Механизм формирования инновационной стратегии и его реализация на примере ООО "РН-Юганскнефтегаз"

Итоговые значения каждого из факторов - потенциала рынка инновации, риска инновационного проекта и технико-технологического потенциала инновации - могут находиться в диапазоне до 100%, а их суммарная величина, характеризующая стратегический инновационный потенциал, соответственно, в пределах от 15 до 300%. Комбинация рассчитанных значений по факторам и определяет в итоге общую оценку СПИП.

С точки зрения экономической эффективности при оценке результата реализации инновационного проекта предпочтение по силе влияния следует отдать риску и потенциалу рынка инновации. Технико-технологический потенциал интересен для предприятия только при наличии перспективного рынка. Технико-технологический потенциал инновации является третьим по значимости фактором, однако именно он определяет наличие технологических предпосылок для успешного стратегического инновационного развития предприятия нефтегазодобычи. Учитывая это, оценку стратегического потенциала инновации рекомендуется проводить по критериям, расположенным в порядке убывания их значимости в таблице 2.

Таблица 2 - Кодировка критериев оценки СПИП

Сумму значений по факторам следует рассматривать как базовый критерий, а остальные критерии как детализирующие. Кодировка критериев позволяет рассматривать все возможные варианты СПИП. Таким образом, в результате оценки каждому инновационному проекту на основе СПИП присваивается шифр. Также на данном этапе происходит определение соответствия между инновационным проектом и типом инвестиционной политики предприятия (таблица 3).

Таблица 3 - Возможные оценки СПИП и соответствующие им рекомендации для предприятия

На этапе 5 происходит отбор инновационных проектов на основе СПИП. Иными словами, инновационные проекты, не соответствующие типу инвестиционной политики предприятия нефтяной отрасли, определенному ранее, отсеиваются.

Затем, на этапе 6, производится количественная оценка инновационных проектов (определяются показатели экономической эффективности: чистый дисконтированный доход, срок окупаемости и т.д.). Неэффективные инновационные проекты на данном этапе отсеиваются.

На следующем этапе производится отбор инновационных проектов с учетом различных ограничений. В частности, происходит учет технологической взаимосвязи и альтернативности инновационных проектов. Под технологической взаимосвязью подразумевается жесткая последовательность реализации инновационных проектов (например, нельзя внедрить новую технологию без покупки и установки оборудования, на котором эта технология будет применяться). Альтернативность инновационных проектов - однонаправленность, взаимозаменяемость инновационных проектов. Альтернативность инновационных проектов нужно выявлять и учитывать при формировании портфеля, поскольку нет смысла вкладывать средства в два одинаковых проекта, если их совместная реализация не принесет дополнительного синергического эффекта, а лишь приведет к удвоенной сумме инвестиций.

На этапе 8 портфель инновационных проектов формируется из тех проектов, которые не были отсеяны на предыдущих этапах. При этом выбираются инновационные проекты, которые являются наиболее экономически эффективными и обладают наибольшим стратегическим потенциалом. На данном этапе учитывается ограниченность финансовых средств и других ресурсов предприятия нефтяной отрасли.

На следующем этапе проводится оценка влияния сформированного портфеля на технико-экономические показатели предприятия нефтегазодобычи. Следует отметить, что данный и предыдущий этапы могут образовывать цикл (т.е. возможно формирование нескольких вариантов портфеля и проведение оценки влияния на ТЭП каждого из них). В случае отрицательного влияния портфеля инновационных проектов на ТЭП происходит возврат к первому этапу, т.е. снова встает вопрос о необходимости инновационного развития предприятия нефтяной отрасли. Решение может быть как положительным (тогда снова применяется разработанный механизм формирования инновационной стратегии), так и отрицательным. Если же результаты оценки влияния портфеля инновационных проектов на ТЭП положительные (наблюдается улучшение показателей, повышение эффективности деятельности предприятия), то на этапе 10 формируются компоненты инновационной стратегии: название, сроки реализации, цели, задачи, ключевые показатели и т.д. Формирование инновационной стратегии является последним этапом разработанного механизма, после него происходит переход к реализации разработанной инновационной стратегии.

2.2 Характеристика системы управления инновационными проектами в ООО «РН-Юганснефтегаз»

Рассмотрим возможности применения разработанного механизма для одного из ведущих предприятий нефтегазодобычи России ООО «РН-Юганскнефтегаз». Предприятие ежегодно добывает более 66 млн. тонн нефти. Эксплуатирует более 10 тысяч скважин. Выручка предприятия составила в 2012 году более 182 млрд. руб., а чистая прибыль - 520 млн. руб.

Важнейшим является то, что в компании ОАО НК «Роснефть» присутствует и реализуется в практике понимание того, что использование базовых технологий имеет определенный предел, поэтому ведется системная работа с инновациями для расширения потенциальных возможностей технологий и дальнейшего повышения эффективности производства.

В ООО «РН-Юганскнефтегаз» применяются практически все современные инструменты инновационного менеджмента. Проводится интеграция работы с инновациями с системой управления предприятием. Управление инновационными проектами осуществляется через использование подсистем управления.

1. Портфельное управление: деятельность, направленная на повышение совокупной эффективности проектов.

2. Проектное управление: область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками в рамках реализации инновационных проектов.

3. Процессное управление: система, состоящая из инструментов горизонтального (функционального и межфункционального) планирования, организации, выполнения, контроля и анализа деятельности.

4. Стратегическое управление: система определения ключевых целей, направлений инновационного развития, проблем, ключевых технологий и др.

Фактически, процесс работы с инновациями осуществляется посредством принципа ограниченной ответственности через отдел НИОКР и функциональные подразделения, а также по проектному принципу, внедренному и реализуемому группой по управлению проектами. В каждом направлении сформулированы целевые показатели, график мероприятий, проектная команда. Инициируются и реализуются инновации, направленные на совершенствование технологий основного и вспомогательного производства. Ко всем процессам, функционирующим в рамках инновационной деятельности предприятия, применяется методология «Планируй - Выполняй - Проверяй - Корректируй» (цикл PDСА), известная также как Цикл Шухарта-Деминга.

В целом же, управление любым инновационным проектом разделяется на четыре обязательных этапа - от инициации до выполнения работ (рисунок 2). Каждый этап включает в себя последовательно выполняемые работы, необходимые для успешного проведения последующих этапов и уточнения содержания и направления НИОКР в целом.

Основная цель нулевого этапа: решение Департамента научно-технического развития и инноваций об инициации или отклонении инновационного проекта. На этом этапе выполняются работы: анализ поступающих обращений, перечня проблем и заявок на соответствие утвержденным направлениям инновационного развития, предварительная техническая экспертиза. По итогам этапа в случае положительного решения назначается куратор проекта.

Целью первого этапа, инициации, является решение Научно-технического совета (НТС) о целесообразности или нецелесообразности реализации проекта. На данном этапе выполняются работы по расчету экономической эффективности проекта.

Цель второго этапа - создать и утвердить детально проработанный Паспорт инновационного проекта (ИП).

На третьем этапе осуществляется тактическое планирование, целью которого является формирование детальных планов выполнения работ, проведение, при необходимости, тендера по выбору исполнителя, заключение договора и т.п.

Основная цель четвертого этапа - контроль хода реализации проекта.

Рисунок 2 - Этапы управления инновационными проектами в ООО «РН-Юганскнефтегаз»

Таким образом, к положительным сторонам системы управления инновациями в ООО «РН-Юганскнефтегаз» следует отнести: корректное использование современных инструментов менеджмента (процессный подход, технологии управления проектами и др.); вовлеченность сотрудников в процесс инициирования и реализации инновационных проектов; развитую структуру управления инновационными проектами.

Среди недостатков существующей системы выделим:

- недостаточную проработанность инструментов, обеспечивающих взаимосвязь инновационной стратегии, ее целей и конкретных инновационных проектов;

- возможность возникновения несоответствий между технологическими и финансовыми параметрами инновационных решений в процессе реализации стратегии, например при корректировке параметров проектов по результатам испытаний;

- затрудненное финансирование портфеля проектов при его постоянном изменении;

- недостаточное внимание проектам в области развития управления, персонала и т.п.

Разработанный механизм может быть встроен в систему управления инновационными проектами ООО «РН-Юганскнефтегаз». При этом подсистема стратегического управления инновациями получит инструментарий комплексной оценки влияния стратегии на результаты деятельности предприятия. Процедуры управления инновационными проектами, показанные на рисунке 2 изменятся, и, фактически будут состоять из этапов: формирование инновационной стратегии и реализация инновационной стратегии.

2.3 Реализация механизма формирования инновационной стратегии на примере ООО «РН-Юганскнефтегаз»

В качестве примера практического использования разработанного механизма сформируем инновационную стратегию ООО «РН-Юганскнефтегаз». Для этого последовательно выполним этапы механизма согласно рисунку 1.

Стратегический анализ предприятия (этап 2.1) позволил определить инновационную стратегию следования за лидером. Это означает, что предприятие должно использовать не только собственные разработки, но и активно внедрять лучшие научно-технические решения, предлагаемые фирмами-разработчиками новшеств и заимствовать решения, внедренные в других компаниях. Далее определен тип инвестиционной политики в рамках выбранной инновационной стратегии(этап 4.1). Предприятию следует придерживаться умеренной и консервативной инвестиционной политики.

Проведен анализ рынка инноваций и технологических предложений в отрасли (этап 2.2). Среди множества инновационных проектов, в качестве примера, отобраны семь, которые и послужили компонентами портфеля (таблица 4).

Таблица 4 - Описание компонентов портфеля

Результаты проведенной оценки стратегического потенциала отобранных инновационных проектов (этап 4.2) приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Результаты оценки стратегического потенциала инновационных проектов

Инновационный проект 2 не рекомендован для включения в портфель проектов предприятия. Инновационный проект 6 соответствует агрессивной инвестиционной политике, что противоречит определенным на этапе 4.1 типам инвестиционной политики ООО «РН-Юганскнефтегаз». Таким образом, на этапе 5 механизма формирования инновационной стратегии предприятия на основе СПИП отобрано пять инновационных проектов под номерами 1, 3, 4, 5, 7.

Результаты проведенной на шестом этапе количественной оценки отобранных инновационных проектов приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Результаты количественной оценки инновационных проектов

Наименее экономически эффективным является инновационный проект 7, который на данном этапе отсеивается и не рекомендуется для включения в портфель инновационных проектов предприятия. Наиболее высокое значение чистого дисконтированного дохода наблюдается у инновационного проекта 5 - 56 млн. руб., однако срок окупаемости инвестиционных затрат составляет 7,08 лет. Учитывая период реализации инновационной стратегии (10 лет), данный проект может быть включен в портфель проектов предприятия при условии достаточности финансовых ресурсов для реализации проекта.

Отобранные инновационные проекты не являются альтернативными или взаимозависимыми. ООО «РН-Юганскнефтегаз» располагает необходимой суммой денежных средств для инвестирования. Таким образом, сформированный портфель предприятия включает в себя четыре инновационных проекта (проекты 1, 3, 4, 5).

В соответствии с разработанным механизмом проведена оценка влияния сформированного портфеля на технико-экономические показатели деятельности предприятия (этап 9). Ожидается, что в результате реализации портфеля инновационных проектов, при условии неизменности прочих факторов, влияющих на деятельность предприятия, объем добычи нефти к 2022 году при прочих равных условиях вырастет почти на 25%, себестоимость добычи одной тонны нефти снизится на 13%, чистая прибыль возрастет в 2,2 раза (до 1,15 млрд. руб.).

В таблице 7 представлены выдержки из профиля разработанной для предприятия инновационной стратегии.

Таблица 7 - Профиль инновационной стратегии ООО «РН-Юганскнефтегаз» (краткая характеристика)

Понимание важности формирования и реализации инновационной стратегии для современного предприятия является необходимым для менеджмента в любой сфере деятельности. Не меньшее чем в других отраслях значение имеет инновационная стратегия и для предприятий нефтедобычи. Инструменты формирования общих стратегий в настоящее время активно развиваются, но их использование для работы с инновациями требует либо корректировки, либо замены на такие, которые учитывают специфику самих инноваций.

Заключение

На данном историческом этапе, в мире происходит множество изменений, происходящих в экономической, социальной, экологической сферах. Одновременно развиваются два взаимосвязанных глобальных процесса. Первый связан с усилением зависимости экономического развития от экологических ограничений: истощения ресурсов и достижения пределов в ассимилирующих возможностях природной среды. Суть второго выражает стремительное расширение секторов информационной экономики и экономики знаний, образующих базис постиндустриальной эпохи.

В принципиально новой экономике приобретает новое значение информация и коммуникации; стратегическое видение и организационная культура обуславливают конкурентное преимущество; возникают и активно действуют организации, занимающиеся исследованиями или научной деятельностью.

Все эти факты, для конкретных организаций означают ужесточение конкуренции и постоянное изменение традиционных внутренних и внешних стратегий организации. Поскольку не только конкурентоспособность, но и само выживание компании в изменчивом мире зависит от ее способности к постоянному обновлению, особое значение приобретает инновационная стратегия. Становясь критически важным элементом общей организационной стратегии, она призвана связать приоритеты перспективного развития компании с уровнем ее потенциальной инновационности, сделать новое качество производства и управления главным инструментом достижения цели компании.

Список использованной литературы

Свиридова, С.В. Инновационное развитие предприятий и комплексов : монография. - Воронеж, ВГТУ, 2011

Анисимов, Ю.П. Инновационное развитие экономических систем : монография / Ю.П. Анисимов, Е.Л. Смольянова, С.В. Шапошникова (С.В. Свиридова). - Воронеж, ВГТУ, 2009

Шапошникова, С.В. (Свиридова С.В.) Концепция наноподхода к развитию инновационной системы региона // Инновационный Вестник Регион. - Воронеж, 2007. - № 3

Ефимова О.Ю., Котов Д.В. Многофакторная оценка потенциала инновационных проектов // Экономика и управление: науч.-практ. журн. 2012. № 5

Анискин Ю. А. Инновационное развитие на основе организационного потенциала компании // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 7

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009

Аньшин В. М., Колоколов В. А., Дагаев А. А., Кудинов Л. Г. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. Издательство: Дело, 2008

Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учебник / под ред. А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. - М.: Экономика, 2006

Твисс Б. Управление нововведениями / Б. Твисс. - М.: Экономика, 2009

Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие - М.: Гардарики, 2007

Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2008

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Магистр, 2008

Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. Проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горкинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2006

Размещено на Allbest.ru