Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЙ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

1.2 ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.3 РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Глава 2. АНАЛИЗ, ОЦЕНКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЮЛМАРТ РСК»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Инновационный менеджмент - сравнительно новое понятие. Научно-исследовательская деятельность, проводящаяся для создания инновации, направлена на получение, распространение и применение новых знаний, а успешность этого зависит только от эффективного менеджмента.

Важнейшая характеристика новой экономики - интенсификация инновационных процессов, превращение их в фактор экономического роста. Его параметры в значительной мере определяются кардинально новыми технологиями, продукцией и бизнес моделями.

Сегодня только те предприятия, которые ориентированны на постоянное технологическое, организационное и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции.[10]

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.
Как показывает практика «характер» инновационной стратегии, реализуемой организацией, определяется рядом особенностей.

Предметом работы является инновационная стратегия развития предприятия.

Объектом исследования в настоящей работе является деятельность предприятия ООО «Юлмарт РСК».

Цель работы разработать рекомендации по совершенствованию стратегического развития предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- раскрыть сущность и содержание инновационной стратегии;

- охарактеризовать особенности инновационных стратегий;

- раскрыть технико-экономическую характеристику ООО «Юлмарт РСК»;

- провести анализ инновационной стратегии развития предприятия;

- дать рекомендации по повышению эффективности разработки инновационной стратегии в ООО «Юлмарт РСК».



Глава 1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЙ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Инновационная деятельность -- сложная динамичная система действия и взаимодействия различных методов, факторов и органов управления, занимающихся научными исследованиями, созданием новых видов продукции, совершенствованием оборудования и предметов труда, технологических процессов и форм организации производства на основе новейших достижений науки, техники и передового опыта, планированием, финансированием и координацией научно-технического прогресса, совершенствованием экономических рычагов и стимулов, разработкой системы мер по регулированию комплекса взаимообусловленных мероприятий, направленных на ускорение интенсивного развития научно-технического прогресса и повышение его социально-экономической эффективности. Термин "стратегия (от греческого "stratos" - войско и "ago" - веду) применительно к инновационному менеджменту, как одному из направлений стратегического управления в экономике, означает программу долгосрочного планирования, достижения и реализации целей на различных иерархических уровнях экономической системы. [7]

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей. Стратегия развития фирмы предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. комплекса инноваций.

Под инновационной стратегией компании обычно понимают стратегию использования нововведений. Если руководство компании поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. Любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах.

Инновационная стратегия фирмы включает выработку научно-технической политики предприятия (фирмы), для чего необходимо тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно анализировать процессы инновационного развития, включая диффузию инноваций. Стратегическое управление инновациями -- это значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств. Оно включает: ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика). [5]

Стратегическое управление -- это такое управление инновационной фирмой (организацией), которое, опираясь на научный потенциал как основу, ориентирует ее инновационную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит современные изыскания, отвечающие требованиям конкуренции и позволяющие добиться преимуществ, что в совокупности дает возможность фирме выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Стратегия нововведений предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

1.2 ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Типы инновационных стратегий. Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:

1. Наступательная -- характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам -- эксплерентам, специализирующимся на создании «прорывных» нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

2. Оборонительная -- направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии -- активизировать соотношение «затраты -- результат» в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

3. Имитационная -- используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

4. Стратегия «ниши» -- заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы -- патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР. [3]

Для предпринимательской деятельности на уровне фирмы наибольший интерес представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей:

- эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;

- изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;

- увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;

- обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;

- продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;

- увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;

- улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.

На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Затем уже от динамики развития фирмы, от правильного руководства зависит, как быстро она сумеет перейти к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях. [9]

Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инноваций. Она ориентируется не на реализацию краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более долгосрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, которая сопровождается большим риском и трудностями. Однако в случае последовательной реализации, она может привести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям динамичного технического прогресса. Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолевать "технологические разрывы".

Какова же связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы? Успех возникает в начале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на «нет», технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о таком понятии, как технологический предел, чтобы вовремя перейти к новой технологии.

Наступательная стратегия исключительно сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она оправдывает себя при выборе подходящей перспективной области производства, где предприятие сосредотачивает все свои силы (ресурсы, научно-технический потенциал). Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента рынка) дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой продукцией на определенном сегменте и преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. На данном сегменте рынка в течение относительно короткого периода (2-3 года) предприятию необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем, когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать широкий круг потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться либо на другие возможные инновации, либо вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции. Основной стратегией наступательных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и постоянное наращивание этого разрыва. [10]

Для определения места, которое занимает фирма на рынке и выработки соответствующей стратегии инновационного развития, используется подход, основанный на теории жизненного цикла продукта. При этом могут учитываться следующие стадии: развитие, рост, зрелость и упадок. Для инновационной стратегии, направленной на разработку новых продуктов и технологий может быть установлено следующее соответствие:

Таблица 1 Зависимость видов инноваций от стадии жизненного цикла

Стадия жизненного цикла	Вид инновации
Развитие	Продуктовая инновация (создание, доработка и отладка)
Рост	Технологическая инновация (отработка технологии и организация производства)
Зрелость	Оптимизация затрат, улучшение качества, снижение издержек
Упадок	Падение производства, снижение прибыли

Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы: выдвигать концепции новых товаров; применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии; оперативно снимать с рынка устаревшие товары; обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии фирмы; быстро выходить на новые рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация); распространять свою деятельность на другие страны. [2]

Все это позволяет выбирать такую инновационную стратегию фирмы, которая опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы в ее сегменте рынка.

Необходимость инновационного планирования. Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе. [5]

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор инновационной стратегии. При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.

Выбирая конкретную стратегию, можно воспользоваться следующей таблицей (Таблица 2):

Таблица 2 - Матрица «рынок-технология»

Рыночная позиция	Сильная	Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство
	Средняя	Рационализация		Поиск выгодных сфер приложения технологии
	Слабая	Ликвидация бизнеса	Рационализация	Организация «рискового» проекта
		Слабая	Средняя	Сильная
Технологическая позиция

1.3 РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

инновационный стратегия ресурс ограниченный

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки цели до ее практической реализации.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

* основное направление деятельности фирмы;

* рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

* культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

Стратегическое инновационное планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы, в ходе которого:

* оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде;

* выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

* исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы

* планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, -- это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести анализ по следующим направлениям:

* оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

* исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

* попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту и маркетингу. Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. [7]

При формулировке стратегии заранее определяют: какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова “как”: как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так далее.

Поскольку инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны, существует зависимость и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности. Например, рост конкурентоспособности предполагает совершенствование выпускаемого или освоение нового продукта; сокращение издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на рационализации технологий; снижение негативного воздействия на окружающую среду и обеспечение экологической безопасности производства достигается в результате внедрения безотходных технологий, выпуска экологичных продуктов и т.п. [6]

Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:

1. Выработка миссии организации;

2. Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

3. анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

4. обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.

5. реализация инновационной стратегии;

6. корректировка инновационной стратегии.

Разработка инновационной стратегии предполагает её формализацию в виде инновационной программы. При этом должны быть установлены цели, задачи, процедуры в рамках инновационных проектов, включённых в программу. Следует определить ресурсы и временные ограничения, как для отдельных инновационных проектов, так и для всей инновационной программы. Чтобы организационно обеспечить выполнение программы, требуется сформировать организационную структуру управления инновациями и "встроить" её в организационную структуру общего менеджмента предприятия, создать систему внешних коммуникаций с партнёрами, потребителями и прочими заинтересованными сторонами.

Проектирование инновационной стратегии - это непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит выбор потенциально успешного стратегического положения предприятия. Этот выбор предполагает сравнительный анализ альтернатив путём соотнесения потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению. И именно стратегическая инновация играет решающую роль в становлении такого стратегического положения, в котором предприятие может расширить занимаемую долю рынка или создать новые рынки. Предварительным условием появления такой, "разрушающей" рынок, инновации служит идентификация тенденций, наблюдаемых на рынке, особенно - возможных переломов, предшествующих кризису ситуаций. Проведение мониторинга индикаторов стратегического положения может рассматриваться в качестве эффективного инструмента идентификации рыночных тенденций. Значимым условием при разработке и внедрении стратегического нововведения, является создание организационной культуры, готовой его принять, восприимчивой к разнообразным изменениям, противодействующей стагнации. Наличие такой организационной культуры стимулирует творческий поиск на предприятии, экспериментирование с новыми идеями для выявления потенциала инновации. [6]

Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии можно выделить такие направления:

- идентификация имеющего место (реального) стратегического положения предприятия;

- реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и превосходства над конкурентами;

- параллельный поиск и постепенная реализация нового, обладающего большим конкурентным потенциалом, стратегического положения;

- одновременное управление в рамках обоих (реального и потенциального) стратегических положений;

- постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от "старого".[10]

Следует отметить, что в управлении процессом движения к новому стратегическому положению, важно соблюдение двух условий: обоснованное решение о начале процесса изменений и гармоническое сосуществование "старого" и нового стратегических положений. После окончательной трансформации стратегического положения цикл проектирования инновационной стратегии повторяется.

Требования к успешной инновационной стратегии заключаются в следующем: она должна содержать ясные директивы и временные ориентиры, быть гибкой, поддерживаться организационным дизайном и коррелировать с общей корпоративной стратегией. Залогом успешности инновационной стратегии является её постоянное совершенствование.

Стратегическое положение, к которому стремится предприятие, характеризуется достаточно большой степенью неопределённости. Это касается и шансов на успех той или иной инновации, и потенциальной значимости отдельных основных компетенций. Инструментом преодоления этой неопределённости является "рыночное" экспериментирование, цель которого - установить дееспособность и степень успешности альтернативных инновационных стратегий. Формирование портфеля товаров и услуг должно помочь предприятию выбрать ту инновационную стратегию, которая снизит риск инновационной деятельности, станет источником долговременной успешности. [7]

Проведенное исследование предпосылок, условий разработки инновационной стратегии, факторов её успешности позволяет сделать следующие выводы:

Высокий темп и масштабность перемен, происходящих во всех сферах общественной жизни, обуславливают необходимость переосмысления экономических стратегий. Организационные изменения, готовность компании к преобразованиям становятся сегодня фактором корпоративной жизнеспособности и конкурентоспособности.

Организационные и технологические инновации являются одновременно причиной и следствием постоянного усовершенствования компании. Требуется кардинальное изменение общеорганизационной стратегии путём включения в неё инновационной составляющей.

Динамичный инновационный процесс инициируется руководством, приверженным принципам лидерства, и поддерживается организационной культурой, которая способствует вовлечению в этот процесс всех сотрудников компании и стимулирует их творческую активность. [4]

Для выбора адекватной инновационной стратегии компании необходимо непрерывно осуществлять мониторинг и диагностику степени соответствия ресурсного и интеллектуального потенциала компании постоянно меняющимся потребностям рынка.

Особенно актуален поиск адекватных методов и инструментов адаптации стратегической инновации к требованиям стратегии развития предприятия, основанной на принципах эффективности и устойчивости.

Общая схема разработки и внедрения инновационной стратегии. Разработка и внедрение стратегии обычно осуществляется по следующей схеме:

Рисунок 1 - Процесс разработки и внедрения инновационной стратегии



Разработка инновационной стратегии редко бывает чисто формальной, и сама стратегия должна постоянно корректироваться с учетом изменяющейся внешней среды и внутренних условий в организации. Поэтому задача руководства предприятия состоит не только в том, чтобы грамотно сформулировать стратегию, но и в том, чтобы правильно выбрать механизм ее реализации с учетом особенностей бизнеса и условий внешней среды на рынке.

Выбор инновационной стратегии. При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой. [8]



Глава 2. АНАЛИЗ, ОЦЕНКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЮЛМАРТ РСК»

В 2007 г. группой единомышленников была организована общество с ограниченной ответственностью «Юлмарт РСК». Основная деятельность организации оптовая торговля компьютерной и бытовой. Юридический и почтовый адрес: 197227, г. Санкт-Петербург, пр. Сизова д. 2, лит. А. Директор предприятия - Федоринов Сергей Викторович.

В настоящее время ООО «Юлмарт РСК» является одним из лидеров в своём сегменте. По итогам 2013 года компания возглавил рейтинг журнала Forbes «20 крупнейших онлайн-магазинов России». [13]

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения .

Организация «Юлмарт РСК» декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности высококачественной компьютерной и бытовой техники, поэтому мы готовы предоставлять покупателю достаточно широкий ассортимент продукции различных производителей. Являясь динамично развивающимся предприятием, компания «Юлмарт РСК» заинтересована в расширении сети оптовых покупателей и ассортимента продаваемых изделий.

Рассмотрим возможности и угрозы для основных направлений, которые представлены в следующей таблице:



Таблица 3. Выявление существующих возможностей и угроз при реализации идей.

№	Вид деятельности	Возможности(№)	Угрозы[№]
1.	Обслуживание конкретных групп потребителей и/или удовлетворение конкретных нужд и запросов.	1. Наличие квалифицированного персонала. 2. Наличие соответствующей техники. 3. Способность полностью удовлетворить потребности клиента. 4. Стабильность спроса. 5. Изменение моды.	1. Конкуренция. 2. Риск неплатежей потребителей. 3. Изменение покупательских предпочтений. 4. Появление принципиально нового товара.
2.	Расширение сферы деятельности на прилегающие регионы.	1. Специфика услуги. 2. Наличие квалифицированного персонала. 3. Возможность расширения круга клиентов. 4. Наличие устоявшихся связей с заказчиком. 5. Появление новых поставщиков. 6. Развитие информационной отрасли. 7. Предложение о сотрудничестве среди отечественных предпринимателей.	1. Наличие в регионах конкурентов. 2. Сбои в поставках продукции. 3. Изменение уровня цен.

Далее с помощью матриц проведем оценку угроз и возможностей для каждого из видов деятельности предприятия. Таблица матрица возможностей и угроз представлена в таблице 4.

Таблица 4. Матрица возможностей и угроз

Вероятность реализации	Высокая	Средняя	Низкая
Сила влияния
Большая	(1)(2) [1]	(3)(4)(5)
Средняя	[3]	[2]
Низкая	[4]

В таблице 5 представлена матрица возможностей и угроз для расширения сферы деятельности на прилегающие регионы



Таблица 5.Матрица возможностей и угроз

Вероятность реализации	Высокая	Средняя	Низкая
Сила влияния
Большая	(1)(2)(4)(6)	[1]
Средняя	(3)(5)(7)	[3]	[2]
Низкая

Проанализировав матрицу возможностей и угроз, можно сказать, что такие виды деятельности предприятия как: обслуживание конкретных групп потребителей, или удовлетворение конкретных нужд и запросов; расширение сферы деятельности на прилегающие регионы дают возможность компании их реализовать, так как в таблицах 4 и 5 показаны высокие оценки вероятности реализации и силы влияния. Угрозы имеют средние и низкие оценки.

В дальнейшем подробно рассмотрим основной вид деятельности «Юлмарт РСК» - расширение сферы деятельности. Данное направление, как показал анализ, имеет большее количество угроз, которые оказывают достаточно сильное влияние на деятельность организации и имеют большую вероятность реализации, однако с другой стороны, эта сфера деятельности имеет и достаточное количество перспективных возможностей. Рынок электроники перенасыщен, здесь уже трудно развиваться и расширять бизнес, поэтому стратегия выхода на соседние рынки оправданна.

Таким образом, стратегические цели компании «Юлмарт РСК» должны быть направлены на усиление рыночных позиций за счет повышения качества работ и развития деловых контактов. Внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при выборе вида деятельности и стратегии дальнейшего развития.

Потребителями ООО «Юлмарт РСК» являются как частные фирмы, так и физические лица. В связи с высокой конкуренцией в отрасли требования потребителей к качеству достаточно высокие. Также является высокой и дифференцированность требований, что связано с индивидуальными потребностями клиентов. Компания ООО «Юлмарт РСК» занимает значительную долю рынка в центральном регионе, а именно около 15%.

В целом, отрасль находится в стадии развития. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию высокого качества. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «Юлмарт РСК».

Компания предлагает широкий спектр услуг: консультации продавцов, быстрое оформление покупки, скидки, кредит, доставка.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательской способности населения, интереса, проявляемого к продукции, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей магазинов розничной торговли, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. Общая оценка потребителей приведена в таблице 6.

Таблица 6. Оценка влияния потребителей

№	Показатели	Оценка
1 2 3 4 5 6 7	Информированность потребителя о компании Количество потребителей Число постоянных клиентов Платежеспособность потребителя Дифференцированность требований Требования к качеству обслуживания Индивидуальный подход	5 5 3 3,3 5 4 5
Итого	Оп = ?Оi 7	4,3

Из таблицы 6 видно, что оценка влияния потребителей на привлекательность отрасли составляет 4,3 балла. Таким образом, можно сделать вывод, что потребитель создает возможности для бизнеса. Компания «Юлмарт РСК» получила высокий балл по четырем критериям. Информированность потребителя о компании находится на высоком уровне.ООО «Юлмарт РСК» проводит рекламные кампании, что позволяет ей иметь большое число потребителей. В то же время компания способна удовлетворять различные требования потребителя. Это связано с тем, что «Юлмарт РСК» активно сотрудничает с ведущими производителями. Платежеспособность потребителя находится на среднем уровне.

В настоящее время компания «Юлмарт РСК» имеет большое количество поставщиков. Она работает с 500 ведущими поставщиками компьютерной и бытовой техники на принципах партнерства и взаимовыгодного сотрудничества. Выбор поставщика осуществляется по приоритету цены и ассортимента. Доступность поставщиков высокая, а ассортимент достаточно широкий. Так как уровень конкурентной борьбы в отрасли достаточно высокий, то поставщики борются за заказчика, что является благоприятным фактором для предприятий. Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли приведена в таблице 7.

Таблица 7. Оценка влияния поставщиков

№	Показатели	Оценка
1 2 3 4 5 6 7 8	Надежность Цены Наличие скидок у поставщиков Известность поставщиков Доступность поставщиков Объем ассортимента Наличие системы доставки Уровень конкурентной борьбы в отрасли поставщиков	4 4 2 5 5 5 5 5
Итого		4,4

Из Таблицы 7 видно, что в целом поставщики оказывают положительное влияние на привлекательность отрасли. Надежность поставщиков оказывает положительное влияние на конкурентную борьбу в отрасли, так как поставки продукции осуществляются в полном объеме и на выгодных условиях.

На рынке действует много организаций способных удовлетворить потребность предприятия в товаре, вследствие чего, выбрать предложение выгодное для фирмы не составляет труда. Предприятие довольно давно и тесно сотрудничает со многимифирмами, поставляющими свою продукцию. Поэтому имеет возможность на получение скидок, следственно это оказывает положительное влияние на привлекательность отрасли. Объем ассортимента товаров, предлагаемых поставщиками, велик, и влияние этого фактора на привлекательность отрасли также можно оценить как положительное.

После проведенного анализа можно судить о том, что для компании ООО «Юлмарт РСК» наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Компания «Юлмарт РСК» находится в стадии зрелости. Привлекательность оптово-розничной торговли получила достаточно высокие оценки в ходе анализа, это говорит о том, что имеется возможность развития данной отрасли. Анализ дальнего окружения показал, что условия для бизнеса приемлемы, и это дает права на дальнейшую работу в отрасли. Фирма занимает устойчивую конкурентную позицию на рынке, так как удовлетворяет потребности клиентов. Стратегический потенциал достаточно высок, поэтому у компании есть все шансы для дальнейшего расширения сферы деятельности на прилегающие регионы.

Таким образом, привлекательность бизнесасоставляют3,98 балла, стратегический потенциал 4,2 балла, конкурентная позиция 4,7 балла.

X=(ПО+КП)-6: Х=(3,8+4,7)-6=2,5

Y=(УБ+СП)-6:У=(3,98+4,2)-6=2,18

Вывод: в результате анализа с помощью метода SPACEустановлено, что стратегическая ситуация для компании «Юлмарт РСК» соответствует правому верхнему квадрату матрицы стратегического планирования, а именно, его нижней левой части.

Для расширения сферы деятельности компании ООО «Юлмарт РСК» возможны следующие стратегии:

1. Концентрированного роста;

2. Интегрированного роста;

3. Концентрическая диверсификация

Стратегии концентрированного роста применяются в том случае, если руководство удовлетворено стратегическим положением компании, включая ситуацию во внешней и внутренней среде. Для них характерны удобные и наименее рискованные способы действий, ограниченный рост хозяйствующего субъекта за счет дальнейшего развития продукта и проведения маркетинговых мероприятий. В этом случае фирма старается улучшить существующий продукт, усиливает своё положение в отрасли, не меняя при этом рынка, или пытается осваивать другой рынок с помощью существующего продукта. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития нового рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения потребительских качеств выпускаемого продукта. При реализации стратегии усиления рыночной позиции фирма пытается завоевать лучшие позиции благодаря значительным маркетинговым усилиям, направленным на увеличение объема сбыта продукта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков для существующего продукта.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, если этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и путем поглощения других предприятий.

Стратегии диверсификации применяются в тех случаях, когда дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли с существующим продуктом невозможен или требует больших затрат. К основным факторам, которые предопределяют выбор этих стратегий, относятся: насыщение рынка или сокращение спроса на продукт; наличие остаточных доходов от текущего бизнеса, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы деятельности; возможность реализации эффекта синергии при организации нового бизнеса, за счет лучшего использования оборудования, персонала и комплектующих; запрет на дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли со стороны антимонопольного законодательства; возможность сокращения налогов; возможность облегчения выхода на иностранные рынки; возможность привлечения новых квалифицированных работников либо возможность лучшего использования существующего персонала.

Эти стратегии предполагают организацию нового вида деятельности при сохранении существующего бизнеса, который является источником ресурсов для нового вида деятельности.

Концентрическая диверсификация - это поиск и использование дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п. [4].

Для окончательного выбора стратегии и определения важнейших мероприятий по ее реализации проведем SWOT- анализ. Цель данного метода: выбор стратегии и формирование мероприятий по реализации стратегии на основе изучения выявленных в ходе анализа стратегической ситуации возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблицу 8.

Таблица 8.SWOT- анализ для стратегии концентрированного роста

Возможности	Угрозы
Привлечение высококвалифицированных специалистов Наличие соответствующей техники Способность полностью удовлетворить потребности клиента Стабильность спроса Расширение клиентской базы (в том числе постоянных клиентов) Рост уровня доходов населения Проведение успешной рекламной компании Наличие устоявшихся связей с поставщиками Появление новых поставщиков Скорость и надежность поставок Соблюдение условий договоров Умеренная агрессивность конкурентов	Неблагоприятные изменения политической среды Макроэкономические потрясения (инфляция, кризисы) Большое количество конкурентов Возрастающее конкурентное давление Изменение предпочтений потребителя Появление принципиально нового товара Неверная оценка возможностей, неверные прогнозы
Сильные стороны	Слабые стороны
Степень удовлетворенности клиента Возможность выхода на новых клиентов Известность фирмы Доступность капитала Обучаемость персонала Рентабельность Наличие деловых связей с внешней средой	Средний уровень цен Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

Таким образом, в рамках SWOT анализа была рассмотрена стратегия выхода на новый рынок. Для ООО «Юлмарт РСК» наиболее целесообразной является стратегия развития рынка, так как фирма имеет прочную конкурентную позицию и наличие остаточных доходов от текущего бизнеса. Стратегию интегрированного роста для данной организации применять нецелесообразно, т.к. создание новых структур внутри организации, имеющих собственную направленность, предполагает большие затраты разнообразных ресурсов. Применение стратегии концентрированного роста также нецелесообразно.

Главной задачей для компании является поиск лучших новых рынков для существующего продукта. Также фирме необходимо усиливать конкурентную позицию, т.к. по некоторым позициям она уступает основным конкурентам. Необходимым является также развитие рынка, так как фирма обладает качественным продуктом, который пользуется спросом, и существует возможность предложить данный продукт, в том или ином виде, новым потребителям.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании «Юлмарт РСК», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на развитие своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Как было сказано ранее стратегию интегрированного роста для ООО «Юлмарт РСК» применять нецелесообразно, т.к. создание новых структур внутри организации, имеющих собственную направленность, предполагает большие затраты разнообразных ресурсов. Применение стратегии концентрированного роста также нецелесообразно, потому что «Юлмарт РСК» в основном занимается продажей косметики и товаров хозяйственно-бытового назначения известных европейских производителей. Для успешного введения в ассортимент новой продукции необходимо рассмотреть все необходимые преобразования, которые потребуются на предприятии. Требуемые инновационные стратегические изменения состояния предприятия отображены на рисунке 3.

Рис.3. Построение дерева инвестиционных изменений

Прежде чем ввести новую услугу, необходимо провести соответствующую подготовку к ее реализации. Она включает в себя покупку оборудования и подготовка места, подбор квалифицированного персонала. После этого необходимо провести презентацию услуги, чтобы оценить реакцию клиентов на новую нее. В заключение программа окончательно внедряется в расписание.

Мероприятия, необходимые для непосредственной реализации услуги:

- Проведение собеседований, отбор лучших кандидатов;

- Составление и заключение трудового договора с кандидатами;

- Ознакомления новых работников с закупленным оборудование, и персоналом;

- Подведение итогов на основе полученных результатов после проведения презентации услуги. В случае правильного внедрения услуги, фирма будет развиваться, и ее прибыль будет расти.

Как было отмечено ранее, для ООО «Юлмарт РСК» была выбрана стратегия концентрической диверсификации. В связи с выбранной стратегией был разработан новый продукт - компьютер «MicroExsperts».

Поэтому для увеличения объемов продаж и роста прибыли ООО «Юлмарт РСК» необходимо проводить более активную рекламную компанию своих товаров. Для этого руководству компании следует рассмотреть новый маркетинговый бюджет. Кроме того, дополнительно необходимо проводить промо-акции в местах розничной продажи своей продукции. Для того, чтобы увеличить спрос на новую продукцию, следует обратить внимание потребителей на продукцию с помощью проведения конкурсов с ценными подарками.

Для предприятия ООО «Юлмарт РСК» целесообразней всего проводить промо-акции с использованием рекламных стендов, и предоставлением подарков. План проведения промо-акций составляется исходя из поставленных перед акцией задач:

1. Повышение узнаваемости бренда.

2.Переключение потребителей конкурирующих товаров на продвигаемую торговую марку.

3. Стимулирование продаж в различных типах торговых точек.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель посталенная нами в данной работе достигнута. В результате проведенного исследования были решены поставленные задачи:

- изучены теоретические основы анализа системы стимулирования сбыта продукции на предприятиях;

- проведен анализ выбора стратегии на предприятии;

- предложены пути совершенствования повышению эффективности разработки инновационной стратегии.

В качестве объекта исследования было выбрано ООО «Юлмарт РСК», которое занимается поставкой косметики и товаров хозяйственно-бытового назначения. Был проведен анализ выбора стратегии на данном предприятии с помощью метода SWOT-анализа.

Выявлено, что компания занимает выгодное положение на чувашском рынке. Из основных экономических показателей видно стабильное развитие Общества. Бытовая и компьютерная техника - это товары, которые занимают выгодную позицию на рынке. Поэтому предприятие должно стараться укрепить данное положение и четко реагировать на любое колебание позиций этих товаров.

В результате анализа была выбрана была выбрана стратегия концентрической диверсификации.

Среди значительных факторов, препятствующих развитию инноваций ООО «Юлмарт РСК» руководство предприятия определило:

- недостаточная маркетинговая деятельность при выходе нового товара на рынок;

- недостаток финансовой поддержки со стороны государства;

- низкий платежеспособный спрос на новые продукты;

- высокая стоимость нововведений;

- длительные сроки окупаемости нововведений;

- недостаточность законодательных и нормативных правовых актов, регулирующих и стимулирующих инновационную деятельность;

- неразвитость рынка технологий.

Для повышения эффективности инновационной деятельности ООО «Юлмарт РСК» необходимо внедрение более гибкой и комплексной системы планирования, координации стимулирования инноваций, направленных на развитие предприятия, а также ускорение разработки и внедрения новой продукции за счет специализации работ в рамках инновационного процесса.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия : учебник / А. Д. Шеремет. - М. : ИНФРА-М, 2011.

2. Брагин, А. В. Экономика предприятия. / М.: ЮНИТИ, 2010 г.

3. Дихтль, Е., Хершген, Х. Практический маркетинг: Учеб.пособие /Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред. И.С.Минько. - М.: Высш. шк. 2011.

4. Котлер, Ф. Основы маркетинга/ Ф. Котлер. - М.: Прогресс, 2011.

5. Королько, А.А. Современная экономика предприятия: Учеб.-метод. пособие/А.А.Королько. - Мн.: ЗАО «Веды», 2013.

6. Протасов, В.С. Анализ деятельности предприятия (фирмы). Производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг, оценка персонала учебник для вузов / В.Ф.Протасов., А.В.Протасова. - М.: Финансы и статистика, 2011.

7. Пелих, А.С. и др. Экономика предприятия и отраслей промышленности: учеб.пособие/А.С.Пелих - Ростов н/Д.: «Феникс», 2011.

8. Трифилова А.А. Управление инновационным развитием предприятия. М: Финансы и статистика, 2010.

9. Управление организацией: Учебник/ Под.ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.

10. Шилович А. Инновационная деятельность и её основные направления // Планово-экономический отдел - 2012.

11. Экономика фирмы: Учеб.пособие /Под ред. Т.В. Муравьевой. - М.: Мастерство, 2012. - 400с.

12. Экономика предприятия/Под общей редакцией А.И. Ильина, В.П. Волкова. - М.: Новое знание, 2010.

13. Сайт http://www.ulmart.ru/

Размещено на Allbest.ru