Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

инновационный стратегия предприятие производство

Введение

1. Теоретические основы процесса формирования стратеги предприятия

1.1 Сущность и виды стратегии предприятия

1.2 Особенности инновационной стратегии развития предприятия

1.3 Инновационная стратегия как фактор повышения экономической эффективности предприятия

2. Оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности ООО «Стройпластик»

2.1 Внутренняя характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней среды ООО «Стройпластик»

2.3 Анализ инновационной деятельности ООО «Стройпластик»

3. Предложение по разработке инновационной стратегии ООО «Стройпластик»

3.1 Формирование инновационной стратегии организации, как направление повышения эффективности деятельности ООО «Стройпластик»

3.2 Экономическое обоснование эффективности производства газосиликатных блоков на ООО «Стройпластик»

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1 Классификация стратегий по типу развития

Приложение 2 Факторный анализ производственных фондов

Приложение 3 Факторный анализ рентабельности

Приложение 4 Результаты анализа внешней среды



Введение

Формирование стратегии развития предприятия - это одна из важнейших управленческих функций, которая представляет собой сложный процесс выбора основных целей организации и путей их достижения. Процесс формирования стратегии предприятия всегда связан с проблемой выбора альтернативных решений. Предприятие в современных рыночных условиях без наличия разработанной стратегии не сможет достичь необходимого единства стратегических действий и решений, а, следовательно, будет не в состоянии вести эффективную конкурентную борьбу. Наличие четкой стратегии развития - одно из важнейших условий завоевания организацией лидирующих позиций и эффективного ее функционирования.

При внешних и внутренних воздействиях предприятию необходимо совершенствование его производства для повышения устойчивости от различных факторов, влияющих на него. Поэтому большинство компаний воспринимают инновационное развитие, как фактор успешной организации свой деятельности, завоевание новых рынков и усиление конкурентоспособности.

В настоящее время в условиях постоянно растущей конкуренции, внимание к разработке стратегий со стороны бизнеса стремительно возрастает. Инновационная стратегия за счет внедрения нововведений позволит предприятию обеспечивать устойчивое экономическое развитие, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Этим обусловлена актуальность и особая значимость темы исследования.

Объектом исследования выступает ООО «Стройпластик». Основными видами деятельности предприятия являются производство строительных материалов в городе Вологда. Предметом исследования является процесс разработки и реализации инновационной стратегии предприятия.

Целью данной работы является изучение теоретических основ формирования стратегии предприятия и разработка на этой основе инновационной стратегии организации.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть сущность и виды стратегии предприятия;

- изучить особенности формирования инновационной стратегии развития предприятия;

- определить роль инновационной стратегии, в процессе повышения экономической эффективности предприятия;

- оценить внутреннюю среду предприятия;

- провести анализ внешней среды организации;

- проанализировать инновационную деятельность предприятия;

- рассмотреть основные компоненты и этапы разработки инновационной стратегии организации;

- дать экономическое обоснование эффективности производства нового продукта предприятия.

Источниками информации для исследования послужили: базовая учебно-справочная литература; результаты практических исследований отечественных и зарубежных авторов; публикации в специализированных и периодических изданиях, посвященные исследуемой тематике; баланс и устав исследуемого предприятия; отчёт о его прибылях и убытках; нормативно-правовые акты; статистические данные и прочие источники информации, так же системный подход, экономико-статистический анализ, визуализация данных и другие методы анализа и синтеза.

В соответствии с поставленными целью и задачами структура дипломной работы включает: введение, основная часть (3 главы), заключение, список использованных источников (71 наименование), 2 приложения.

1. Теоретические основы процесса формирования стратегии предприятия

1.1 Сущность и виды стратегий предприятия

В настоящее время перед любым предприятием стоит задача обеспечить стабильное, вне зависимости от внешних условий (экономического роста, стагнации, кризиса) развитие своего потенциала. Достижение поставленной цели возможно лишь при стратегическом подходе к управлению своей деятельностью.

Процесс разработки стратегии является разновидностью подготовки и принятия управленческих решений, то есть обдуманного вывода о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением организацией своих целей и преодолением стоящих перед ней проблем.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

В первом случае с точки зрения ряда исследователей (Б.А. Райзберг [49], М. А. Пинаев [46]), стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае по мнению А.И. Панова [42],под стратегией понимается процесс определения и связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытке достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющих эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям определяется. При таком понимании стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT-анализа предприятия.

Существуют и другие взгляды на определение стратегии. Так, А. А. Антипов [4] считает, что стратегия подразумевает набор правил для принятия решения, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Представляют стратегию как конкретизацию путей развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конечных действий на перспективу.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решения, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия фирмы, по мнению В.Н.Парахина[44]- это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а так же на основе прогноза их изменения в будущем.

Целью разработки стратегии развития организации является выявление главных направлений его эффективного функционирования на основании максимальной реализации существующего научно-технического потенциала во взаимосвязи с внутренними резервами и внешней окружающей средой.

В изученной литературе авторы[24;44;57] выделяют следующие задачи при формировании стратегии предприятия:

- выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать;

- определение размера капитальных вложений и других ресурсов, необходимых для осуществления выбранных направлений хозяйственной деятельности;

- выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

- обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

- оценка полученных результатов.

Существует множество различных классификаций стратегий. Рассмотрим некоторые из них.

Классификация стратегий по типу развития фирмы. Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы [26] представлены на рисунке 1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Классификация стратегий по типу развития

Эта классификация в настоящее время широко применяется в системе стратегического менеджмента. Но современные условия требуют иного подхода. С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить на следующие виды (приложение 1).

Стратегии роста, которые нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

По мнению Ю. А. Маленкова [26], стратегии стабилизации, защиты и выживания, направленные на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача - поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

Стратегии сокращения, главная цель которых свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

С точки зрения А. С. Карпова [20], рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня.

Стратегия концентрации- рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию, концентрация на основе развития рынка - увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании, концентрация на основе развития продукта - повышение его качества, увеличение семейства продуктов.

Стратегия интеграции (прямая и обратная)- рост контроля компании над потребителями и поставщиками за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта[20]. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги - это называется прямая интеграция. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки - это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты.

Стратегия диверсификации предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации [11]. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации.

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) - стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития [26]. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей. Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зрения его влияния на рост качества продукции и услуг. Уровень качества контролируется ежедневно. Главной задачей персонала компании в условиях TQM является переход к нулевому уровню брака. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков до поставок клиентам. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводится аудит качества всей компании и ее подразделений.

В. Н. Парахина [44] считает, что стратегия репозиционирования основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах.

Кастомизация предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей [20]. Кастомизация имеет разные формы. Так, она может осуществляться в виде привлечение потребителей к участию в производстве продукта или услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечения к дизайну конечного продукта.

Реинжениринг включает полное изменение проекта существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель - создать новое более эффективные производство, сбыт и систему управления [26]. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик. Следует отметить, что многие компании не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Но даже отдельные результаты являются впечатляющими. Например, вместо 10-15 дней на поставку продукции с момента получения заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это время до 3 дней, резко уменьшили затраты [44]. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка.

Реструктуризация, по мнению А. С. Карпова [20], - изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20-40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура, компании, более простая, экономичная и производительная.

Прекращение инвестиций(извлечение остаточных прибылей) - эта стратегия, основанная на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применятся в условиях, когда трудно конкурировать и компания теряет рыночную позицию, отсутствует возможность привлечения инвестиции.

Слияния - это стратегия, которая построена на объединении компаний, она часто является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства[42]. Но нередко эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Проблема враждебных поглощений стоит остро в глобальной экономике, когда сделки и финансовые операции заключаются с резко возросшими скоростями в условиях электронных средств коммуникаций. Слияние от поглощения отличает добровольный характер решения обеих сторон. Поглощение с другой стороны считается неэтичным средством конкурентной борьбы.

Банкротство - эта стратегия, применяемая компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться полностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы [42]. В этом случае в мировой практике признание банкротства означает возможность через суд получить отсрочку выплаты долгов и замораживание требование кредиторов на определенный период, иногда до 3-х лет, что дает возможность компании получить передышку и повысить свою эффективность. Примером этой стратегии может служить банкротство известной авиастроительной компании Дуглас в 1966 г., которое компания вынуждена была применить вследствие возникшего острого дефицита денежных средств, хотя она имела крупные заказы на производство 409 самолетов.

В работе С. А. Агаркова [1], ликвидация - последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия ликвидации имеет смысл для компаний в условиях, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.

В существующих подходах к классификации стратегий стратегии третьего уровня (интеграция, диверсификация, реструктуризация и другие) относят к классу стратегий роста, защиты, стабилизации. Но в действительности многие из стратегий третьего уровня обладают многоцелевым характером. Они могут быть использованы как для роста компании, так и для стратегий защиты или сокращения. Наиболее универсальны стратегии диверсификации и реинжиниринга, которые могут применяться в любых условиях.

Было бы неправильным считать, что всегда существует лишь один путь решения стратегических проблем, путем выбора стратегий одного вида. И. Ансофф [27] в принципах стратегического управления привел гипотезу многоэлементности, отвергающую предположение о том, что один какой-то компонент управления, (ключевые менеджеры, структура, культура или система) являются главным условием успеха. Успех компании - результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при определенных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими).

Классификация стратегий также проводится по функциональным видам деятельности фирмы[20].Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) определяет, какие продукты, в каких объемах будут производиться и для каких рынков. Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

Инновационная стратегия определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

Логистическая стратегия определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

В своих трудах А. С. Карпов [20] утверждает, что стратегия продаж тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

Стратегия исследований и разработок определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы [27].Финансовая стратегия определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

Инвестиционная стратегия определяет источники инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов [57].Стратегия социальной ответственности определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

Стратегия формирования и поддержания имиджа направлена на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производство товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

Таким образом, можно заключить, что рассмотренные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

С учетом темы дипломной работы в следующем параграфе мы детализируем инновационную стратегию.

1.2 Особенности инновационной стратегии развития предприятия

Стратегии развития предприятия и, в частности, инновационные стратегии направлены на развитие и полное использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Прежде чем раскрывать сущность инновационной стратегии, обратимся к рассмотрению понятия «инновации».

Й. А. Шумпетер[67]ввел в экономический оборот понятие «инновации» и показал значение предпринимателя с точки зрения экономического роста. Автор провел разграничение между понятиями экономического роста и экономического развития. С точки зрения ученого, экономический рост - это увеличение производства и потребления одних и тех же товаров и услуг со временем, в то время как экономическое развитие - это, прежде всего, появление чего-то нового, неизвестного ранее. Именно под понятием экономическое развитие автор понимал сущность инновации. Под главной движущей силой развития автор понимал предпринимателя, а именно предпринимателя-новатора, творческую личность.

Мощный толчок к началу исследований в области инноваций и их роли в экономическом развитии дали труды Н. Д. Кондратьева [71]. С его именем связано открытие длинных волн экономической конъюнктуры. В настоящее время экономическая наука определяет феномен больших циклов в целом как конъюнктурные колебания продолжительностью 45-60 лет, проявляющиеся в динамике цен, выпуске продукции и показателях различных отраслей и сфер народного хозяйства, определяемых долгосрочным изменением тенденций спроса и предложения.

Циклы длинной волны экономического развития и технологического развития находятся в причинно-следственной связи: каждый экономический спад и следующая за ним депрессия вызывали инновационный процесс, востребовавший новые технологии, что вызывало очередную волну технологического подъема.

Автор считал, что на протяжении, примерно,2-2,5 десятилетий перед началом повышательной волны большого цикла наблюдается появление новых технических изобретений, которые подталкивают изменение производственных отношений и начало повышательной волны больших циклов. Выводы Н.Д.Кондратьева [71]легли в основу теории инноваций, разработанной Й. А.Шумпетером.

По мнению B. Гpибoва [15], под инновацией понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления.

Б.А. Райзберг [49]считает, что инновация - нововведение в области техники, технологии, организации труда и управления, основанные на использовании достижений науки и передового опыта, а также использование этих новшеств в самых разных областях и сферах деятельности.

С точки зрения Е.Е. Румянцевой[1], инновация - это получение больших экономических результатов за счет внедрения новшеств; суть прогрессивной стратегии развития организации государства в противовес бюрократическому типу развития.

В экономической науке существует множество точек зрения на определение категории «инноваций». При этом они имеют ряд схожих признаков которые выделяют авторы [26;61]. Обобщив их, можно выделить:

- начальная новизна;

- способность осуществить кардинальные изменения;

- полезность и (или)социальная значимость;

- превосходство над уже имеющейся продукцией;

- большая добавленная стоимость;

- повышенная конкурентоспособность при прочих равных условиях с заменяющей продукцией (услугой).

Таким образом, с нашей точки зрения, под инновациями следует понимать качественные преобразования, вызывающие существенные сдвиги в функционировании той или иной системы.

Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей [61]. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. По мнению Р. А. Фатхутдинова [64] к таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов, что развивает такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;

- повышение инвестиционных рисков проектов. В портфеле инновационных проектов преобладают среднесрочные и долгосрочные проекты, для которых требуется более рисковые инвесторы. Перед управляющей системой организации появляется качественно новый объект управления - инновационно-инвестиционный проект;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Важно обеспечить сочетание интересов и согласование решений научно-технического, стратегического, финансового, производственного, и маркетингового менеджмента.

Все многообразие инновационных стратегий поведения предприятий можно объединить в две большие группы [27]: стратегии активного инновационного поведения и стратегия пассивного следования за рынком инноваций (рисунок 1.2).

Первый вид стратегий, часто называют технологическим. Он представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Предприятие может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 Классификация инновационных стратегий

Существуют разновидности инновационных стратегий.

B. Гpибoв [15] считает, что наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (технологических и проектно-конструкторских) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции[68]. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, инновационными разработками.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами [8]. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы. Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении).

Поглощающая стратегия(лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями [15]. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией [27]. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее [1]. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

По мнению Б.А. Райзберг [49], инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов [27] (рисунок 1.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 Факторы влияющие на выбор инновационной стратегии

Анализ ситуации, сложившейся на предприятии, является исходным моментом процесса формирования инновационной стратегии. Разработка ее начинается с формулирования общей цели и задач предприятия (корпорации, объединения) в данной сфере деятельности.

После формулирования общей цели определяются конкретные цели, достижимость которых зависит от их реалистичности в экономической обстановке, складывающейся к моменту реализации стратегии.

Особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. Анализируются политические, экономические, социальные, научно-технические и экологические факторы[15]. При этом основной целью прогнозирования является выяснение того, что организация могла бы предпринять для использования благоприятных возможностей и как ответить на угрозы, обусловленные будущими изменениями экономической обстановки.

На этапе обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия необходимо сформулировать основные проблемы и задачи его инновационного развития на планируемую перспективу.

Таким образом, на наш взгляд, в общем виде инновационную стратегию конкретного предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно представить как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности.

1.3 Инновационная стратегия как фактор повышения экономической эффективности предприятия

Рассмотрим некоторые из определений понятия «эффективность», связанные с функционированием промышленной организации и, в частности, анализом деятельности компании и его подразделений.

В.П. Волков [9] пишет, что эффективность - это отношение достигнутых предприятием результатов к затратам труда.

В своем труде Ю.Н. Лапыгин и Д.Ю. Лапыгин [24], а также Т.А. Лачинина[43]выделяют следующие трактовки понятия «эффективность»: результат; соответствие полученных и плановых результатов; разнообразие систем по функционалу; показатель удовлетворительности работой; вероятность достижения целевых показателей; соотношение реального и нормативного эффектов.

Эффективность - достаточно конкретный показатель, который крайне определенно оценивает сопоставимые параметры применительно к выбранному объекту. Выделяют различные подходы и концепции в определении понятия «эффективность». С.Н. Яшин и Е.Н. Пузов [23] в своем труде выделяют следующие показатели:

- эффективность в виде относительной величины (целевая или ресурсная), которая включает в себя все виды рентабельности;

- эффективность, которая вычисляется по абсолютным показателям (доходный метод), где используются расчетная точка безубыточности проекта, методы дисконтированных денежных потоков, капитализации доходов, срока окупаемости;

- эффективность, которая определяется доходными методами, однако рассчитывается как относительный показатель - метод индекса доходности (прибыльности) и рентабельности проекта, метод внутренней нормы доходности (внутренняя норма доходности, рентабельности, окупаемости инвестиций);

- эффективность, в качестве индивидуального набора финансовых и нефинансовых характеристик.

Эффективность производства представляет собой комплексное отражение конечных результатов использования всех ресурсов производства за определенный промежуток времени [15]. Эффективность производства характеризует повышение производительности труда, наиболее полное использование производственных мощностей, сырьевых и материальных ресурсов, достижение наибольших результатов при наименьших затратах.

Отметим несколько основных очевидных фактов, касающихся эффективности предприятия:

- эффективность предприятия определяется, в конечном счете, финансовым результатом - прибылью или другим финансовым показателем (здесь и далее мы будем понимать термин «прибыль» в этом расширенном смысле);

- в конкурентной среде эффективность предприятия имеет основное значение только относительно конкурентов. Только если эффективность предприятия находится на уровне конкурентов или выше, оно конкурентоспособно и может выжить в конкурентной борьбе

- эффективность предприятия не может определяться достигнутым результатом. Для определения эффективности важна как ближняя, так и дальняя перспектива;

- все предприятия в конкурентной борьбе постоянно усовершенствуют свою деятельность, повышают свою эффективность, получаемую прибыль. И предприятие должно ориентироваться именно на постоянное повышение прибыли, ее максимизацию, следя за конкурентами.

В.П. Волков [9] считает, что эффективность производства можно классифицировать по отдельным признакам на следующие виды:

- по последствиям -экономическая, социальная и экологическая;

- по месту получения эффекта -локальная и народнохозяйственная;

- по степени увеличения (повторения) -первичная (одноразовый эффект) и мультипликационная (многократно-повторяющаяся);

- по цели определения - абсолютная (характеризует общую величину эффекта или в расчете на единицу затрат или ресурсов) и сравнительная (при выборе оптимального варианта из нескольких вариантов хозяйственных или других решений).

Все вместе взятые виды эффективности формируют общую интегральную эффективность деятельности предприятия.

Достижение экономического или социального эффекта связано с необходимостью осуществления текущих и единовременных затрат[24]. К текущим относятся затраты, включаемые в себестоимость продукции. Единовременные затраты - это авансированные средства на создание основных и прирост оборотных фондов в форме капитальных вложений, которые дают отдачу только через некоторое время. Под экономической эффективностью Я. С. Ядгоров[71] понимает достижение производством наивысших результатов при наименьших затратах живого и овеществленного труда или снижение совокупных затрат на единицу продукции.

В современных условиях важнейшим фактором повышения экономической эффективности является формирование и реализация инновационной стратегии организации. Она опирается на удовлетворение определенных общественных потребностей, но вместе с тем повышение эффективности использования отдельных ресурсов или повышение эффективности отдельных производственных подразделений, либо повышение эффективности предприятия в целом в результате внедрения новшества.

Пути повышения эффективности производства - комплекс конкретных мероприятий по росту эффективности производства в заданных направлениях[43]. Основные пути повышения эффективности производства: снижение трудоемкости и повышение производительности труда, снижение материалоемкости продукции и рациональное использование природных ресурсов, снижение фондоемкости продукции и активизация инвестиционной деятельности предприятий.

Одним из важных факторов интенсификации и повышения эффективности производства предприятий является режим экономии. Ресурсосбережение должно превратиться в решающий источник удовлетворения растущей потребности в топливе, энергии, сырье и материалах.

По мнению Б.А. Райзберг [49], повышение эффективности производства зависит от лучшего использования основных фондов. Необходимо интенсивнее использовать созданный производственный потенциал, добиваться ритмичности производства, максимальной загрузки оборудования, существенно повышать сменность его работы и на этой основе увеличивать объем продукции с каждой единицы оборудования, с каждого квадратного метра производственной площади. Результатом организации интенсивного использования производственных мощностей является ускорение темпов прироста продукции без дополнительных капитальных вложений.

Важное место в повышении эффективности производства занимают организационно-экономические факторы. Особо возрастает их роль с ростом масштабов общественного производства с усложнением хозяйственных связей[9]. Требует дальнейшего развития и совершенствования производственная социальная инфраструктура, оказывающая существенное влияние на уровень эффективности производства. В управлении - это совершенствование самих форм и методов управления, планирования, экономического стимулирования всего хозяйственного механизма. В этой же группе факторов широко применяются многообразные рычаги хозяйственного расчета и материального поощрения, материальной ответственности и других хозрасчетных экономических стимулов. Особое место в интенсификации экономики предприятия, снижении удельного расхода ресурсов принадлежит повышению качества продукции. Эта задача должна стать предметом постоянного внимания и контроля, главным фактором в оценке деятельности каждого трудового коллектива.

Важным фактором повышения эффективности деятельности предприятия является научно-технический прогресс. В современных условиях нужны революционные, качественные изменения, переход к принципиально новым технологиям, технике последующих поколений, коренное перевооружение всех отраслей народного хозяйства на основе новейших достижений науки и техники. Коренные преобразования в технике и технологии, мобилизация всех, не только технических, но и организационных, экономических, социальных факторов создадут предпосылки для значительного повышения производительности труда.

Обобщая выше сказанное, можно заключить, что определяющая роль инноваций в деятельности предприятия в условиях современной экономики коренным образом меняет их деятельность. Инновации становятся основой конкурентоспособности предприятий, приводят к повышению эффективности, улучшению качества продукции и услуг. Инновационное развитие обеспечивает не только экономический рост за счет увеличения продаж, рыночной доли, повышение стоимости акций предприятий, но и повышение его ценности, обеспечиваемое ростом доходов, снижением производственного, коммерческого и финансового рисков, принятием верных управленческих решений по вопросам инновационного развития.

В общем виде инновационную стратегию конкретного предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно представить как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности.

Инновационная стратегия организации, выступая в современных условиях важнейшим фактором повышения экономической эффективности, способствует обновлению машин и механизмов, используемых на предприятии, повышению эффективности технологий, а так же поддержанию конкурентного уровня продукции, выпускаемой на предприятии.



2. Оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности ООО «Стройпластик»

2.1 Внутренняя характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Стройпластик» учреждено в соответствии с федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью и зарегистрировано в городе Вологда в 2012 г.

Располагается по адресу г. Вологда, ул. Засимовская, д. 21.

ООО «Стройпластик» - опытный производитель бетонов, растворов, железобетонных изделий, арматурных каркасов и сеток, металлоконструкций и изделий, а так же асфальтобетонных смесей. Компания, помимо изготовления плановой продукции, принимает индивидуальные заказы в отношении изготовления бетона с различной подвижностью и качественными характеристиками, учитывая пожелания заказчика. Готовая продукция проходит проверку в собственной испытательной лаборатории, предоставляя документы подтверждающие качество данной продукции. Предприятие обслуживает как строительные компании, так и физические лица.

Предприятие работает в городе Вологда и основными его потребителями являются строительные компании, реализующие свою деятельность на территории вологодского района. Компания имеет большой ассортимент изготавливаемой продукции: асфальтобетон; бетон; железобетонные изделия; сетка кладочная; фундаментные блоки; цементный раствор; штукатурный раствор; продукция на заказ. Основным преимуществом предприятия является высокое качество продукции, поэтому ООО «Стройпластик» завоевал доверие у потребителей.

Для характеристики любого предприятия необходимо выявить его размеры производства, чтобы наиболее объективно оценить его деятельность, а также для выявления резервов предприятия. Для анализа размеров производства и эффективности деятельности предприятия обратимся к таблице 2.1.

Таблица 2.1

Размеры производства ООО «Стройпластик»

Показатель	Значение	Относительное изменение, %
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.	2015 г. к 2013 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	213561	174790	141766	81,8	81,1	66,4
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	56272,05	72064,2	72686,9	128,06	100,9	129,2
Среднесписочная численность персонала, чел.	99	99	84	100	84,8	84,8

По данным таблицы 2.1 видно, что за данные периоды произошло снижение выручки от реализации на 33,6%, что может быть вызвано снижением спроса на данную продукцию. При этом стоимость основных производственных фондов с каждым годом возрастает, что свидетельствует об обновлении основных средств производства. Численность персонала в 2015 г. по сравнению с 2013 г. сократилась на 15,2%.

В таблице 2.2 показан объем выполненных работ и оказанных услуг по видам деятельности на ООО «Стройпластик».

Таблица 2.2

Объем выполненных работ и оказанных услуг по видам деятельности

Показатель	Значение	Относительное изменение, %
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.	2015 г. к 2013 г.
1.Выполнение работ, оказание услуг, тыс. руб.	25905,4	1326,8	423,8	5,12	31,94	1,64
2.Изготовление асфальтобетонной смеси, тыс. руб.	-	15062,4	11259,6	-	74,75	-
3.Пр-во арматурных изделий, тыс. руб.	21512,6	16052,8	13301,7	74,62	82,86	61,83
4.Пр-во ж/б изделий, тыс. руб.	74189,1	69759,4	62632,2	94,03	89,78	84,42
5.Пр-во раствора и бетона, тыс. руб.	89955,4	71841,6	53213,5	79,86	74,07	59,16
6.Прочее выполнение работ, оказание услуг, тыс. руб.	1998,3	747,02	926,5	37,38	124,03	46,36
7.Торговля, тыс. руб.	-	-	8,6	-	-	-
Итого	213560,9	174790,2	141766	81,85	81,11	66,38

Изучив данные таблицы за 2013-2015 гг., можно сделать вывод о том, что общий объем выполненных работ и оказанных услуг по видам деятельности за данный период выраженных в денежной форме снижается. К 2015 г. объем выполненных работ и оказанных услуг сократился на 99% по отношению к 2013 г. Причиной тому может служить снижение спроса на определенные виды продукции, выпускаемые на ООО «Стройпластик». Изготовление товарной продукции в анализируемый период сократилось в среднем на 20-25%. Но при этом в 2015 г. ООО «Стройпластик» начал работать в новом направлении - торговле.

Для анализа эффективности основных средств рассчитаем фондоотдачу и фондорентабельность. Показатели эффективности использования ОПФ рассмотрим в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Показатели эффективности использования ОПФ

Показатель	Значение	Относительное изменение, %
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.	2015 г. к 2013 г.
Выручка, тыс.руб.	213561	174790	141766	81,85	81,11	66,38
Прибыль, тыс. руб.	17459	2977	131	17,05	4,40	0,75
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	56272	72064,2	72587	128,06	100,73	128,99
Фондоотдача, руб./руб.	3,79	2,42	1,99	63,9	82,2	52,5
Фондорентабельность, %	103,2	26,71	13,45	-	-	-

По данным таблицы можно сделать вывод, что среднегодовая стоимость основных производственных фондов к 2015 году увеличилась на 29%, по сравнению с 2013 г., что связано с обновлением и закупкой нового оборудования. Фондоотдача за период с 2013 г. по 2015 г. снизилась на 47,5%, что свидетельствует о снижении эффективности работы оборудования. Фондорентабельность уменьшилась с 103,2%(2013 г.) до 13,45% (2015 г.), что вызвано обновлением основных производственных фондов и одновременно снижением выручки от продаж.

На изменение уровня фондоотдачи оказывают влияние ряд факторов. Моделирование данного показателя позволяет раскрыть влияние на фондоотдачу действия интенсивных и экстенсивных факторов использования основных фондов. Факторами первого уровня, влияющими на фондоотдачу основных производственных фондов, являются следующие (приложение 2).

Расчетные данные для анализа фондоотдачи представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Расчетные данные для анализа фондоотдачи

Показатель	Значение	Относительное изменение, %
	2013г.	2014г.	2015г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.	2015 г. к 2013 г.
Выручка, тыс.руб.	213561	174790	141766	81,85	81,11	66,38
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	37593	47516	40874	126,40	86,02	108,73
Среднегодовая стоимость активной части ОПФ, тыс.руб.	21803	30410	24524	139,48	80,64	112,48
Удельный вес активной части фондов, %	0,58	0,64	0,60	110,34	93,75	103,45
Фондоотдача ОПФ, руб./руб.	5,68	3,68	3,47	64,79	94,29	61,09
Фондоотдача активной части ОПФ, руб./руб.	9,79	5,75	5,78	58,73	100,52	59,04
Количество дней, отработанное единицей оборудования, дн.	251	251	252	100	100,4	100,4
Коэффициент сменности работы оборудования	1	1	1	100	100	100
Средняя продолжительность смены, час	7,9	7,9	7,9	100	100	100
Выработка продукции за единицу маш.-ч. работы оборудования, тыс.руб.	107,7	88,15	71,21	81,85	80,78	66,12

Расчеты факторного анализа фондоотдачи представлены в приложении 2.

Результаты расчетов представлены в таблице 2.5.Они показывают, что объем производства продукции сократился на 23536 тыс. руб. в результате сокращения основных средств в 2015 году.

Таблица 2.5

Расчет влияния факторов на изменение фондоотдачи ОПФ, руб./руб.

Фактор	Расчет
	2014 г.	2015 г.
Структура оборудования	-2,77203*0,64 = -1,7741	1,3796*0,6 =0,8277
Целодневные простои	0* 0,64 =0	0,0284*0,6 =0,017
Коэффициент сменности	0* 0,64 = 0	0*0,6 =0
Внутрисменные простои	0* 0,64 = 0	0*0,6 =0
Среднечасовая выработка	-1,27484*0,64 = -0,8159	-1,3751*0,6 = -0,82505
Итого	-4,04687	-2,59	0,032875	0,019725
Изменение удельного веса активной части фондов	0,587	-0,231
Итого изменение уровня фондоотдачи	-2,003	-0,21

Эта сумма уменьшилась в основном за счет уменьшения активной части фондов - более чем на 88% (5885,8/6642*100=88,6). Однако менее эффективное использование активной части основных производственных фондов в 2015 году явилось следствием недополучения 4,05 рубля продукции на каждый рубль стоимости активной части.