Механизм формирования инновационной стратегии и его реализация на примере ООО "РН-Юганскнефтегаз"

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Инновационные стратегии компаний

1.1 Инновационная стратегия предприятий в условиях конкуренции

1.2 Формы и методы разработки стратегии инновационного развития

2. Механизм формирования инновационной стратегии и его реализация на примере ООО «РН-Юганскнефтегаз»

2.1 Механизм формирования инновационной стратегии предприятия нефтегазодобычи

2.2 Характеристика системы управления инновационными проектами в ООО «РН-Юганснефтегаз»

2.3 Реализация механизма формирования инновационной стратегии на примере ООО «РН-Юганскнефтегаз»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

инновационная стратегия конкуренция

Особенности организации современного производства и обеспечения его эффективного использования, требуют сегодня от менеджмента предприятия не только многочисленных знаний, но успешного и эффективного их применения. Вся инновационная деятельность предприятия должна быть нацелена на выполнение заданных целей. Необходимо, кроме стандартных задач по запуску производства и контроля его правильной функциональной деятельности, также предусматривать своевременные инновационные обновления не только производственных мощностей и технологий, но и самой формы организации современного производства. Вся инновационная деятельность предприятия должна носить плановый и четко выверенный порядок с самого начала. Усилия команды менеджеров обычно сводятся к поиску и дальнейшей реализации новейших инноваций с целью обновления или усовершенствования ассортимента выпускаемой продукции, повышения ее качественных характеристик, применению новых технологий не только в сфере производства, а и в самой организационной составляющей предприятия.

Современная инновационная деятельность предприятия включает в себя несколько основных этапов:

1) Для аналитики инновационного потенциала предприятия менеджерами компании проводится ряд необходимых операций, и в первую очередь выявляются все проблемы предприятия, во всех ключевых функциях его производства.

2) Дальше осуществляется тщательная разработка деталей процесса инновационной деятельности предприятия.

3) Проводится ряд мероприятий по организации и внедрению всех изменений в соответствии с планом проведения инновационной деятельности предприятия, с применением современной системы анализа и контроля. При необходимости срочно вносятся нужные коррективы и изменения.

Для выявления инновационного потенциала предприятия могут приглашаться дополнительные специалисты и аналитики со сторонних организаций. Ведь от правильной и четкой картины стартовой позиции компании, в дальнейшем будет зависеть не только выбор инновационного решения, но и весь процесс его внедрения, а также результативность в получении конечного продукта, в виде финансовой прибыли компании.

Верно выявленный инновационный потенциал предприятия - это не просто плановая диагностика всей производственно-хозяйственной деятельности производства, оценка выпускаемой продукции и рынков сбыта, а и основа для будущего успеха инновационных изменений на предприятии. Разработка инновационной стратегии компании состоит из нескольких ключевых моментов. Два основных из них - это выбор самой инновационной технологии и определение с финансированием всей инновационной деятельности.

Целью работы является изучение инновационных стратегий компаний.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы инновационных стратегий компаний

- провести проектирование инновационной стратегии компании «НК-Юганскнефтегаз».

Объектом работы являются инновационные стратегии.

Предметом работы является «НК-Юганскнефтегаз».

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Инновационные стратегии компаний

1.1 Инновационная стратегия предприятий в условиях конкуренции

Обострение конкуренции на внутренних и внешних рынках обусловливает повышение интереса к исследованию роли инноваций в промышленной стратегии компаний в условиях экономической нестабильности на мировом рынке. Под воздействием конкуренции быстро развивающихся стран с переходной экономикой и продолжающимся влиянием последствий мирового финансово-экономического кризиса, экономическое положение многих предприятий в европейских государствах достаточно напряженно.

Многие из них теряют части своих рынков сбыта. Помимо роста конкуренции, неудовлетворительные результаты коммерческой деятельности определяются и недооценкой влияния валютной нестабильности. В отличие от ситуации, которая отмечалась на мировых рынках еще 25-30 лет назад, в настоящее время положение компаний на рынке определяется в значительной степени спецификой потребительского спроса, и компания-производитель должна постоянно прилагать усилия по поддержанию конкурентоспособности, чтобы бороться, выжить и развиваться.

В этих условиях в промышленных кругах давно созрело понимание того факта, что единственно правильным решением по совершенствованию коммерческой стратегии является освоение инноваций, что именно инновации позволяют не только получить ценовые преимущества по отношению к конкурентам, но и стимулировать обновление спроса. Предоставляя потребителю новый повод для покупок, они выступают решающим элементом промышленной конкурентоспособности. При этом инновации не ограничиваются только товарной продукцией, они распространяются на производственные процессы, организационные структуры, материально-техническое снабжение, методы коммерциализации.

Инновации, подобно аксессуарам женской одежды, входят и выходят из моды. Они популярны в периоды подъемов, но, как только начинается экономический спад, они становятся важнейшим элементом вывода компаний из кризиса. Глобализация уничтожает географические границы и барьеры между рынками, прежде сдерживавшие развитие бизнеса. И поэтому способность компаний внедрять инновации -- использовать свежие идеи сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков и других заинтересованных сторон -- перестает быть лишь данью моде. По сути, инновации становятся основной движущей силой развития бизнеса, повышения его эффективности и стоимости. Многочисленные исследования подтверждают этот вывод. В частности консультационная компания McKinsey неоднократно проводила опросы по данной проблематике. Более 70% высших менеджеров компаний указали, что в ближайшие годы инновации будут входить в тройку основных факторов роста их компаний.1 Часть менеджеров рассматривают инновации как самый важный способ ускорить собственные изменения, позволяющие не отстать от меняющейся экономики и деловой среды.2 При этом следует отметить, что большинство руководителей компаний недовольны реализацией политики разработки и внедрения инноваций в своих компаниях.3 Причиной имеющихся недостатков в данной области является, как правило, недостаток внимания к решению проблемы.

Опыт успешно действующих компаний показывает, что в них систематически уделяется внимание трем основным принципам управления, служащим основой реализации инновационной системы в компании:

1. Инновации должны формально стать частью процесса стратегического планирования, что, несмотря на лозунги, удается лишь немногим компаниям. Благодаря этому инновации можно не только стимулировать, но также управлять ими, отслеживать и измерять их -- это ключевой элемент стратегии, ориентированной на рост.

2. Менеджеры могут более эффективно применять имеющиеся (и часто вообще неиспользуемые) возможности для инноваций, создавая условия для разработки и использования инноваций, а не внедряя новые программы изменений, отрицательно влияющие на привычный ход работы.

3. Руководство компаний должно принимать четкие меры по формированию внутрифирменного климата, позволяющего поощрять культуру разработки и использования инноваций, основанную на взаимном доверии сотрудников; наличие подобного климата создает обстановку откровенного высказывания своих соображений с целью выработки путей решения проблем. Довольно часто для многих сотрудников подобная атмосфера морального стимулирования может оказаться эффективнее денежного стимулирования разработки и внедрения инноваций.

Полный список необходимых мер не исчерпывается этими шагами. Но если учесть, что время и средства на внедрение инноваций ограничены, а положительные результаты нужны уже в краткосрочной перспективе, внедрение инновационной системы опирается на имеющийся человеческий капитал и ресурсы. Названные три фундаментальных принципа могут стать отправной точкой, и опора на них позволит более успешно стимулировать и воспроизводить инновации в самой важной области среди сотрудников компании.

Организация инновационного процесса требует высоких организационных усилий, прежде всего:

1. в области корпоративного менеджмента по работе с персоналом:

- развивать творческий дух сотрудников с помощью любых имеющихся в распоряжении инструментов менеджмента;

- высвобождать творческие способности, устраняя мешающие развитию препятствия, в частности многочисленные регламентации на уровне предприятия, убивающие в зародыше любую инициативу;

2. в области организации промышленного производства и коммерциализации продукции:

- разработка инноваций стимулируется и осуществляется в результате действий не одного или нескольких участников, а во все большей мере множества участников;

- согласно интегративной исследовательской модели, факторами инновации являются не результаты науки или спрос, взятые в отдельности, а высокий уровень их взаимодействия;

- технологическое развитие и инновационный процесс должны быть составной частью корпоративной стратегии;

- использование новых технологий повышает продуктивность инновационного процесса;

3. в области разработки и реализации государственной политики по стимулированию инноваций:

- повысить эффективность передачи технологий и навыков от науки предприятиям, в частности малым и средним, оказывать финансовую помощь таким предприятиям при найме квалифицированного персонала, имеющего научные степени;

- переориентировать государственные исследования в соответствии с четко определенными приоритетами на поддержку крупных инновационных проектов, а также направить часть государственных финансов на практическую реализацию НИОКР, т.е. разработку новой товарной продукции;

- обеспечить малым и средним предприятиям более высокие гарантиями против риска, связанного с инновациями, путем развития деятельности государственных программ страхования коммерческих рисков; превращения действующих в ряде европейских государств налоговых кредитов на исследования в налоговый кредит на инновации, что будет способствовать развитию научно-технических исследований и сохранении свободы выбора предприятий; развития рискового, то есть венчурного, капитала; повышения степени защиты промышленной собственности и борьбы против подделок; облегчения доступа малым и средним европейским предприятиям к европейским программам НИОКР, располагающим крупными средствами..

Остановимся более конкретно на мероприятиях корпораций по определению наиболее эффективных вариантов корпоративной политики проведения НИОКР.

Подобный анализ основывается на выводах консультационных компаний США и европейских государств, которые провели обследование компаний с расходами на исследования и разработки свыше 100 млн долл. в год. Результаты анализа представлены в следующем виде.

1. Выработка корпоративной стратегии по разработке новых товаров в наукоемких отраслях с целью установления ее связи с корпоративной деловой стратегией. Выявлено, что большинство фирм разрабатывают планы научно-технической, производственной и коммерческой деятельности. Совокупность таких планов и формирует стратегии, которые фиксируются в соответствующих документах. Некоторые фирмы не составляют самостоятельного документа, но включают важные элементы научно-технического и производственного планирования в общую стратегию деловой активности. Примерно десятая часть компаний практикуют менее формализованные виды стратегического планирования.4 В четко оформленные стратегии с разной полнотой и глубиной включаются следующие элементы:

- прогнозирование развития интеллектуальной собственности;

- «товарность» технологии (возможность продажи другим потребителям);

- структура портфеля технологий;

- совокупность фирменных разработок и наличие доступа к технологиям других фирм-разработчиков;

- оценка альтернативных и конкурирующих технологий;

- стадии жизненного цикла технологий;

- определение ключевых технических компетенций;

- запросы внешних потребителей;

- запросы внутренних потребителей;

- конкурентная позиция технологии;

- формулировка технологической миссии компании.

Важность технологической стратегии для общей корпоративной стратегии демонстрируется участием в этих процессах высших должностных лиц компаний - президента (высшего исполнительного руководителя), высшего технического руководителя и вице -президента по НИОКР. Высшие технические руководители не только отвечают за технологическую стратегию и НИОКР, но и играют важную роль в разработке общей стратегии, что особенно характерно для японских фирм.

Тесные связи научно-технической и корпоративной стратегии положительно коррелируют с показателями деятельности фирм: ростом оборотов, долей новой продукции, снижением издержек производства и др.

Распределение финансирования различных направлений и видов деятельности в сфере НИОКР на общекорпоративном уровне и преимуществ на уровне подразделений бизнеса в целом отличается относительной стабильностью.

2. Мониторинг разрабатываемых технологий и принятие решения о возможности приобретения технологии. В настоящее время можно сделать вывод о тенденции к формированию «четвертого поколения НИОКР» для мультидивизиональных и международных компаний, характеризуя этот этап развития следующими основополагающими чертами. Новая философия НИОКР и технологии рассматривает их как важнейший стратегический инструмент долгосрочной конкурентоспособности и связывает их размещение с созданием стоимости, и задачи - с наполнением «портфеля инноваций» в общемировом масштабе. В области технологической стратегии отмечается четкая формализация и высокая степень интеграции в стратегию корпораций и подразделений бизнеса. В организационном аспекте встает необходимость тесной координации централизованных и де- централизованных функций НИОКР, интеграции различных элементов в цепочке создания стоимости, создания горизонтальных и вертикальных сетей с внешними партнерами. Увеличится выделение ресурсов на технологический мониторинг и прогнозирование.

Например, компании, занятые добычей и переработкой энергоресурсов, внимательно следят за достижениями в разработке технологий, позволяющих вырабатывать энергию из возобновляемых источников с нулевым уровнем вредных выбросов в атмосферу. Кроме того, в сфере использования традиционных энергоносителей тоже появились прорывные инновации. Благодаря все более активному применению двух технологий - горизонтального бурения и гидроразрыва пласта - добывающие компании в США обеспечили рентабельность извлечения отечественных запасов природного газа и нефти более чем на 50 ближайших лет. В то же время начались бурные дебаты о том, как достичь баланса между потенциальным эффектом от применения новых технологий и возможными негативными экологическими последствиями. В Соединенных Штатах, где добыча газа на основе сланцев и нефти из малопроницаемых пластов ведется наиболее активно, современные технологии продемонстрировали способность существенно влиять на структуру энергоснабжения и во многом уже изменили ее. Например, значительно увеличилась доля природного газа в совокупном объеме производства электроэнергии, а в перспективе дешевый природный газ, по-видимому, будет более широко использоваться на транспорте и в промышленности. Эти тенденции могут способствовать росту американской экономики и повышению уровня занятости в США, особенно если они обусловят уменьшение расходов населения и предприятий на электроэнергию, обеспечат рост производства электроэнергии внутри страны и сокращение импорта нефти, а также позволят снизить уровень загрязнения атмосферы и объемы выбросов парниковых газов (на это вполне можно рассчитывать, если природный газ заменит собой другие ископаемые виды топлива).

Данная проблема касается отнюдь не только Соединенных Штатов Америки.

Многие другие государства также пристально следят за тем, как в США расширяется и контролируется применение технологий горизонтального бурения и гидроразрыва пласта. К числу стран, обладающих значительными нетрадиционными запасами нефти и газа, относятся Австралия, Алжир, Аргентина, Великобритания, Германия, Индия, Индонезия, Канада, Китай, Колумбия, Мексика, ОАЭ (Абу-Даби), Оман, Польша, Россия, Саудовская Аравия и Украина.

Высокое значение имеет динамичность научно-технических изменений в производстве продукции, которые могут оказывать радикальное влияние на стратегию и предвидение которых составляет ее важнейший элемент. В качестве инструментов научно-технического мониторинга фигурируют (по степени убывания значимости): назначение должностных лиц, ответственных за ключевые технологии и программы исследований; создание специальных групп слежения; участие в технических профессиональных обществах; работа с группами потребителей и анализ поступающей от них информации; участие в отраслевых консорциумах; участие в органах стандартизации; связи с университетами и совместные программы; участие в государственных программах НИОКР; создание внешних консультационных советов по науке и технологии; кооперация с возникающими высокотехнологичными фирмами; фонды венчурного капитала.

Для понимания характера интернационализации НИОКР важно изучить ее движущие силы. Среди них на первом месте рыночные мотивы - потребности в адаптации к местным рынкам и получении информации о главных рынках и потребителях, а также доступ к квалифицированным исследовательским кадрам, использование зарубежных технологий и слежение за их развитием, поддержка зарубежных производств и соблюдение местных условий и норм регулирования.

Используется широкий спектр инструментов международного мониторинга технологии, главными из которых являются: посещение зарубежных конференций; представительства в других странах; анализ отчетов и других публикаций; Интернет и базы данных; участие в международных группах по стандартизации; собственные лаборатории, размещенные в других странах; участие в между народных консорциумах; спонсирование исследований в зарубежных университетах и др.

В качестве важнейших механизмов приобретения технологий в исследовательской сфере выделяются: централизованные корпоративные исследования; внутренние НИОКР, осуществляемые на уровне отделений; спонсируемые фирмой университетские исследования; набор студентов. Применительно к технологиям в области прикладных разработок такими источниками являются: внутренние НИОКР, проводимые в отделениях; использование технологии поставщиков; совместные предприятия и другие виды кооперации с крупными компаниями; приобретение продукции. Особое внимание к долгосрочным корпоративным исследованиям и созданию мощных централизованных исследовательских подразделений характерно для японских фирм.

Отмечается растущее значение внешних и кооперационных источников приобретения технологии, особенно для фирм Северной Америки, где в прошлом они играли относительно меньшую роль по сравнению с Европой и Японией. Удельный вес компаний, сильно зависящих от внешних источников, постоянно растет и составляет 84% в Японии, 86% в Европе и 85% в Америке. По частоте кооперационных связей различные партнеры располагаются следующим образом: другие отделения собственной компании; потребители; поставщики; университеты; государственные лаборатории; молодые высокотехнологичные компании; конкуренты.

3. Интернационализация НИОКР. Главным движущим мотивом интернационализации НИОКР, в отличие от господствовавшей в прошлом адаптации продуктов к местным условиям, является генерирование нововведений. Повышается роль проводимых заграничными лабораториями долгосрочных исследований и исследований в области ключевых технологий. Инвестиции в зарубежные НИОКР становятся элементом стратегии приобретения и поддержания конкурентного пре- имущества за счет создания новых технологических активов.

В качестве показателя степени интернационализации НИОКР была выбрана доля затрат на НИОКР, произведенных вне границ региона (для европейских фирм - за пределами Западной Европы в целом, для северо американских - вне США и Канады), в общем бюджете НИОКР. В начале 2000-х гг. две трети компаний имели показатель интернационализации НИОКР в 5%, 55% компаний - 10% и одна треть компаний - 25%. В наибольшей степени этот показатель отмечается у европейских компаний. Для японских фирм характерна меньшая степень интерна ционализации НИОКР.

По видам деятельности наибольшую зарубежную активность компании проявляют в области совместной разработки технологии, проведении НИОКР в собственных зарубежных лабораториях, лицензирования зарубежных технологий и приобретения продуктов и компаний. Сотрудничество в проведении НИОКР с зарубежными партнерами наиболее характерно для японских и западноевропейских компаний, а для американских наибольшее значение имеет работа собственных зарубежных лабораторий. Японские фирмы значительно более активны в приобретении лицензий, чем европейские и особенно американские.

Среди регионов, наиболее привлекающих зарубежную активность компаний, - Западная Европа и Северная Америка. Привлекательность Японии явно не соответствует ее экономическому и технологическому значению. Большую значимость приобретают «азиатские тигры» - они упомянуты 22,9% из опрошенных компаний. Значительно меньшую роль по-прежнему играют регионы Восточной Европы (11,7%) и Латинской Америки (9,5%). Наиболее диверсифицированы в плане интернационализации компании Северной Америки в отношении, как видов деятельности, так и регионов ее размещения.

Среди функций, выполняемых зарубежными подразделениями НИОКР в рамках реализации стратегии интернационализации НИОКР, важнейшее значение приобретает их характеристика как «глобальных центров превосходства» в отношении конкретных технологий или дисциплин. Такой подход наиболее ярко выражен у западноевропейских компаний. Корпорации Северной Америки и особенно Японии все еще следуют более традиционной концепции интернационализации НИОКР, выражающейся преимущественно в решении задач адаптации продукции к местным рынкам и оказании технической поддержки на региональном уровне. В качестве механизмов международного трансферта технологий выделяются перемещение технических специалистов и совместные межстрановые проекты и группы, а для компаний Северной Америки, главным образом, электронные средства коммуникации.

Основным фактором для принятия решения о создании зарубежного центра НИОКР служит близость к рынкам сбыта продукции, которая предполагается к разработке, а также возможность найма местных талантливых специалистов. Так, в начале 2013 г. американской компании Apple удалось договориться о создании центра НИОКР на территории Китая. Комплекс в пригороде Шанхая будет состоять из нескольких зданий, выполненных в одном архитектурном стиле, а общая площадь центра планируется около 9 тысяч квадратных метров. Ориентировочная стоимость аренды оценивается в 8 млн долл. Активность Apple в этом регионе объясняется его стратегической важностью для будущего компании, а также тем, что, по мнению большинства экспертов, Поднебесная является самым перспективным рынком высокотехнологичной продукции. В 2012 г. компания Apple объявила о намерении открыть новый центр научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в Израиле. Новый центр НИОКР, расположенный в Раанане, станет третьим исследовательским центром компании в Израиле. Помимо этого исследовательского центра, аналогичные центры НИОКР фирмы Apple также расположены Хайфе и Герцлии.

Примеру американских компаний следует и китайская корпорация Huawei, ведущий международный поставщик информационных и коммуникационных технологий. Она стремится создавать максимальные преимущества для операторов связи, предприятий и конечных потребителей, предлагая комплексные решения в рамках таких направлений своей деятельности, как телекоммуникации, услуги для предприятий и разработка устройств. Обслуживая 45 из 50 ведущих мировых операторов связи, компания Huawei, в соответствии со своим «клиентоцентричным» подходом, быстро удовлетворяет потребности заказчиков благодаря комплексному и в то же время индивидуализированному набору предложений. Продукты и решения Huawei работают в более чем 140 странах: благодаря им более трети населения планеты реализует свои потребности в общении. В ноябре 2012 года в компании работали 150 тыс. человек. С 1997 года консультантами Huawei в сфере корпоративного управления, управления трудовыми ресурсами, планирования участия сотрудников в управлении, финансового менеджмента и контроля качества были такие компании, как IBM, Hay Group, PricewaterhouseCoopers, Fraunhofer-Gesellschaft и Accenture. В 2011 году доход Huawei составил 32,4 млрд долл.

В рамках комплексных процессов разработки продуктов компании по всему миру работают более 20 центров НИОКР Huawei. Центр НИОКР, открытый Huawei в Стамбуле в феврале 2010 года, - второй по величине за пределами Китая. Объем инвестиций в центр НИОКР Huawei Turkey за три года составил в общей сложности более 50 млн долларов США. В нем занята почти половина всех сотрудников компании. Этот центр НИОКР также является региональным для Турции, Европы и Содружества Независимых Государств (СНГ) и предоставляет компетентную поддержку всем операторам наряду с другими центрами НИОКР Huawei.

Придавая особое значение стимулированию местной экономики и поддержке социального развития, Huawei избрала сотрудничество между университетами и отраслью приоритетным направлением для инвестиций и совместно со Стамбульским техническим университетом создала Лабораторию технологий нового поколения. Учебный центр с общим объемом инвестиций свыше 20 млн долл. открылся в октябре 2008 года и до сих пор работает в штаб-квартире Huawei в Умрание.

Высокая зарубежная активность проявляется шведской фирмой SSAB, которая в 2010-2012 гг. создала центры по разработке новых видов стали высокой прочности и проведению НИОКР в Монпелье (США) и в Куньшане (КНР). Кроме того, в Швеции компания SSAB подписала договор с научно-исследовательскими институтами. В частности подписан пятилетний договор с институтом SwereaKimab, который на половину принадлежит государству и на половину частным инвесторам.

Этот долгосрочный договор будет направлен на разработку нового поколения сталей высокой прочности с улучшенными характеристиками, которые будут приносить еще больше пользы клиентам.

В целом следует отметить, что в годы последнего десятилетия значительно возросли усилия по формализованной разработке и осуществлению стратегического управления технологией, а также связи технологической стратегии с общей деловой стратегией компаний. Активное участие в этом процессе принимает высшее звено управления, ключевые роли играют высшие исполнительные руководители, вице-президенты по технологии и НИОКР, руководители подразделений.

Наблюдается дальнейшее разделение функций между централизованными корпоративными НИОКР и НИОКР, проводимыми в подразделениях бизнеса, причем роль последних укрепляется. Очевидно, что период некоторого сокращения масштабов исследовательской деятельности завершился.

Повсеместно происходит рост значения внешних источников технологии и технологической кооперации, что представляется важным изменением в стратегическом управлении, которое имело место в прошедшем десятилетии и прогнозируется в будущем.

Инновации играют ключевую роль как в традиционной, так и в «новой» экономике. При этом традиционные фирмы все шире используют правила новой экономики при разработке инновационной и конкурентной стратегии. В новой экономике знания и инновации тесно связаны с кооперационными сетями, партнерством и созданием совместных предприятий. Многочисленные транснациональные партнерства, возникшие в последние годы, свидетельствуют о стремлении немецких компаний сотрудничать с иностранными, даже сливаться с ними. Например, медиа-группа Bertelsmann недавно создала совместное предприятие AOL Europe и купила мультимедийную компанию Pixelpark, а также американскую группу по продаже книг в Интернете.

Вместе с тем, отмечается, что во многих европейских государствах уровень кооперации между системой высшего образования и промышленностью не отвечает потребностям рыночного соперничества. В компаниях отмечается нехватка квалифицированных специалистов, способных разрабатывать инновации. Правительства ряда стран, озабоченные нехваткой специалистов, стимулируют развитие дистанционного образования. Так, в Германии, прави тельство приняло специальную программу обеспечения всем желающим доступа к обучению через Интернет. Правительство Германии намерено сделать страну «европейским локомотивом Интернета», превратив сектор высоких технологий в основного работодателя страны, который к 2010 г. создаст 750 тыс. рабочих мест.

Партнерские сети создаются как внутри стран, так и на международном уровне, что диктуется потребностью в приобретении технической и рыночной экспертизы.

Число вновь создаваемых стратегических альянсов, обеспечивающих совместное проведение НИОКР или трансферт технологии, существенно возросло, особенно в области наиболее динамичных технологий (биотехнология, новые материалы и, прежде всего, информационная технология). При этом растет значение межрегиональных альянсов (Япония - США и Европа - США). Данные показывают, что главным связующим звеном технологического обмена являются США, как для Атлантического, так и для Тихоокеанского регионов. Внешние источники и сетевые структуры компенсируют недостаточность внутренних компетенций и ресурсов и обогащают их; в то же время они имеют и оборотную сторону в виде возрастания зависимости от внешних факторов и усложнения управления исследованиями и разработками.

4. Организация финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. В системе мирового хозяйства существует три основных субъекта, которые занимаются финансированием НИОКР. Это: государство, венчурные компании и транснациональные корпорации (ТНК). ТНК являются одной из важнейших составных частей мировой иерархии НИОКР, поскольку, с одной стороны, доступ к финансовым ресурсам значительно проще, чем для государственных структур, а с другой стороны, НИОКР является, безусловно, очень важной, но не единственной и не главной сферой их деятельности; то есть риски финансовых потерь для ТНК значительно меньше, чем для венчурных инвесторов.

Как следствие, в начале 1990-х гг. доля средств, потраченных на НИОКР 400-ми крупнейшими ТНК мира, составляла около 23% в мировых отчислениях на НИОКР, а к началу 2000-х гг. она достигла 28-30%. Доля ТНК в мировом производстве инноваций значительно превышает их долю в финансировании НИОКР и приближается по разным оценкам к 40-50% от общемирового.

Рассмотрение основ корпоративной политики по разработке инноваций позволяет придти к выводу, что это направление деятельности компаний является весьма важным, ему уделяется первостепенное внимание, от степени успешности ее реализации в конкурентной среде зависит будущее компаний. Именно поэтому как компании, так и руководители государственных ведомств постоянно занимаются выработкой новых мер по совершенствованию инновационной политики.

1.2 Формы и методы разработки стратегии инновационного развития

Инновационное развитие предприятия предполагает существенное необходимое изменение в пространственно-временном аспекте свойств, качеств и взаимосвязей предприятия и всех его элементов.

Сущность инновационного развития состоит в непрерывном качественном изменении рационально объединённых элементов инновационно активного предприятия, обновлении связей между ними для обеспечения их функционирования в пространственно-временном аспекте и осуществления инновационных и производственных процессов на основе преобразования внешних и внутренних связей и одновременного роста устойчивости предприятия в целом.

Содержание инновационного развития предприятия заключается в формировании и реализации организационно-экономических условий и мероприятий для эффективного осуществления всех стадий процесса инновационно-производственного развития при движении всей совокупности элементов предприятия от исходного состояния к требуемому состоянию на основе качественного преобразования его ключевых свойств с учётом сохранения и / или повышения его устойчивости в стратегической перспективе.

В целях обеспечения эффективного инновационного развития необходимо строить и поддерживать систему инновационного развития предприятия Свиридова, С.В. Инновационное развитие предприятий и комплексов : монография. - Воронеж, ВГТУ, 2011.

Содержание системы инновационного развития определяется совокупностью этапов стратегического развития на основе целенаправленного упорядоченного сочетания отдельных элементов инновационно-производственной деятельности, определения направления стратегических изменений, распределении функций, полномочий и ответственности в соответствии со структурой функциональной подсистемы и обеспечения реализации стратегического развития в соответствии с составом исполнительской подсистемы. При этом следует ориентировать работу системы на самоуправление, самоорганизацию, саморазвитие.

Формирование системы инновационного развития проводится следующим образом:

1) выделение цели и задач инновационного развития предприятия;

2) определение способа системного описания инновационного развития;

3) разработка общей схемы системы инновационного развития предприятия и описание её подсистем;

4) формирование процесса стратегического развития и описание процессной подсистемы;

5) определение структуры функциональной подсистемы и её характеристика;

6) определение состава исполнительской подсистемы и её характеристика;

7) описание взаимосвязей в системе инновационного развития предприятия;

8) определение входящих и исходящих информационных потоков системы;

9) разработка рекомендаций по внедрению системы инновационного развития;

10) описание результатов работы системы инновационного развития предприятия.

В условиях инновационного развития предприятие в целом может рассматриваться как сложная динамическая система. Любая система обладает свойствами, функциями, позволяющими ей реализовывать себя и достигать поставленных целей. Установление целей и задач системы определяет характер и особенности её функционирования. Важно выполнять требования комплексного подхода при установлении целей и задач, что обеспечивает системный подход.

Применение системного подхода реализуется посредством представления стратегического развития по принципу ?чёрного ящика?, имеющего вход, процессы в системе, выход, обратную связь. На входе системы находятся ресурсы, на выходе - цель функционирования, а процессы представляют собой рациональное сочетание управленческих функций, решений, методов, способов, приёмов, направленных на достижение поставленной цели наиболее эффективными путями с использованием ресурсов определённого количества и качества. Важно также учесть связь с внешней средой и обратную связь. Данное направление является наиболее общим подходом к построению системы.

В соответствии с иерархическим подходом система инновационного развития предприятия может быть построена как четырёхуровневая: первый уровень - система в целом; второй - подсистемы (не менее двух); третий - компоненты системы; четвёртый - элементы системы.

При этом любая система может быть представлена как совокупность множества подсистем.

Цели исследования определяют выделение трёх подсистем - функциональной, процессной и исполнительской подсистем. Кроме того, любую подсистему также можно рассмотреть как систему более низкого уровня со всеми свойствами и характеристиками системы. Выделенные подсистемы являются системами и обладают всеми свойствами, функциями и особенностями систем.

Применение функционального подхода обусловлено совокупностью функций, реализующих инновационное развитие предприятия. Следует определить состав функций системы как внешнего проявления её свойств. Все функции взаимосвязаны и объединены функцией координации. Этот подход в наибольшей мере отражает межфункциональный характер инновационно-производственной деятельности.

Процессный подход реализуется через описание процесса стратегического инновационного развития и определяет непрерывную последовательность этапов развития, прямых и обратных связей между ними. Специалисты различных подразделений участвуют в процессе инновационного развития. Скоординированность их работы, учитываемая при построении системы, позволит повысить эффективность инновационной и производственной деятельности и предприятия в целом.

Управление инновационным развитием предприятий предполагает определение и выбор эффективных инструментов управленческого воздействия, к которым относятся формы и методы управления.

Для точного представления форм и методов управления стратегическим развитием следует рассмотреть философские категории.

Форма - прообраз вещи; это материал, организованный и упорядоченный в данную вещь.

Это идеал данной вещи, вне и независимо от их материального бытия. Это способ связи составных частей содержания мысли в отличие от самого этого содержания. Это способ существования и выражения содержания. Выступает в единстве с понятием ?материал? и означает сохраняющийся субстрат всех изменений.

Метод (от греч. путь исследования, познания, теория, учение) - сознательный способ достижения какого-либо результата, осуществления определённой деятельности, решения некоторых задач. Предполагает известную последовательность действий на основе чётко осознанного контролируемого идеального плана в различных видах деятельности.

По содержанию данные категории имеют совершенно различные характеристики и не вполне сопоставимы друг с другом. Форма представляет собой способ связи составных частей, т. е. организационную характеристику объединения ряда элементов в единое целое. Метод характеризует способ достижения определённого результата, т. е. путь ведения какой-либо деятельности с заранее заданными характеристиками.

В то же время эти категории, широко используемые в экономических исследованиях, часто выступают как взаимосвязанные характеристики процессов, явлений, предметов. В ряде научных и практических работ они объединены и логически определяют друг друга. Такую позицию можно разделить, т. к. положить, что к какой-либо форме процесса (предмета, явления) могут быть применены различные методы его поддержания и развития; кроме того, определённый метод исследования (управления, развития) может быть использован для ряда форм какого-либо процесса (предмета, явления).

Для целей настоящего исследования разработаны отдельно формы и методы управления разработкой стратегии инновационным развитием предприятия. Необходимо рассмотреть их подробно.

Форма управления разработкой стратегии инновационного развития - это организационный способ объединения элементов системы предприятия при её управлении в соответствии с представлением о желаемом, идеальном состоянии процесса её стратегического развития.

К формам разработки стратегии инновационного развития относятся следующие:

1) процессная;

2) многослойная;

3) точечная;

4) централизованная;

5) матричная;

6) сетевая;

7) интегрированная;

8) дифференцированная.

Следует отметить, что некоторые из представленных форм взаимосвязаны и могут переходить друг в друга.

Метод управления разработкой стратегии инновационного развития - это способ достижения инновационного развития предприятия и его основных качественных и количественных показателей в процессе управления инновационной деятельностью.

К методам управления разработкой стратегии инновационного развития относятся следующие:

1) прямой;

2) обратный;

3) прерывный;

4) ступенчатый;

5) каскадный;

6) двунаправленный;

7) хаотичный;

8) циклический;

9) моментный;

10) смешанный.

Методы управления разработкой стратегии инновационного развития могут сочетаться друг с другом. Например, прямой и обратный метод являются взаимоисключающими, но при наличии инновационных импульсов с исполнительского блока инновационной системы в условиях применения прямого метода команда управления инновационным бизнес-процессом может принять решение о внедрении обратного метода и его временном применении.

Взаимосвязь форм и методов управления разработкой стратегии инновационного развития осуществляется посредством условий формирования системы, факторов её функционирования и развития. Сочетание различных форм и методов позволяет выбрать оптимальный метод управления для систем разного уровня.

Независимо от сочетания форм и методов разработки стратегии инновационного развития важным являются её выбор и обоснование, которые могут проводиться следующим образом:

1. Определение важности стратегии развития инновационной деятельности в экономической системе.

2. Характеристика принципов выбора инновационной стратегии, особенностей стратегического выбора и описание требований к разработке стратегии в различных типах инновационных систем.

3. Применение наноподхода к выбору инновационной стратегии.

4. Описание процесса и схемы моделирования выбора стратегии инновационного развития.

5. Разработка математической модели выбора стратегических альтернатив в инновационной системе.

6. Апробация модели и описание полученных результатов.

При выборе стратегии инновационного развития предприятия предлагается применение наноподхода.

Применение наноподхода в экономических исследованиях возможно посредством экстраполяции теории нанотехнологий из сферы естественных наук на предметную область экономических дисциплин.

С учётом наноподхода инновационная система представляет собой совокупность независимых взаимосвязанных инновационных элементов разного размера, конфигурации и свойств, самоорганизующихся в более сложные структуры и точно направленных на достижение эффекта в процессе реализации инновационных целей. Элементы в составе инновационной системы создают единый механизм, функционирующий и развивающийся на основе нанопринципов.

Использование наноподхода к выбору стратегии инновационного развития возможно и целесообразно, поскольку он соответствует следующим требованиям выработки стратегии:

-- ситуационный подход к принятию решения о выборе стратегии, что позволяет своевременно отследить изменения во внешней инновационной среде и сопоставить их с необходимой корректировкой внутренней инновационной среды, способной к реализации стратегии;

-- обязательный контроль процесса стратегического выбора для взаимоувязки управленческих решений, их координации с общей стратегической целью экономической системы;

-- сравнение положительных и отрицательных последствий реализации стратегии, которое должно проводиться на стадии выбора стратегии, чтобы избежать неверных управленческих решений, потерь ресурсов и времени, что особенно важно для инновационной сферы;

-- стратегические решения должны сопоставляться с возможностями экономической системы реализовать инновационный проект в ближайшем инновационном цикле, чтобы сократить долгосрочные инвестиции, повысить ожидаемый эффект и уйти от дублирования функций и межфункциональных противоречий.

Отмечено, что выполнение следующих принципов наноподхода позволяет эффективно провести моделирование выбора стратегии развития предприятия Шапошникова, С.В. (Свиридова С.В.) Концепция наноподхода к развитию инновационной системы региона // Инновационный Вестник Регион. - Воронеж, 2007. - № 3:

1) принятие стратегического решения относительно его возможно реализации ?снизу-вверх?, т. е. усилиями инновационных наноэлементов;

2) возможность присоединения необходимы элементов (ресурсов, информации, функция, процессов) иннновационной деятельности при реализации выбранной стратегии;

3) оценка наноэффекта при стратегическом выборе и на каждом этапе реализации инновационной стратегии;

4) ?самосборка? инновационной стратегии из набора тактических решений инновационных наноэлементов;

5) возможность ускорения реализации стратегии (катализа инновационного процесса) при присоединении наноэлементов, обладающих необходимыми для этого свойствами, функциями, процессами, ресурсами;

6) чёткость в работе наноэлементов, ?подбор? стратегии в точном соответствии с целями инновационной деятельности;

7) межфункциональное взаимодействие частей инновационной системы при реализации стратегического выбора;

8) направленность на усовершенствование системы при выборе стратегии;

9) гибкость принятия инновационных решений;

10) создание единого наномеханизма выбора инновационной стратегии.

Следует отметить, что процесс выбора стратегии инновационного развития представляет собой сложный механизм, который не только включает множество элементов, их взаимосвязи, но и комплекс факторов внешнего и внутреннего характера, что необходимо учитывать при принятии стратегического решения, а также особенности информационного взаимодействия элементов системы предприятия и его руководства.

2. Механизм формирования инновационной стратегии и его реализация на примере ООО «РН-Юганскнефтегаз»

2.1 Механизм формирования инновационной стратегии предприятия нефтегазодобычи

Разработанный механизм формирования инновационной стратегии представлен на рисунке 1. Рассмотрим каждый из этапов механизма более подробно.

Рисунок 1 - Механизм формирования инновационной стратегии

На первом этапе механизма предприятие нефтяной отрасли принимает решение об инновационном развитии, т.е. нужно ли ему заниматься инновационной деятельностью и, соответственно, разрабатывать инновационную стратегию.

Этап 2.1 предполагает проведение стратегического анализа предприятия.

На этапе 3.1 на этой основе определяется направление развития предприятия и происходит идентификация (т.е. нахождение, определение) инновационной стратегии. Выбираемая стратегия предопределяет широту и глубину инновационной деятельности на предприятии, использование инноваций в производстве. Можно выделить следующие известные типовые инновационные стратегии: лидерство, поиск выгодных сфер приложения технологии, организация «рискового» проекта, стратегия следования за лидером, слияние с организацией с сильной технологической позицией, рационализация, ликвидация бизнеса.

Далее, на этапе 4.1, определяется тип инвестиционной политики (агрессивный, умеренный, консервативный или их сочетание), соответствующий идентифицированной инновационной стратегии. Соответствие между типом инвестиционной политики предприятия нефтяной отрасли и его инновационной стратегией приведено в таблице 1.

Таблица 1 - Зависимость типа инвестиционной политики от инновационной стратегии предприятия

Инновационная стратегия	Тип инвестиционной политики
1 Лидерство	Агрессивная
2 Поиск выгодных сфер приложения технологии	Сочетание агрессивной и умеренной
3 Организация «рискового» проекта	Агрессивная
4 Стратегия следования за лидером	Сочетание умеренной и консервативной
5 Слияние с организацией с сильной технологической позицией	Сочетание умеренной и консервативной
6 Рационализация	Консервативная
7 Ликвидация бизнеса	Отсутствует

Параллельно с этапом 2.1 на этапе 2.2 происходит анализ рынка инноваций и технологических предложений в нефтяной отрасли. После анализа рынка инноваций на этапе 3.2 происходит идентификация компонентов портфеля - выбор инновационных проектов, которые в дальнейшем, возможно, будут включены в портфель инновационных проектов предприятия нефтегазодобычи.

После этого на этапе 4.2 проводится оценка стратегического потенциала инновационных проектов (СПИП), который представляет собой совокупность технико-технологических и экономических характеристик нового продукта или технологии, определяющих возможность диффузии инновации, лежащей в основе проекта, на рынке. Стратегический потенциал инновационного проекта является измеримым. Он имеет сложную внутреннюю структуру и определяется влиянием нескольких факторов: потенциалом рынка инновации, технико-технологическим потенциалом инновации и риском инновационного проекта. Предлагается оценку каждого фактора проводить в системе 0-100 процентов, показывая тем самым силу влияния факторов на оцениваемый инновационный проект.

Критериями оценки потенциала риска инновации выступают: глобальность рынка, конкуренция, норма (частота) потребления товара (услуги), ценовая эластичность и ожидаемая рентабельность реализации единицы инновации. Инновационный проект оценивается по каждому критерию в соответствии с разработанной системой оценок, итоговое значение потенциала рынка инновации определяется суммированием. Потенциал рынка, равный нулю, означает, что данная инновация не будет востребована, т.е. даже единица товара (услуги) не будет продана. Потенциал рынка, равный 100%, означает, что объем реализации инновации практически не ограничен, уровень спроса на нее максимален.

Технико-технологический потенциал инновации, лежащей в основе инновационного проекта, может быть определен путем сопоставления лежащих в основе инновации технологий с технологическим укладами. Большим технико-технологическим потенциалом обладают инновации, основанные на решениях, относящихся к началу нового технологического уклада. Кроме того, критериями оценки технико-технологического потенциала инновации выступают: тиражируемость, материалоемкость и трудоемкость, энергоемкость, экологичность, экономичность. Итоговый технико-технологический потенциал определяется суммированием оценок критериев.

В результате исследования отечественных и зарубежных методических подходов к оценке рисков инновационного проекта рекомендовано применение методики STAR, основанной на комплексной балльной оценке рисков, которая, по сути, является разновидностью экспертного метода оценки. Всего методика STAR подразумевает оценку 125 отдельных факторов, способных повлиять на реализуемость и коммерциализацию инновационных проектов. Предусмотрены экспертные оценки важности частного риска по конкретному фактору (0-1 балл), оценки этого риска в баллах от 0 до 10, а также оценка риска с учетом веса фактора. Итоговый риск инновационного проекта определяется путем суммирования всех оценок рисков с учетом важности всех составляющих (максимальная величина баллов - 1250, минимальная - 0). Затем осуществляется пересчет баллов системы STAR в проценты (0-100%).