Совершенствование процесса разработки и реализации инновационной стратегии ОАО "Мясокомбинат "Оброченский"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Инновации, инновационные стратегии, развитие предприятия, структура управления, маркетинг, товар, диверсификация, маркетинговые исследования

Объект исследования: процесс разработки и реализации инновационной стратегии ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

Цель написания курсовой работы: совершенствование процесса разработки и реализации инновационной стратегии ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

Получены результаты: изучены теоретические аспекты разработки инновационной стратегии предприятия; рассмотрен процесс разработки и реализации инновационной стратегии в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»; сформированы предложения по повышению эффективности процесса формирования инновационной стратегии; представлены рекомендации по реорганизации структуры инновационного стратегического планирования на предприятии

Область применения - в практике инновационной деятельности ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты разработки инновационной стратегии предприятия

1.1 Инновационная стратегия предприятия: содержание и значение

1.2 Процесс разработки инновационной стратегии

1.3 Методы формирования инновационной стратегии предприятия

2. Процесс разработки и реализации инновационной стратегии в ОАО «Мясокомбинат«Оброченский»

2.1 Этапы разработки инновационной стратегии на предприятии

2.2 Подходы к реализации инновационной стратегии, ее оценке и корректировке в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

2.3 Организационный механизм разработки инновационной стратегии в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

3. Совершенствование процесса разработки и реализации инновационной стратегии ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

3.1 Предложения по повышению эффективности процесса формирования инновационной стратегии

3.2 Рекомендации по реорганизации структуры инновационного стратегического планирования на предприятии

Заключение

Список используемых источников

Введение

В новой экономике особую значимость приобретают информация, коммуникации; стратегическое видение и организационная культура обуславливают конкурентное преимущество; возникают и активно действуют организации, занимающиеся исследованиями или научной деятельностью.

Глобализация и ужесточение конкуренции способствовали изменению традиционных стратегических парадигм. Поскольку не только конкурентоспособность, но и само выживание компании в изменчивом мире зависит от ее способности к постоянному обновлению, особое значение приобретает инновационная стратегия. Становясь критически важным элементом общей организационной стратегии, она призвана связать приоритеты перспективного развития компании с уровнем ее потенциальной инновационности, сделать новое качество производства и управления главным инструментом достижения цели компании.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Она представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы: в каком положении предприятие находится в данное время; в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет; каким способом можно достичь желаемого положения; и что для этого необходимо предпринять?

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Он придает предприятию определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Важнейшая характеристика новой экономики - интенсификация инновационных процессов, превращение их в фактор экономического роста. Его параметры в значительной мере определяются кардинально новыми технологиями, продукцией и бизнес моделями.

Сегодня только те предприятия, которые ориентированы на постоянное технологическое, организационное и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции.

Объектом исследование выступает процесс разработки и реализации инновационной стратегии ОАО «Мясокомбинат «Оброченский».

Целью написания курсовой работы выступает совершенствование процесса разработки и реализации инновационной стратегии ОАО «Мясокомбинат «Оброченский».

Для достижения поставленной цели сформирован ряд задач:

- изучить теоретических аспектов разработки инновационной стратегии;

- рассмотреть процесс разработки и реализации инновационной стратегии в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»;

- сформировать предложения по повышению эффективности процесса формирования инновационной стратегии;

- представить рекомендации по реорганизации структуры инновационного стратегического планирования на предприятии.

1. Теоретические аспекты разработки инновационной стратегии предприятия

1.1 Инновационная стратегия предприятия: содержание и значение

В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Под стратегией понимают:

- последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;

- перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;

- долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

- взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Для инновационных организаций стратегия -- это:

- программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

- концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

- целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.

Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов [2]. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

- использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;

- коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;

- лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.

Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:

- мотивированное руководство;

- интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

- высокая производительность;

- эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;

- непрерывное организационное обучение;

- эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

- управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);

- повышение инвестиционных рисков проектов;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);

- усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

1.2 Процесс разработки инновационной стратегии

При формулировке стратегии заранее определяют: какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова “как”: как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так далее.

Поскольку инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны, существует зависимость и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности. Например, рост конкурентоспособности предполагает совершенствование выпускаемого или освоение нового продукта; сокращение издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на рационализации технологий; снижение негативного воздействия на окружающую среду и обеспечение экологической безопасности производства достигается в результате внедрения безотходных технологий, выпуска экологичных продуктов и т.п.

Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов (Рисунок 2.1):

Рисунок 1.1 - Процесс разработки инновационной стратегии

Разработка инновационной стратегии предполагает её формализацию в виде инновационной программы. При этом должны быть установлены цели, задачи, процедуры в рамках инновационных проектов, включённых в программу. Следует определить ресурсы и временные ограничения, как для отдельных инновационных проектов, так и для всей инновационной программы. Чтобы организационно обеспечить выполнение программы, требуется сформировать организационную структуру управления инновациями и "встроить" её в организационную структуру общего менеджмента предприятия, создать систему внешних коммуникаций с партнёрами, потребителями и прочими заинтересованными сторонами.

Проектирование инновационной стратегии - это непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит выбор потенциально успешного стратегического положения предприятия. Этот выбор предполагает сравнительный анализ альтернатив путём соотнесения потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению. И именно стратегическая инновация играет решающую роль в становлении такого стратегического положения, в котором предприятие может расширить занимаемую долю рынка или создать новые рынки. Предварительным условием появления такой, "разрушающей" рынок, инновации служит идентификация тенденций, наблюдаемых на рынке, особенно - возможных переломов, предшествующих кризису ситуаций. Проведение мониторинга индикаторов стратегического положения может рассматриваться в качестве эффективного инструмента идентификации рыночных тенденций. Значимым условием при разработке и внедрении стратегического нововведения, является создание организационной культуры, готовой его принять, восприимчивой к разнообразным изменениям, противодействующей стагнации. Наличие такой организационной культуры стимулирует творческий поиск на предприятии, экспериментирование с новыми идеями для выявления потенциала инновации.

Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии можно выделить такие направления:

- идентификация имеющего место (реального) стратегического положения предприятия;

- реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и превосходства над конкурентами;

- параллельный поиск и постепенная реализация нового, обладающего большим конкурентным потенциалом, стратегического положения;

- одновременное управление в рамках обоих (реального и потенциального) стратегических положений;

- постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от "старого".

Следует отметить, что в управлении процессом движения к новому стратегическому положению, важно соблюдение двух условий: обоснованное решение о начале процесса изменений и гармоническое сосуществование "старого" и нового стратегических положений. После окончательной трансформации стратегического положения цикл проектирования инновационной стратегии повторяется.

Требования к успешной инновационной стратегии заключаются в следующем: она должна содержать ясные директивы и временные ориентиры, быть гибкой, поддерживаться организационным дизайном и коррелировать с общей корпоративной стратегией. Залогом успешности инновационной стратегии является её постоянное совершенствование.

Инновационная деятельность предприятий показывает, что имеются ограничители её успешности. Наиболее существенные из них:

- инерция успеха;

- отсутствие уверенности в правильности выбранного направления изменений;

- неопределённость, присущая новому стратегическому положению;

организационные сложности, возникающие при реализации стратегии.

Для преодоления указанных препятствий предприятия могут прибегнуть к методам, используемым предприятиями - стратегическими новаторами.

Стратегическое положение, к которому стремится предприятие, характеризуется достаточно большой степенью неопределённости. Это касается и шансов на успех той или иной инновации, и потенциальной значимости отдельных основных компетенций. Инструментом преодоления этой неопределённости является "рыночное" экспериментирование, цель которого - установить дееспособность и степень успешности альтернативных инновационных стратегий. Формирование портфеля товаров и услуг должно помочь предприятию выбрать ту инновационную стратегию, которая снизит риск инновационной деятельности, станет источником долговременной успешности.

Динамичный инновационный процесс инициируется руководством, приверженным принципам лидерства, и поддерживается организационной культурой, которая способствует вовлечению в этот процесс всех сотрудников компании и стимулирует их творческую активность.

Для выбора адекватной инновационной стратегии компании необходимо непрерывно осуществлять мониторинг и диагностику степени соответствия ресурсного и интеллектуального потенциала компании постоянно меняющимся потребностям рынка.

Особенно актуален поиск адекватных методов и инструментов адаптации стратегической инновации к требованиям стратегии развития предприятия, основанной на принципах эффективности и устойчивости.

1.3 Методы формирования инновационной стратегии предприятия

Основные элементы формирования инновационной стратегии предприятия являются: анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка; философия, миссия, цели и задачи; стратегия в области деятельности предприятия (приоритетные виды деятельности, сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма, доля компании в общероссийском объеме, место компании в списке крупнейших в России); маркетинговая стратегия (продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса, системы продажи продуктов, доля различных форм распространения продуктов, новые каналы и передовые технологии распространения продуктов, ценовая политика, система формирования спроса на услуги, рекламная стратегия); инвестиционная политика (анализ инвестиционной среды, принципы инвестиционной политики, приоритетные направления инвестиций, прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам); стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия), (система подбора и обучения персонала, система стимулирования); региональная политика (краткий анализ регионов России, перечень вновь открываемых филиалов, система взаимоотношений компании и филиалов); стратегия в области международной деятельности.

В результате экономической деятельности организация может принять решение о выборе инновационной стратегии, это может происходить в результате невозможности реализации целей поставленных на основании действующие стратегии развития предприятия, либо в результате новых целей, в связи с переходом организации на более высокий уровень.

В процесс разработки стратегии развития предприятия можно выделить ряд ключевых этапов (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Основные этапы и методы разработки инновационной стратегии развития предприятия

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
1. Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов.	Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.
2. Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов.	Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.
3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.	Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.

Далее составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании [25, с. 124] (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Матрица системы методов формирования инновационной стратегии

Наименование методов	Наименование этапов стратегии
	Организационный этап	Диагностика внешней среды	Диагностика состояния ТЛК	Формирование стратегии	Разработка планов реализации
Экспертного оценивания	+		+
Статистических оценок	+		+
SWOT-анализ		+
PEST-анализ		+
Организационной диагностики	+		+
Моделирования			+	+
Синтеза				+
Матричный		+	+		+
Тестирование		+	+
Декомпозиции					+
PIAR					+
Сбалансированная система показателей				+	+

Методы для анализа внешней среды организации необходимы для того, чтобы определять степень влияния определенного фактора внешней среды и степень чувствительности стратегии к воздействию внешних факторов.

Внешняя среда обладает рядом свойств, оказывающих прямое влияние на выбор метода анализа внешней среды. К ним можно отнести: сложность, то есть это то число факторов, которые предприятию необходимо брать во внимание; подвижность - это определенная скорость, отражающая изменения во внешнем окружение предприятия; неопределенность, выражает количество и надежность информации об определенных факторах внешней среды; привычность событий, или новизна возникающих изменений.

Основными направлениями метода стратегического анализа внешней среды являются: анализ факторов среды, представляющих определенную угрозу либо активизирующих развитие организации; анализ изменений, которые оказывают непосредственное влияние на текущую деятельность предприятия; оценка ответных реакций на изменение факторов среды; изучение новых методов получения дополнительной полезности, которая имеет ценность для потребителей.

Одним из наиболее эффективных и часто используемых методов анализа внешней среды становится метод SWOT-анализа. На основании анализа перекрестного воздействия и матрицы «Еврокип» возможно рассчитать вероятность одновременного воздействия нескольких факторов. Однако, ограничение применения данных методов связано с такими недостатками как ограниченность учета внезапно произошедших событий, статичность метода, субъективность.

При анализе внешней среды организации большой популярностью пользуются экономико-математические методы. Однако они также не лишены недостатков: серьезные затраты связаны с организацией исследовательской работы, а также оплаты труда специалистов; невозможно в полной степени оценить все наиболее значимые тенденции развития; достоверность значительно снижается из-за высокой вероятности непредсказуемых изменений.

Инструментом стратегического анализа является стратегический управленческий анализа, он необходим для оценки эффективности хозяйственной деятельности на долгосрочный период. Он анализирует как текущее состояние предприятия, так и возникающие стратегические проблемы [14, с. 79].

Портфельный анализ также является инструментом стратегического анализа, направлен на изучение хозяйственной деятельности, необходим для оценки прибыльных и перспективных направлений с целью вложения в них средств. Недостатком данного метода является то, что используются данные текущего периода и их не всегда можно перенести на будущий период.

Основным недостатком классических моделей выбора стратегии развития является то, что они основаны на общих положениях деятельности организации и практически не учитывают спецификацию их деятельности. Экспертные методы предоставляют субъективную оценку о том, каково будет состояние состоянии дел в будущем. Оценки экспертов основаны на рациональных доводах и на интуитивном знании. Они дают возможность получить ответ о процессах протекания различных ситуаций на рынке, определить сильные и слабые стороны предприятия, провести анализ эффективности определенных мероприятий. Достоинством экспертного метода является возможности обмена и противопоставления идей, что исключено в интуитивном подходе. В основе экспертных методов лежит использовании неполной и косвенной информации, индивидуального опыта специалистов-экспертов и интуиции.

К стратегическому методу анализа необходимо предъявлять следующие требования: оценивать совместные эффекты; определять стороны, в которых организация выдерживает жесткую конкуренцию; позволять работать в различных областях; оценивать потенциал проектов рассчитанных на длительный период, даже в том случае, когда расчеты потоков денежных средств не вполне надежны.

В основе оценки инновационной стратегии лежат два важных направления, это оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации и сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, в условиях конкуренции каждая организация должна заботиться об устойчивом положении на рынке и повышении конкурентоспособности своей продукции или услуг. Поэтому надо развивать технологии, разрабатывать продукты с новыми потребительскими свойствами, расширять свой рынок, совершенствовать сбыт, накапливать резервы и совершенствовать в целом свой бизнес.

инновационная стратегия планирование

2. Процесс разработки и реализации инновационной стратегии в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

2.1 Этапы разработки инновационной стратегии на предприятии

В настоящее время ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» реализует свою продукцию как в Республике Мордовия, так и в Ульяновской, Пензенской, Нижегородской областях и Республике Чувашия. В 2013 году предприятие планирует расширение продаж, стабильный рост и контроль над продажами в указанных регионах, повышение рентабельности производимой продукции.

Разработка любой деятельности должна начинаться с проведения полного маркетингового исследования рынка. Развитие инновационной деятельности не является исключением. Но отсутствие отдела маркетинга в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» и практики обращения в специализированные фирмы, занимающиеся исследовательской деятельностью, негативно сказывается на эффективности рассматриваемого процесса инновационного стратегического планирования.

Процесс развития инновационной деятельности в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» представлен на рисунке 2.1:

Рисунок 2.1 - Стадии инновационной деятельности в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

Начальным этапом разработки инновационной стратегии ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» является постоновка реальных целей организации, ее мисии.

Главной миссией ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» является получение максимальной прибыли за счет производства и обеспечение потребителей разнообразными видами продукции мясоперерабатывающей промышленности (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Эффективность реализации миссии ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» за 2011 - 2013 годы, %

На основании полученных данных, можно заметить, что максимальных результатов ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» добилось в 2013 году. Так объем чистой прибыли в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» увеличилась в шесть раз по сравнению с 2011 годом, спрос на товары и их асортимент также увеличиваются, однако не такими большими темпами.

Следующим моментом является установлений функциональной цели создания ОАО «Мясокомбинат «Оброченский», на достижение которых должна быть направлена деятельность предприятия.

В зависимости от области функционирования предприятия можно выделить следующие стратегические цели ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»: 1) в зависимости от внешней среды - формирование благоприятного имиджа ОАО «Мясокомбинат «Оброченский», повышение ликвидности баланса и финансовой устойчивости; 2) в зависимости от удовлетворения общественных потребностей, повышение качества колбасной и мясопродукции мясоперерабатывающего производства, полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей; 3) в зависимости от функционирования предприятия - формирование положительного психологического климата в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский», повышение тарифной сетки оплаты труда, обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника, снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности производимой продукции.

Основными приоритетными направлениями деятельности ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» являются: 1) производство готовых и консервированных продуктов из мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных; 2) розничная торговля мясом и мясом птицы, включая субпродукты; 3) розничная торговля продуктами из мяса и мяса птицы, включая субпродукты; 4) оптовая торговля мясом и мясом птицы, включая субпродукты (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Количество реализованных ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» мясопродуктов по товарным группам в 2013 году

Наименование	Кол-во, тн.	Объем отгруженной продукции, тыс.руб.	Доля от общего объема отгруженной продукции, % (в натуральном выражении)	Доля от общего объема отгруженной продукции, % (в суммовом выражении)
Мясо и субпродукты	321	39969	17,66%	16,54%
Колбасные изделия	1284	171791	70,63%	71,08%
Полуфабрикаты	176	29453	9,68%	12,19%
Сухие корма	37	471	2,04%	0,19%
Общий объем реализации	1818	241684	100%	100%

На основании полученных данных в 2013 году ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» было реализовано 1 818 тон продукции, из которой основную долю составили колбасные изделия - 71,08%, мясо и субпродукты - 16,54%. Кроме того, основная доля реализована через оптовые торговые сети.

На первых этапах на мясокомбинате выявляют так же проблемные моменты ведения инновационной деятельности и ставят цели ее разработки и развития. Чаще всего в качестве целей внедрения инноваций выступали:

- повышение конкурентоспособности предприятия на рынке РМ;

- увеличение процента автоматизации ручного труда;

- развитие производства.

Анализ существующего положения и предвидение будущего предприятие проводит только на основе отчетных данных, хотя данная работа должна проводиться с учетом поведения конкурентов, потребителей и изучением других внешних факторов.

Дальнейшее формирование инновационной стратегии развития ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» возможно благодаря оценке приорететных направлений деятельности, различных факторов риска и состояния и развития организации (таблица 2.2). Основными факторами риска являются сырьевые составляющие производства. Политика в агропромышленном секторе не стабильна. Наблюдается дефицит сырья, что может остановить производство, из-за его отсутствия или сильного удорожания.

Энергетические риски, связанные с ростом тарифов на энергоресурсы, способные сделать стоимость продукции к конечному потребителю достаточно высокой и заставить его отказаться от продукции мясокомбината.

Как любая организация, пользующаяся кредитами и осуществляющая предпринимательскую деятельность, ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» подвержено рискам, связанным с увеличением процентных ставок по кредитным линиям (рисунок 2.3).



Рисунок 2.3 - Элементы затрат в общем объеме себестоимости мясопродукции ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» в 2013 году

Так, можно заметить, что при увеличение процентных ставок по кредитам, увеличении стоимости электроэнергии и прочих расходов, это скажется на увеличении себестоимости продукции, что отразится в увеличении цен на нее, и как нежелательное последствие - может снизится спрос покупателей на продукцию ОАО «Мясокомбинат «Оброченский».

Таблица 2.7 - Качественная оценка состояния и инновационного развития ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

Разделы стратегической карты	Показатели	План	Факт	Изм., (+,-)	Целевой ориентир на 2013 г.
Финансы	Темп роста продаж. %	114	102	-12	115
	Рентабельность деятельности о	0,87	0,12	-0,65	2
	Доля продаж новых товаров в объеме продаж. %	15	12	-3	17
Маркетинг (удовлетворенность потребителей)	Оптовые клиенты
	Своевременность выполнения заказа: - время выполнения, дни	по графику. 24 ч.	по графику. 24ч.		по графику. 24 ч.
	Количество потерянных клиентов.	-	-	-	-
	Все клиенты, включая конечных потребителей
	Количество рекламаций, ед.	14	14	_	14
	Доля новой продукции в продуктовом портфеле, %	20	20		25
Бизнес процессы (операционная эффективность)	Обеспеченность процессов запасами сырья и материалов, в % от плана (нормы)	100	100	-	100
	Производительность оборудования. т в смену	54	54	-	65
	Время производственного цикла, час	13	13	_	11
Персонал (удовлетворенность персонала)	Производительность труда основных работников, т на 1 работника	67	67
	Доля работников повысивших .квалификацию в соответствии с новыми направлениями деятельности предприятия. % от общего числа работников	5			10
	Средний доход на 1 работника, тыс. руб. в месяц	6350	6357		7310
	Коэффициент текучести кадров	0,22	0.21	-0.01	0.02
Инновации	Коэффициент обновления техники	0.25	0.30	+0.05	0.35
	Коэффициент обновления базовых технологий	0.25	0.30	+0.05	0.35
	Время разработки новых продуктов, мес.	9	7		7
	Количество вновь внедренных продуктов, ед.	14	14	-	14
	Эффективность инвестиций в инновации., %	10	8	-2	15

«Мясокомбинат «Оброченский» имеет низкие показатели инвестирования инновационного процесса, мало внимания уделяет повышению квалификации работников, что обуславливает низкую эффективность бизнес-процессов, удовлетворенность работников, потребителей, финансовые результаты.

В современных условиях наибольший интерес вызывают инновационные стратегии диверсификации производства, так как она напрямую связана с повышением качества и разнообразия мясопродукции, что способствует удержанию лидирующих позиций на рынке. Так как текущий рынок продукции мясоперерабатывающей промышленности обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

Следовательно, для удержания своей позиции ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» необходимо разнообразить ассортимент выпускаемой продукции, т. е. разработать новый товар для старого рынка. Только в данном случае стратегия будет эффективна, так как организация имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется предпочтительностью у потребителей. Организации требуется будет делать упор на новые виды продукции, улучшение ее качества, повышение рекламной деятельности.

Таким образом, общее состояние ОАО «Мясокомбинат «Оброченский», можно определить как двойственное, то есть имеющее ограниченные возможности для роста. Следовательно в ближайшей перспективе для организации рекомендуется стратегия развития, ориентированная на выявление более глубоких потребностей покупателей и расширение за счет этого своей зоны действия.

После разработки и подтверждения плана инновационной стратегии, план утверждается генеральным директором и тот дает распоряжения необходимым подразделениям о подготовке объекта к работе предприятии в инновационном направлении.

2.2 Подходы к реализации инновационной стратегии, ее оценке и корректировке в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

Одним из основных моментов подготовки объекта к внедрению новой инновационной стратегии должно быть обучение и заинтересованность сотрудников в удачности ее использования. В ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» никакой мотивационной или обучающей программы на этот момент не предусмотрено. Рядовые сотрудники предприятии часто не понимают для чего предприятие начинает работать в тех или других новых направлениях, что является крайне опасными условиями при реализации преобразований.

Если инновационная детальность в рамках новой стратегии связано с выпуском нового товара, то ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» не формирует необходимый инновационный маркетинг. Особой ценовой стратегии для инновационных товаров не разрабатывается. Цены устанавливаются, используя в качестве основного метод «себестоимость плюс надбавка». Плана продвижения для иновационных продуктов не формируется, так как руководство предпрития считает, что наиболее эффективным куммуникатор сообщений является способ «из уст в уста», что на мой взгляд, является полность неэффективным, учитывая высокий уровень конкуренции в мясоперерабатывающей отрасли.

Освоение инновационной стратегии выступает как система мероприятий, увязанная с соответствующими положениями маркетинговой политики. Каждый новый продукт можно рассматривать с двух точек зрения: наличия в нем новых технических решений и их значимости; воздействия нового продукта на рынок.

Учитывая, что исследования ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» не проводит, возникали ситуации, когда инновационный продукт содержит много технических новшеств и в то же время не имел рыночной новизны и оказывался нерентабелен.

На практике при формировании инновационной стратегии ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» принятие решений о необходимости реализации инновации (переход на новую технологию) является трудной задачей. Даже при создании изделий с относительно небольшой степенью новизны возникают сложности при выборе наиболее предпочтительного варианта их изготовления и распространения. Еще труднее, без полной информации о ситуации в отрасли, заместителю директора принимать решение о производстве принципиально нового продукта.

Развитие любой инновационной стратегии ОАО «Мясокомбинат «Оброченский», как и на уровне товаров, так и в целом предполагает создание хорошо обоснованной системы финансирования. Только в этом случае могут быть созданы необходимые условия для накопления и маневра финансовыми средствами и возможность их концентрации на ключевых направлениях инновационной политики.

В ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» используются в качестве источников финансирования инновационных стратегий в основном три источника: собственные средства; средства внебюджетного инновационного фонда и заемные средства (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Структура финансирования инновационных стратегий ОАО «Мясокомбинат «Оброченский», в 2013 году

Финансирование инновационной деятельности происходит в за счет собственных средств на 14% и всего на 25% за счет заемных.

Необходимая, на при разработки инновационной стратегии предприятии, оценка эффективности внедрения инновационных направлений, так же как и контроль за ходом ее внедрения не проводится, из-за недостачи специалиста в области инновационной политики. Это негативно сказывается на целесообразности решения о ее будущем использовании.

В ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» ведется планомерная работа в области разработки и освоения инновационных стратегических направлений развития. Тем не менее, выявлен ряд причин, снижающих эффективность разработки и внедрения стратегий инноваций: отсутствие проведение маркетинговых исследования рыночной ситуации; низкое финансирование инновационной деятельности; нехватка кадров в области инновационной деятельности; не проводится оценка эффективности внедрения инноваций, из-за чего принимается навсегда обоснованное решение о целесообразности дальнейшего использования.

2.3 Организационный механизм разработки инновационной стратегии в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

На практике при разработке научно-технической политики ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» выделяют 4 функциональные области (между которыми существуют широкие зоны перекрытия) управления инновационными стратегиями:

исследования и разработки;

управление качеством и сертификации в соответствии с составом и объемом элементов ГОСТ;

создание обновленной производственной базы;

освоение рынка инноваций.

Создание обновленной производственной базы представляет собой своеобразный план технического перевооружения, но составленный не в виде заявок на финансирование, а в виде системы бизнес-планов инвестиционных проектов с контрольной фиксацией окупаемости, рентабельности, чистой приведенной стоимости и внутренней процентной ставки по каждому бизнес-плану.

Разработкой инновационных стратегий в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» занимается заместитель директора, с помощью сотрудников других подразделений. Данный подход организации разработки инновация является полностью неэффективным, так как у коммерческого директора много других выполняемых им функций, и он не может заниматься полноценным развитием инноваций на предприятии.

Исходя из организации управления инновационными стратегиями ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» организация разработки и реализации инновационных стратегий строиться следующим образом:

На основе проводимых собственными силами исследований коммерческий директор предприятии выявляет потребности рынка, далее информация поступает в финансовые подразделения для составления примерных калькуляций стоимости нововведений, и бизнес-планирования предстоящих операций. В случае, если финансовые подразделения могут изыскать источники финансирования на предложенные коммерческим директором стратегические направление информация о предстоящей инновации поступает в отдел кадров. В кадровом подразделении сотрудники решают вопрос о том, сможет ли предприятие справится настоящим кадровым обеспечением или необходимо, привлечение дополнительных сотрудников.

Рисунок 2.4 - Механизм разработки и реализации инновационных стратегий в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

Только после экономического и кадрового обоснования разработанная инновационная стратегия развития следует на утверждение руководству высшего звена, и только после его утверждения, следует распоряжение о ее использовании и внедрении. Начинают преобразовываться и производство, и более мелкие управленческие структуры.

Таким образом, общее состояние ОАО «Мясокомбинат «Оброченский», можно определить как двойственное, то есть имеющее ограниченные возможности для роста. Следовательно в ближайшей перспективе для организации рекомендуется стратегия развития, ориентированная на выявление более глубоких потребностей покупателей и расширение за счет этого своей зоны действия. В ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» ведется планомерная работа в области разработки и освоения инновационных стратегических направлений развития. Тем не менее, выявлен ряд причин, снижающих эффективность разработки и внедрения стратегий инноваций: перегруженность коммерческого директора, отсутствие проведение маркетинговых исследования рыночной ситуации; низкое финансирование инновационной деятельности; нехватка кадров в области инновационной деятельности; не проводится оценка эффективности внедрения инноваций, из-за чего принимается навсегда обоснованное решение о целесообразности дальнейшего использования.

3. Совершенствование процесса разработки и реализации инновационной стратегии ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

3.1 Предложения по повышению эффективности процесса формирования инновационной стратегии

Управление инновационными стратегиями ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» представляет собой управление, которое, опираясь на научно-технический потенциал, ориентирует её инновационную деятельность на запросы потребителей, осуществляет всесторонний анализ, моделирование ситуаций, на основе чего проводит гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие состоянию внешней и внутренней среды, что в совокупности позволяет организации выжить и достигнуть своей цели в долгосрочной перспективе.

Основой стратегического инновационного планирования в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» должен стать анализ жизненного цикла технологий разработки мясоколбасной продукции и рынков. Инновационное предприятие может сконцентрировать усилия на выявлении технологических возможностей для себя в рамках существующих на рынке технологий либо разрабатывать нечто кардинально новое. Определив инновационные возможности, можно приступать к стратегическому планированию инновационной деятельности в организации.

Проведенное исследование показало, что основными причинами снижения эффективности процесса разработки инновационных стратегий является отсутствие специалистов в области инноваций и анализа рыночной ситуации. Для устранения данных проблем предлагаю на ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» отдел маркетинга, в состав которого должен обязательно входить высококвалифицированные специалисты в области маркетинга и инноваций.

Разработка инновационных стратегий в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» должно включать ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе факторов внешней и внутренней среды, потенциал сферы исследований и разработок; систему управления, её организационные формы, этику и культуру предпринимательства.

На стадии внедрения инновационных стратегий должен активно формироваться и использоваться весь комплекса маркетинговых действий, а именно: применяться гибкая ценовая политика, формироваться план продвижения, применение мотивационной и обучающей системы для персонала и. д.

Кроме того, в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» должна быть создана четкая схема организации процесса планирования инновационной стратегии, соблюдение всех ее этапов позволит значительно повысить эффективность реализации выбранных направлений (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Этапы планирования инновационной стратегии в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский»

Этапы планирования инновационной стратегии	Содержание этапа	Ответственное должностные лица
Планирование инновационного развития	1) постановка целей и задач стратегического инновационного развития; 2) разработка методов достижения целей; 3) выбор инновационной стратегии; 4) оценка существующего технологического уровня предприятия в сравнении с конкурентами в Республике Мордовия, в России и за рубежом; 5) формирование системы управления интеллектуальной собственностью; 6) формирование системы непрерывного образования и системы "управления знаниями"; 7) утверждение значений показателей эффективности планирования и реализации инновационной деятельности	Специалист по инновационной деятельности
Планирование инновационных процессов в рамках выбранного стратегического направления	1) ранжирование и приоритизация направлений инновационной деятельности в соответствии с инновационной стратегией; 2) оценка значимости реализации каждого из возможных вариантов инновационных проектов; 3) определение мероприятий, необходимых для обеспечения каждого из возможных вариантов; 4) оценка ресурсов, необходимых для осуществления вариантов; 5) отбор инновационных проектов для реализации на предприятии.	Специалист по инновационной деятельности
Планирование Разработки инновационной стратегии	1) разработка и реализация мер по внедрению инновационной стратегии; 2) детализация заданий путем установления состава и технологической последовательности выполнения работ по каждому проекту; 3) планирование потребности в ресурсах; 4) составление календарных планов-графиков работ по выполнению каждого проекта; 5) разработка сводных календарных планов работы подразделений в целом; 6) составление календарных графиков работы отдельных исполнителей на планируемый период; 7) оценка рисков; 8) оценка эффективности реализации стратегии мониторинг хода ее реализации.	Специалист по инновационной деятельности

Таким образом, повышение эффективности разработки инновационных стратегий в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» может быть достигнуто только благодаря строгому соблюдению предложенной схемы планирования стратегических инновационных направлений, так как она охватывает все стороны деятельности предприятия, является элементом общего стратегического развития предприятия и направлено на постановку целей и задач инновационной деятельности, определение способов их достижения, разработку и реализацию инновационной программы, а также на формирование и развитие инновационного потенциала предприятия. Для достижения наибольшего результата от использования предложенной схемы планирования инновационной деятельности руководству ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» необходимо создать отдел маркетинга, в состав которого должен обязательно входить высококвалифицированные специалисты по инновационной деятельности и по маркетинговым исследованиям.

Очень важным условием для ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» является выработка оптимальной эффективной стратегии освоения основного рынка мясопродуктов, основываясь на опыте успешной работы по завоеванию новых рынков организациями зарубежных стран, и кроме того, положительном опыте отечественных производителей пищевых и других товаров. Данная практика, в основном, полностью отторгает трату усилий на многих регионах сбыта. Данное условие чаще всего относится к организациям, имеющим относительно небольшой производственный и финансовый потенциал, к числу данных предприятий и можно отнести ОАО «Мясокомбинат «Оброченский». ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» необходимо выделить для себя несколько наиболее подходящих для освоения регионов.

Для производства и сбыта элитного продукта ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» потребуется внедрение целого комплекса организационных и иных мероприятий и весьма значительный объем финансирования. Следует, в частности, прибегнуть к внедрению жесточайшего ветеринарного и санитарного контроля на всех уровнях от выращивания мясного поголовья до выпуска готовой продукции, включая также контроль качества кормов и т.д. Учитывая крайне низкий уровень качества российского мяса, придется, видимо, затратить определенные средства на убеждение потенциальных покупателей в полной безопасности данного мяса для здоровья, соответствие его западноевропейским стандартам (а это потребует сертификации мяса в соответствующих органах ЕС). Это чрезвычайно сложный процес, потребует не один год упорной работы. Однако, в случае успеха, ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» может рассчитывать на новую, абсолютно пустую для российских производителей рыночную нишу "элитного" экологически чистого мяса, ныне полностью занятую импортным продуктом.

3.2 Рекомендации по реорганизации структуры инновационного стратегического планирования на предприятии

Основным условием совершенствования процесса инновационного стратегического планирования станет внедрение отдела маркетинга и системы мотиваций для сотрудников.

На ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» коммерческий директор, совместно с руководителями предприятия старается больше уделять внимания процессам разработки и реализации инновационных стратегических направлений предприятии. Но из-за нехватки штата сотрудников, этого делать не удается. Поэтому первостепенным направлением совершенствования процессов формирования и реализации инновационных стратегий в ОАО «Мясокомбинат «Оброченский» будет внедрение в структуру предприятии отдела маркетинга.

Предлагаю использовать следующую структуру отдела маркетинга (Рисунок 3.1).