления: идентификация имеющего место (реального) стратегического положения предприятия; реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и превосходства над конкурентами; параллельный поиск и постепенная реализация нового, обладающего большим конкурентным потенциалом, стратегического положения; одновременное управление в рамках обоих (реального и потенциального) стратегических положений; постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от "старого".

2.1 Выработка миссии организации

Процесс разработки любой стратегии начинается с определения миссии организации. Роль миссии состоит в том, что она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

Миссия - это главная цель организации, выражающая ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Миссия - это программное заявление организации, которое отражает ее намерения, значимые для общества.

Формулировку миссии (как и видения) обычно осуществляет высшее руководство. Миссия должна быть прописана четко, в виде, вдохновляющем и стимулирующем сотрудников и создавать ясное видение того, что организация собирается сделать для своих потребителей и клиентов, чем она им интересна, и в каком направлении она намерена двигаться. Миссия носит широкий и достаточно декларативный характер. Функция миссии - обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, которая необходима для движения к достижению стратегических целей. Она должна содержать информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, интересующих организацию, о том, что должно вызывать доверие ее поставщиков и потребителей.

Миссия выполняет несколько функций:

* это средство повышения мотивации сотрудников организации к достижению общих целей, это средство помогающее формулировать задачи стоящие перед организацией;

* вызывает у сотрудников чувство сопричастности к общей цели, которое возникает у них при определении общекорпоративных ценностей, поощряет их приобретать новые знания и навыки. К общекорпоративным ценностям относятся: использование технических нововведений, стремление к превосходству в области технологий и инженерных решений, усилия по повышению качества продукции, формирование цены на товары и услуги с учетом возможностей покупателя;

* определяет направление развития организации, определяет те новые продукты или услуги, рынки и технологии, которым принадлежит будущее;

* устанавливает основные принципы и приоритеты работы с другими организациями, поставщиками и потребителями, представителями властных структур, сотрудничество с которыми может способствовать ее долгосрочному процветанию.

Миссия помогает организациям добиваться успеха. Она представляет собой обоснование важности для общества существования данной организации. Она служит основанием для установления инновационных целей организации и всех ее подразделений, каждое из которых ставит свои цели, вытекающие из общих целей организации. Миссия - это стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования и общественное предназначение организации.

Формулировка миссии является исходной точкой рационального процесса стратегического управления организацией. Грамотная формулировка и обоснование миссии предполагают лаконичное (1-2 предложения) отражение в ней трех моментов:

что организация намеревается производить;

для кого предназначены результаты деятельности организации;

как, т.е. путем использования каких технологий и выполнения каких функций эти потребности будут удовлетворяться.

При выборе миссии необходимо учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

Общая цель организации, то есть миссия, должна учитывать:

основное направление деятельности фирмы;

рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При определении инновационной миссии подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационной стратегии.

Формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

Таким образом, миссия - это своего рода содержательный "символ" компании, выполняющий как внешние, так и внутренние функции. Для внешних агентов роль миссии заключается в идентификации компании, ее "персонализации", позволяющей выделить и отличить ее от других организаций.

Для работников организации миссия играет стимулирующую, вдохновляющую роль показателей миссия намечает лишь наиболее общие ориентиры деятельности фирмы, которые облекаются в доходчивую форму, доводятся до персонала, потребителей и общественности. Принципиально важно, что миссия закладывает этические нормы, которых надо придерживаться для достижения целей организации. Она призвана состыковать общую деловую ориентацию, механизм мотивации и организационную культуру организации.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие период следует работать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации.

2.2 Формулировка и конкретизация целей организации

Вторым этапом разработки инновационной стратегии является формулирование целей организации. Кеннеди Д. Жесткий менеджмент: заставьте людей работать на результат - М.: Альпина Паблишер, 2014, 292 с.

Цели организации - это желаемые конечные результаты его деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Миссию и ключевые цели провозглашают собственники организации, а цели более низкого уровня разрабатывает его руководство. Информируя персонал организации о целях, менеджмент координирует деятельность ее работников, которые узнают, к чему должны стремиться, и в каком случае они будут стимулированы.

Реализация инновационной стратегии начинается с формулирования общих целей организации, конкретизирующих конечный результат, используя качественные и количественные показатели. Они должны учитывать основное направление ее деятельности, деловую культуру организации, принципы взаимоотношений с внешней средой (отношение к потребителю, принципы продвижения продукции и так далее.). Затем эти цели конкретизируются. Цели должны быть последовательными и не должны отрицать друг друга.

Инновационными целями могут быть как разработка нового продукта, так и переход на новую технологию, новую систему управления и тому подобное.

Процесс установления целей преобразует стратегическое видение в те результаты, к которым надо стремиться. Цели следует рассматривать, как обязательство добиться конкретных результатов и в определенное время. Поэтому они должны формулироваться в количественной форме так, чтобы их можно было бы измерять, и они должны иметь срок достижения. Кроме того цели должны быть ориентированными на потребности клиентов.

Предприятие является многоцелевой системой, причем не только потому, что имеет много целей, но и потому что его части (цех, рабочая группа, отдельный работник) тоже имеют цели. При этом цели частей не полностью совпадают с целями системы. Цели должны быть организованы в иерархическую структуру, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания. Цели множественны, разнообразны и противоречивы, даже важнейших из них может насчитываться множество (ускорение оборота капитала, достижения показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д.).

Новаторские (инновационные) цели - творческие. Их осуществление требует поиска новых путей, сокращения издержек, внедрения лучших способов производства новой продукции, захвата новых рынков. Цели решения проблем полностью соответствуют своему названию. Обычные рабочие цели формулируются для того, чтобы определить, по каким результатам можно оценить работу. Цели самосовершенствования направлены на осознание менеджерами своих недостатков и разработку плана их устранения.

От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. Ключевые решения, которые предшествуют установлению целей, - это специализация и рыночная позиция. Основа установления целей - маркетинг и инновации. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты, именно за эти результаты платит покупатель. Все остальные цели носят обеспечивающий характер.

Чаще цели устанавливаются по принципу сверху вниз. В этом случае руководство определяет конкретные цели и затем доводит их до конкретных подразделений. При этом руководители ориентируются в направлении тех целей, которые соответствуют общим задачам организации. Иногда цели устанавливаются - снизу вверх и тогда цели организации представляют собой совокупность целей ее подразделений. В этом случае стратегический план обычно бывает плохо скоординированным. Постановка целей снизу вверх означает отсутствие стратегического лидерства со стороны высшего руководства. Чаще всего эти два процесса идут одновременно и имеют вид последовательных изменений, когда устремления высшего руководства уравновешиваются трезвыми оценками ситуации со стороны руководителей подразделений. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Л. Полукаров. - М.: Издательство: КНОРУС, 2008. - 240 с.

Основой постановки целей является анализ маркетинговой и инновационной деятельности организации. В первом случае определяются возможности организации удовлетворить сегодняшние и будущие запросы клиентов, и тем самым получить прибыль. Во втором случае оцениваются возможности организации в увеличении способов удовлетворения запросов клиентов и расширения инновационной деятельности. Руководство организации должно составить перечень следующих ключевых целей, затрагивающих все сферы деятельности организации:

* расширение доли рынка (организация должна иметь устойчивые позиции на тех рынках, где она намерена вести конкурентную борьбу);

* инновационные (новые способы ведения бизнеса, организация производства новой продукции, освоение новых рынков и технологий, новых методов маркетинга и производства для получения организацией конкурентного преимущества);

* привлечение ресурсов (организация должна стремиться к обладанию лучшими интеллектуальными и другими ресурсами, что в условиях рынка приводит к соперничеству между организациями);

* повышение производительности труда (уменьшение издержек, создание возможностей для обновления и сохранения основных фондов);

* социальные (что она может и должна сделать для общества);

* получение прибыли (планируемая прибыль представляет интерес для потенциальных инвесторов готовых вложить капитал и разделить риски);

* управленческие аспекты (повышение эффективности работы организации за счет организации эффективного менеджмента);

* персонал (развитие персонала, сохранение рабочих мест, обеспечение уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда).

Недостаточное внимание к процессу установления целей наносит организации большой ущерб. Например, в период перестройки многие российские предприятия провозглашали цель - “сохранение трудового коллектива”, что привело к снижению мотивации труда.

Определение миссии и инновационных целей позволяет определить стратегию и общую политику организации. Если стратегия задает направление реализации организацией своей миссии и целей, то политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Кеннеди Д. Жесткий менеджмент: заставьте людей работать на результат - М.: Альпина Паблишер, 2014, 292 с.

Цель - это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Цели позволяют ответить на вопросы сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются. Целевые установки в области инноваций связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

Требования к целям:

· Четкая и конкретная формулировка целей.

· Цели должны быть ограничены во времени.

· Цели должны быть достижимы.

· Цели не должны отрицать друг друга.

· Цели должны включать определение ответственности.

Управленческая цель должна устанавливать, что необходимо достичь, когда и кто за это ответственен.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2009. - 345 с.Совокупность целей успешно функционирующей инновационной организации представляет собой систему, иерархическое дерево, включающие цели организации в целом, ее отдельных структурных подразделений, различные функциональные цели.

Целевые установки в области инноваций связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является их нормирование по значимости. Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

2.3 Стратегический анализ

Третьим этапом разработки инновационной стратегии является стратегический анализ. На данном этапе анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, также анализу подвергается состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2009. - 368 с.

При разработке инновационной стратегии можно выделить три необходимых этапа:

* на первом этапе необходимо принципиально оценить показатели фирмы в области инноваций, выявить внутренние преграды на пути их развития и оценить те мероприятия, которые принимались для повышения эффективности инновационной деятельности; необходимо осуществить эталонное тестирование и сравнить инновационные показатели своей фирмы с аналогичными показателями ведущих предприятий отрасли;

* второй этап следует посвятить детальному анализу тех препятствий, которые были выявлены на первом этапе;

* и на третьем этапе необходимо выработать практические рекомендации, определить расчетные показатели относительно числа разрабатываемых новых товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок; энергично провести необходимые изменения в структуре и организационной культуре.

Принятие стратегических решений зачастую происходят в условиях повышенного уровня неопределенности, а в инновационной стратегии особенно. Поэтому, возникает необходимость в сборе достаточного количества необходимой информации.

Отбор информации для принятия стратегических решений производится в зависимости от положения предприятия на рынке и выбранных стратегических целей. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2007. - 295 с.

Инновационная предпринимательская среда - это сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно - правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на внешнюю и внутреннюю среды.

Внешнюю среду - совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. Факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого (поставщики, потребители, конкуренты) и косвенного воздействия (состояние экономики, НТП, политические, демографические, природные и культурные факторы).

Внутреннюю среду - совокупность активных субъектов и сил, действующих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

Анализ экономической составляющей макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются инновационные ресурсы, какова величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения и др. и как они влияют на инновационную деятельность.

Анализ правового регулирования инновационной деятельности предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений. Он дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическую составляющую макроокружения необходимо знать в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в области инновационной деятельности, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Анализ политической компоненты концентрируется на выяснении следующих вопросов: какие инновационные программы пытаются провести в жизнь различные общественные структуры; какие лоббирования существуют в органах государственной власти; каково отношение правительства касательно различных отраслей экономики и регионов страны; какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм, регулирующих инновационные процессы.

Изучение социальной составляющей макроокружения направлено на выявление влияния на инновационную деятельность таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и ценности; демографические структуры общества; рост населения; уровень образования; мобильность людей, или готовность к перемене места жительства, и др. Значение социальной сферы очень важно, потому что она является всепроникающей и влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду фирмы.

Анализ технологической среды позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, оказания услуг, выполнения работ по усовершенствованию производимой продукции, а также по модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Но процесс науки и техники несет в себе и большие угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся перспективы, так как технические новшества для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют.

Важно постоянно получать информацию о проводимых НИР в интересующей области знаний и изучать патентную литературу. Именно информация об этих характеристиках и об их ожидаемых изменениях с учетом шансов и факторов риска на рынке позволит выработать альтернативные варианты стратегических решений для улучшения реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.

Анализ внешней среды позволяет выявить факторы, содействующие или препятствующие коммерческому успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней среды такой анализ становится для предприятия жизненно важным фактором, который определяет его выживание. Не все элементы внешней среды имеют одинаковое значение для предприятия, поэтому важная часть анализа - выявление тех из них, которые играют значительную роль.

Задача анализа потребителей является составление профиля заказа покупателей научно-технической продукции, реализуемой фирмой. Такое изучение позволяет лучше уяснить следующие проблемы: какой вид продукции пользуется наибольшим спросом у потребителя; на какой объем продаж может рассчитывать фирма; на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию в будущем и др.

Исследуя потребителей, фирма также узнает, насколько сильны ее позиции по сравнению с конкурентами.

Анализ поставщиков направлен на выявление отдельных аспектов в деятельности субъектов, снабжающих фирму сырьем, энергетическими и информационными ресурсами и др., от которых зависят эффективность работы фирмы, себестоимость и качество продукции, производимой фирмой.

При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и потенциал для того, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы фирме максимальный успех во взаимодействии с ними. Кибанов А.Я., Ивановская Л.Н. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие - М.: Проспект, 2014, 60 с.

При изучении поставщиков в первую очередь надо обратить внимание на такие характеристика их деятельности, как:

стоимость поставляемых ресурсов;

гарантия качества поставляемых материалов;

временной график поставки товаров;

пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды для обеспечения реализации продукции и своего преимущества, занимает особое и важное место в разработке инновационной стратегии фирмы.

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).

Исследовать влияние внешней среды конкурентов.

Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

После того, как провели анализ окружающей компанию среды и структуру отрасли, необходимо оценить то положение, которое компания в ней занимает.

Для этого надо получить ответ на следующие вопросы:

* оценка существующей в настоящее время стратегии;

* анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз;

* конкурентоспособность цен издержек компании;

* устойчивость конкурентной позиции компании;

* стратегические проблемы, стоящие перед компанией?

Оценку существующей в настоящее время стратегии, в общем случае, следует начать с выяснения: становится ли компания лидером с низкими издержками; стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов; прилагает ли усилия к лидерству в узкой рыночной нише. Кроме того, следует оценить широту охвата рынка компанией и ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике, проведении НИОКР.

Стратегическими индикаторами работы компании являются:

* доля рынка в отрасли;

* тенденция изменения прибыльности и ее величина по сравнению с конкурентами;

* тенденция изменения дохода на инвестиции;

* кредитный рейтинг компании;

* тенденция изменения роста продаж;

* имидж компании у потребителей;

* положение компании в области технологий,

* совершенствование продукции и улучшение ее качества; качество обслуживания потребителей и т.д.

Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз позволяет оценить реальность достижения поставленных целей. Наилучший результат наблюдается при приоритете сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Установление такого соотношения в будущем - одна из задач стратегического управления.

Алгоритм проведения SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: SWOT-анализа можно представить следующим образом:

Формируется команда экспертов из состава высшего руководства компании;

Каждый эксперт независимо друг от друга выделяет сильные и слабые стороны компании, формулирует потенциальные возможности и угрозы;

Руководитель команды обобщает результаты анализа и проводит согласование позиций экспертов;

SWOT-анализ используется для совокупного анализа внешней и внутренней среды организации. Этот метод позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий. Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. Необходимо уметь видеть в открывающихся возможностях ростки будущего успеха.

Для эффективного использования этого инструмента матрицу SWOT-анализа необходимо анализировать, рассматривая комбинации: "возможности - сильные стороны"; "возможности - слабые фоны"; "угрозы слабые стороны"; "угрозы - сильные стороны". Комбинации "возможности - сильные стороны" используются как ориентиры стратегического развития; комбинации "возможности - слабые стороны" применяются для внутренних преобразований; комбинации "угрозы - слабые стороны" рассматриваются как ограничения стратегического развития; "угрозы - сильные стороны" используются как потенциальные стратегические преимущества. При построении стратегии большое значение имеют сильные стороны компании, именно они формируют стратегию и создают необходимую основу для создания конкурентоспособности компании. Одновременно необходимо предусмотреть меры по устранению конкурентных слабостей, делающих компанию уязвимой или лишающих ее возможности воспользоваться открывающимися благоприятными ситуациями.

Стратегию необходимо строить там, где позиции компании сильны, на основе того, что компания делает лучше, чем конкуренты, и в соответствии с имеющимися возможностями. Большое значение в обеспечении успеха компании имеет ее компетентность, которая состоит из квалификации работающих, опыта в выполнении определенного вида работ, объема технологического ноу-хау. Компетентность служит основой создания конкурентного преимущества при реализации выбранной стратегии.

Знание тех позиций, где компания сильна и тех где она слаба важно при формировании стратегии. Компания должна стремиться превратить свою конкурентную силу в конкурентное преимущество, а для защиты своих конкурентных слабостей предпринять соответствующие действия. Ноздрева Р.Б. Как побеждать на рынке / Р.Б. Ноздрева. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 435 с.

Продуктом" системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах). так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил.

2.4 Виды инновационных стратегий. выбор стратегии из альтернативных

На данном этапе устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационная составляющая. Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2009. - 345 с.

В рамках стратегического менеджмента выработан ряд базовых стратегий, получивших широкую известность в теории и практике. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Чаще всего их делят на следующие группы: наступательную (роста), интеграционную (вертикальную и горизонтальную интеграцию), диверсификационную (проникновение в связанные и несвязанные с основной деятельностью предприятия отрасли), и сокращения.

В зависимости от особенностей внешней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлениям.

Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная) характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт - и процесс-) инноваций. Основным мотивом является признание продукта или технологии как образца с продолжением лидерства путем модификаций и других инноваций, направленных на более полный охват рынка и снижение издержек.

Стратегия следования за лидером (оборонительная) включает инновационное развитие реакционного характера - реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов. Она базируется на максимально быстрой абсорбции инноваций и расширении рыночной базы. Выгода стратегии в том, о предприятие может концентрироваться на продуктах (работе, услугах), уже получивших признание рынка.

Стратегия диверсификации включает развитие комплексных инноваций в различных сферах: усовершенствование старой индукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинге, финансах, сбыте, организационных структурах, переработки информации, социальной, экологической областях, использование новых принципов и методов формирования цервой политики, изменение имиджа предприятия, создание многоцелевых сегментов.

Венчурная - стратегия использования услуг фирм и подразделений, основным продуктом которых является инновация.

Коммутантная стратегия. Коммутанты - это фирмы, приспособленные для удовлетворения небольших по объему нужд конкретных потребителей. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Они ориентированы на местные рынки и действуют в фазе падения выпуска продукции. Это малые фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, создавая на их основе новые услуги, что содействует диффузии нововведений. Имеют склонность к имитационной деятельности. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А.И. Базилевич; под ред.В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 231 с.

Многообразие инновационных стратегий обусловлено содержанием внутренней среды организации. Инновационные стратегии могут быть направлены на получение новых продуктов, технологий и услуг, на применение новых методов в маркетинге, производстве или управлении, на переход к новым организационным структурам, применение новых видов ресурсов или новым подходам к применению известных. В соответствии с этим внутренние инновационные стратегии могут быть разделены на несколько групп:

* продуктовые (направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

* функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

* ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материальные);

* организационно-управленческие (структуры, методы, системы управления)

Выработка инновационной стратегии фирмы основывается на ее рыночной позиции, связанной с жизненным циклом производимого продукта, а также на проводимой научно-технической политике. Такая стратегия должна учитывать главные фазы и критические моменты перехода одной фазы в другую при осуществлении полного жизненного цикла продукта (ЖЦП). При этом следует учитывать присущую каждой отдельной фазе организационную структуру инновационного менеджмента. В системе ЖЦП одна фаза переходит в другую в следующем порядке.

Характер кривой жизненного цикла часто является результатом скорее управленческих действий и не обусловлен внешними причинами. Многие руководители считают, что каждый продукт с неизбежностью следует своей кривой жизненного цикла. Когда объем продаж стабилизируется, вместо того, чтобы обновлять технологию, искать новые рыночные возможности, руководители относят продукт к категории "дойных коров" и начинают заниматься поиском другого бизнеса.

Особенно важно уловить стадию насыщения, и еще более - спада, поскольку держать на рынке исчерпавший себя продукт убыточно, а в престижном плане - просто вредно.

Очевидно, также нужно выбрать правильный момент для выхода на рынок с каким-то новым продуктом. С этим вполне может помочь статистические данные того сегмента рынка, куда ориентирован товар, продукт или услуга. Любой рынок с точки зрения маркетинга состоит из покупателей, которые отличаются друг от друга по своим вкусам.

2.5 Реализация инновационной стратегии и ее корректировка

На данном этапе происходит непосредственное осуществление стратегических действий, принятие управленческих решений, которые сопровождаются тщательным контролем и необходимыми корректировками.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для управления. Это вызвано уровнем неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, повышенными инвестиционными рисками. Необходимо искать рисковых инвесторов, требуется гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие - М.: Гардарики, 2009. - 224 с.

Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации. Управление потоками стратегических инновационных изменений требует применения принципов логистики.

При выборе и реализации инновационных стратегий возникают противоречия в различных группах руководства и между отдельными руководителями. Поэтому надо обеспечить согласование интересов стратегического, научно-технического, маркетингового, финансового и производственного менеджмента.

На этапе реализации выбранной стратегии необходимо разработать планы, программы с указанием целей, мероприятий по их достижению, сроков, ресурсов и ответственных лиц. Кроме того, в соответствии с требованиями инновационного процесса, необходимо ввести в действие и скоординировать все звенья стратегического управления с звеньями организационной структуры управления и ввести систему информирования и подготовки персонала к стратегическим инновациям.

Для решения стратегических инновационных задач больше соответствует матричная структура управления, преимущества которой проявляются при реализации большого числа проектов в области высоких технологий. В этом случае под проект создается группа исполнителей, которая пользуется относительной свободой в организации своей работы.

Инновационные компании, имеющие возможность реализации эффективных стратегий, получают следующие преимущества:

* реализуя имеющиеся технические и маркетинговые возможности, инновационные компании могут создавать новые рынки;

* инновационные компании, используя свои ресурсы для выхода на новые рынки, постепенно расширяют, или существенно изменяют свою сферу интересов;

* инновации способны вдохнуть новую жизнь в рынки, достигшие вершины развития, привлекая новых потребителей или создавая новые способы использования продуктов;

* компания, которая совершенствует свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, которые стремятся к глобальному единовременному прорыву.

Одним из главных этапов реализации инновационной стратегии предприятия является этап оценки эффективности стратегии.

Внедрение инновационной стратегии предприятия достаточно рискованно, поэтому на этапе ее формирования необходим всесторонний анализ влияния системы инвестиционных рисков, потенциальных возможностей и угроз на его будущее функционирование и развитие, что позволит предопределить будущие ключевые компетенции и избежать при этом неоправданно высокого уровня потенциальных потерь.

Заключение

Разработка инновационной стратегии - сложный, многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих основных этапов:

1) определение миссии,

2) разработка дерева целей;

3) стратегический анализ;

4) выбор инновационной стратегии из альтернативных, с учетом целей фирмы и тенденций ее развития;

5) непосредственно, реализация и контроль инновационной стратегии.

Инновационные стратегии являются признанным радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.

Особое место занимает сбор и анализ необходимой для построения стратегии информации. Здесь необходимо учесть все аспекты внешних воздействующих факторов и внутрифирменные проблемы. Этот этап наиболее трудоемкий и длительный, так как приходится выполнять большой объем работы по сбору точной, основанной на первоисточниках, своевременной, конкретной информации. Ноздрева Р.Б. Как побеждать на рынке / Р.Б. Ноздрева. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 435 с.

Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.


Подобные документы

  • Понятие, значение и этапы разработки инновационной стратегии. Выработка миссии организации и ее стратегический анализ. Виды инновационных стратегий. Формулировка и конкретизация целей организации. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.

    реферат [164,3 K], добавлен 24.09.2009

  • Сущность и содержание инновационной стратегии. Особенности инновационных стратегий. Технико-экономическая характеристика ООО "Юлмарт РСК". Распределение и использование ограниченных ресурсов. Повышение эффективности разработки инновационной стратегии.

    курсовая работа [58,0 K], добавлен 16.06.2016

  • Понятие, виды и основные методы обоснования инновационной стратегии предприятия. Выбор стратегии инновационной деятельности. Оценка инновационной стратегии ОАО "Березовский КСИ". Совершенствование инновационной стратегии деятельности предприятия.

    курсовая работа [1,1 M], добавлен 22.05.2012

  • Сущность и виды инновационной стратегии предприятия, основные методы и этапы ее разработки. Позиции ОАО "Кубаньдормаш" в конкурентной борьбе. Сравнительная характеристика корпоративной и инновационной стратегий. Сущность оценки инновационного потенциала.

    курсовая работа [92,2 K], добавлен 17.07.2014

  • Понятие, значение и особенности инновационной стратегии, проблемы ее формирования и этапы разработки. Виды инновационных стратегий и их особенности. Анализ инновационных стратегий за 2007-2014 г. на примере BMW Group, их практическое применение.

    контрольная работа [39,1 K], добавлен 09.12.2015

  • Рассмотрение основных элементов и этапов формирования инновационной стратегии в деятельности предприятия. Определение его миссии, цели и задач. Значение применения анализа в работе на этапе формирования инновационной стратегии, его возможности и функции.

    реферат [26,7 K], добавлен 06.02.2015

  • Выбор стратегии как залог успеха инновационной деятельности. Основные цели и задачи разработки стратегии. Фазы стратегического планирования. Сущность матрицы McKinsey. Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC. Матрица Томпсона и Стрикленда.

    контрольная работа [1,9 M], добавлен 09.06.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.