В довершении ко всему надо учитывать, что раз рынок молодой и растущий, а барьеры низкие, то риск появления товаров субститутов, а следовательно, усиления конкурентов достаточно велик. Достаточно сказать, что на конец 2007 года сухие строительные смеси, к примеру, производились в Москве под 55 торговыми марками, в Санкт-Петербурге их насчитывалось 42, в Нижнем Новгороде - 27, в Новосибирске - 20, а в Екатеринбурге - более 30. В Москве наиболее серьезными марками производителей сухих строительных смесей принято считать: «Юнис, «Боларс», «Старатели». В Санкт Петербурге: «Кнауф», «Плитонит», «Петромикс». Из этого перечисления просматривается характерная для России неравномерность роста рынка. Уровень насыщенности рынка достигает своего максимума в Центральном и Северо-Западном районах и значительно ниже в регионах страны.

То же можно сказать и об угрозе появления новых конкурентов. В ближайшее время в России планируется развитие сетей строительных супермаркетов, а значит, появятся новые конкуренты. Отметим лишь, что новые производители - это и новые возможности для строительного бизнеса ООО «Корунд-Ф», поскольку конкуренты в одних случаях могут оказываться поставщиками (производители) компании, в других - покупателями (магазины) ООО «Корунд-Ф».

Внутриотраслевая конкуренция характеризуется следующими обстоятельствами. Отсутствием четкой дифференциации по продуктам и услугам. Нечеткостью позиций субъектов рынка. Конкурент по одним группам товаров оказывается поставщиком по другим и потребителем по третьим. В этой связи конкурентами могут выступать и крупные оптовики, такие как ООО «Сатурн», имеющий самый разнообразный ассортимент строительных материалов, и сети магазинов, такие как «Суперстрой», ведущие прямые закупки и московские поставщики и производители, ведущие прямые поставки в магазины и строительные организации.

Наиболее перспективными сегментами для продвижения продукции ООО «Корунд-Ф» являются сети розничных магазинов, мелкие оптовики, в том числе и ремонтно-строительные организации, чьи заказчики физические и юридические лица уделяют внимание качеству и долговечности отделки своих помещений (офисов и квартир). Конечный потребитель в этой связи выступает как двигатель развития потребительской культуры промежуточных звеньев распределения между ним и дистрибьютором качественных строительных материалов и соответственно предметом особенного внимания при продвижении товаров. Помимо покупателя особое значение среди конкурентных сил, влияющих на рынок, имеют поставщики и конкуренция товаров субститутов.

Снижение власти поставщика достигается за счет заключения дилерских соглашений с поставщиками более недорогих строительных материалов, благодаря раскрученности которых возникают дополнительные оборотные средства, а значит и ресурсы для продвижения более дорогой и перспективной продукции.

SWOT - анализ предприятия.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

Для предприятия ООО «Корунд-Ф» характерны следующие стороны:

Сильные стороны:

Предприятие может и должно использовать в составлении стратегии эти положительные факторы ведения бизнеса, к числу которых относятся:

· Наличие квалифицированных инженерных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.

· Высокий опыт сотрудников компании обеспечивает достижения в получении высокой прибыли.

· Широкий ассортимент представленной компанией продукции позволяет удовлетворять рыночный спрос всех покупателей.

Слабые стороны

· Продукция не отличается уникальностью. Номенклатура продукции, реализуемой ООО «Корунд-Ф», довольно-таки традиционна для предприятий розничной торговли в области строительной продукции. Предприятие вынуждено действовать в условиях жесткой ценовой конкуренции, так как по большей части подобная продукция в значительных объемах реализуется целым рядом предприятий в СНГ и в России.

· Удаленность ООО «Корунд-Ф»от внешнеэкономических европейских рынков сбыта и от большинства российских промышленных потребителей. Следствием этого являются: более высокие транспортные расходы на доставку продукции к потребителю, что еще более снижает ценовую конкурентоспособность продукции.

· К числу слабых сторон можно отнести и имеющиеся небольшие площади складов и продаж.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. К тому же продукция, реализуемая ООО «Корунд-Ф», хорошего качества и пользуется спросом потребителей.

Сведения, полученные в результате анализа внешней среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО «Корунд-Ф». Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия.

Таблица 5 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Корунд-Ф»

	Возможности 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Расширение торговых площадей	Угрозы 1. Возможность появление новых конкурентов 2. Повышение цен у поставщиков
“Сильные” стороны Опыт Оборудование Навык персонала Ассортимент	Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение ассортимента - образованное руководство.	Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками, ценовая политика.
“Слабые” стороны Небольшие торговые площади	Расширение торговых площадей. Низкая прибыльность.	Конкурентное давление, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Корунд-Ф» на современном этапе:

1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг;

2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок;

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов реализации услуг;

5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании «Корунд-Ф» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Глава 3. Анализ проблем и направления совершенствования стратегии организации ООО «Корунд-Ф»

Реализация стратегии направлена на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствии с осуществляемой стратегией, стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе реализации стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления стратегии. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее её миссию. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно меняется её продукт и место на рынке.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту.

Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. В это случаи не требуется проводить никаких изменений, так как при определенных обстоятельствах предприятие может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации, но основными являются организационная структура и организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. При разработке новой стратегии предприятию характерны следующие цели:

Стратегические цели:

1.Более высокое и надёжное положение на рынке.

2.Расширение ассортимента продукции и повышение качества продукции.

3.Увеличение доли рынка.

4.Повышение репутации предприятия среди клиентов.

5.Обеспечить хорошую рекламу.

6.Использовать навыки, технологические разработки в выпуске новой продукции.

7.Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

8.Обеспечить хорошую сбытовую сеть.

9.Удовлетворить вкусы и потребности покупателей.

Применительно к ООО «Корунд-Ф» миссия может быть сформулирована следующим образом: «Наша главная цель - обеспечение ассортимента продукции для удовлетворения:

ПОТРЕБИТЕЛЕЙ - в востребованной ими продукции;

ПЕРСОНАЛА - в достойной заработной плате и социальной защищенности;

ОБЩЕСТВА - в его социально значимых потребностях».

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

*Повысить уровень качества предлагаемой продукции до высших мировых стандартов;

*Обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

*Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

*Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на высшем уровне.

В связи с этим руководство ООО «Корунд-Ф» строит свою деятельность на следующих принципах:

*постоянно повышать престиж, конкурентоспособность предприятия, как надежного партнера на рынках сбыта продукции;

*считать главной задачей руководства и каждого сотрудника выполнение требований и пожеланий потребителя;

*повышать эффективность управления производством на основе анализа результативности и эффективности процессов;

*повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Масштабность производства, сложность и наукоемкость продукции, длительный и дорогостоящий процесс разработки и постановки ее на производство, острая конкуренция на рынках строительных товаров требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому стратегия направлена на создание конкурентоспособной продукции, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятие.

Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем.

На предприятии предложена программа развития производственного потенциала на 2009-2012 г. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности ООО «Корунд-Ф», который подразумевает освоение новых эффективных технологий, обеспечение реализации конкурентоспособной продукции и расширение её номенклатуры.

В этой связи, целью настоящей программы является развитие потенциала ООО «Корунд-Ф», через увеличение ассортимента продукции, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность потенциала предприятия.

Основные направления развития производственного потенциала ООО «Корунд-Ф» и повышение экономической эффективности его деятельности путем:

*технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов, внедрения новой техники и современных высоко эффективных технологий;

*наращивания мощностей реализации ранее освоенной ликвидной продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств и снижения себестоимости её производства;

*расширения номенклатуры производимой продукции за счет организации производства принципиально новых видов продукции на базе имеющихся сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.

Программа включает проекты, имеющие первоочередное значение для предприятия, позволяющие выйти на новый качественный уровень технологий, соответствующих современным требованиям. В ее рамках осуществляются проекты, направленные на реконструкцию и модернизацию действующих производств, создание новых производств, а также на улучшение экологической ситуации на предприятии и в городе.

Говоря о развитии производства ООО «Корунд-Ф»можно сказать о строительстве новых складов. Строительство складов позволит предприятию в будущем отказаться от аренды помещений, а также сдавать собственные склады в аренду, что может привести дополнительный доход ООО «Корунд-Ф».

Перспективным является разработка стратегии предприятии в области выполнения строительных и ремонтных работ любой сложности.

Систему менеджмента качества на предприятии рассматривают как эффективное средство управления деятельностью предприятия с целью обеспечения его динамического развития и повышения благосостояния коллектива.

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках это и есть предлагаемая нами стратегия развития.

Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации ООО «Корунд-Ф» и, как следствие, увеличение и повышение доходов предприятия. Так же для реализации стратегии должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.

До тех пор, пока предприятие не исчерпало возможности для роста в своей отрасли, эта стратегия является эффективной. Фирма либо улучшает продукт, либо выпускает новый на том же рынке или на другом не изменяя отрасли. Согласно этой стратегии, предприятие стремится к увеличению объёма продаж, к увеличению доли рынка, к расширению ассортимента продукции.

В целом процесс реализации деловой стратегии в ООО «Корунд-Ф» проходит успешно. Но всё же в него нужно внести некоторые коррективы, которые позволят фирме укрепить свои позиции на рынке и помогут решить основные возникающие проблемы.

Во-первых, организация нуждается в своевременном обеспечении производства ресурсами, т. к. иногда она сталкивается с проблемой задержки поставок необходимых материалов. Вследствие этого организация не может выполнить заказы в сроки, согласованные с клиентами, и иногда это приводит к конфликтам с ними. Необходимо ввести четкое планирование ресурсов, чтобы в будущем не возникало таких неприятностей с заказчиками.

Перспективное планирование потребности различных ресурсов должно ориентироваться на удовлетворение имеющегося спроса на продукцию и соответствующего предложения с максимально возможной эффективностью производства. В процессе планирования ресурсов должны решаться следующие задачи:

· определение состава необходимых ресурсов и их группировка по видам, функциям, способам закупки и другим признакам;

· установление обоснованных сроков закупки требующихся ресурсов;

· выбор основных поставщиков по видам необходимых предприятию ресурсов;

· согласование с поставщиками основных требований к качеству ресурсов и условий поставок;

· определение издержек на приобретение и транспортировку материальных ресурсов.

Заключение

В работе нами были рассмотрены вопросы методов разработки стратегии организации.

Проведя анализ литературы по данной проблеме, мы можем сказать, что основной задачей стратегии организации является отображение перспективы развития компании. Для российских компаний перспективно видение имеет особое значение. В силу целого ряда исторически причин, особенностей наноэкономической среды функционирования предприятий отечественный работник предприятия испытывает острую потребность в приобщении не только к трудовому коллективу сегодняшнего дня, но и к будущему компаний. «Компании без будущего» не являются привлекательным местом работы для большинства россиян. Но компания без стратегии - это в значительной мере компания без будущего.

Многие западные теоретики считают, что в изменившейся внешней среде интравертные, бюрократические и сосредоточенные на самих себе нормы корпоративной культуры способны порождать корпоративные кризисы. Взамен устаревших рекомендаций, ориентирующих работников главным образом на внутреннюю составляющую бизнеса и внешнюю составляющую успеха, распространение получили призывы смотреть за пределы проходящего времени и заглядывать за границы бизнеса компании в пространстве.

Стратегический процесс служит мощным интегрирующим фактором. В ходе разработки и прохождения стратегии интегрируются: а) интересы субъектов - участников процесса разработки и реализации стратегии; б) функции подразделений предприятия; в) потоки материальных, финансовых и информационных ресурсов; г) потоки системных событий; д) элементы интеллектуального капитала - между собой и с материальными активами; е) функциональные подсистемы, представляющие системную структуру предприятия.

В работе мы провели анализ деятельности предприятия ООО «Корунд-Ф».

ООО «Корунд-Ф»- быстрорастущая компания, основным видом деятельности которой является торговля строительными материалами в Москве и Московской области.

ООО «Корунд-Ф» занимается оптовой и розничной продажей строительных материалов: газобетон, кирпич строительный, керамический, облицовочный, строительные смеси, цемент, кольца для колодцев.

В данной дипломной работе мы попытались рассмотреть различные направления в развитии предприятия ООО «Корунд-Ф», так же был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности, и в качестве одной из мер, направленных на развитие.

В рамках рекомендаций по совершенствованию стратегического управления ООО «Корунд-Ф» было предложено развитие потенциала ООО «Корунд-Ф», через увеличение ассортимента продукции, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность потенциала предприятия.

Основные направления развития производственного потенциала ООО «Корунд-Ф» и повышение экономической эффективности его деятельности путем:

*технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов, внедрения новой техники и современных высоко эффективных технологий;

*наращивания мощностей реализации ранее освоенной ликвидной продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств и снижения себестоимости её производства;

*расширения номенклатуры производимой продукции за счет организации производства принципиально новых видов продукции на базе имеющихся сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Задачи, поставленные перед предприятием, требуют от руководства не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности, в свою очередь оно должно повышать эффективность работы и делать все возможное для неё.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005. - 647с.

2. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - 341 с.

3. Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Омск: Омский гос. технический ун-т, 2007. - 95 с.

4. Заплатина С.И. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. - Красноярск: Гос. ун-т цв. металлов и золота, 2005. - 132 с.

5. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2009. - 278с.

6. Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 328 с.

7. Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. - М.: Эксмо, 2007. - 224 с.

8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М - Сибирское соглашение, 2006. - 345 с.

9. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2007. - 591 с.

10. Менеджмент: Учебник / Под редакцией П.А. Кохно, В.А. Микрюкова, С.Е. Коморова. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 373 с.

11. Мескон, Альберт, Хедоури, Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.д. Вильямс» - 2007. - 672с.

12. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2009. - 367 с.

13. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент - СПб: Издательство «Питер», 2007. - 496с.

Приложение

Последовательность разработки стратегии

I. Анализ стратегических альтернатив развития

1) Идентификация ключевых факторов, препятствующих развитию компании и достижению целей собственников и топ-менеджмента

Описание целей и задач, которые ставят перед компанией собственники и топ-менеджеры

Анализ результатов деятельности компании за последние 3-5 лет

Анализ среднесрочных и долгосрочных планов и прогнозов, разработанных в компании

2) Анализ предпосылок для выбора направления развития компании

Конъюнктура рынка и конкурентная позиция компании

Технология производства, состояние оборудования

Структура затрат и соотношение переделов по добавленной стоимости

Система закупок

Система сбыта и продвижения

Инновационная структура и новые разработки

Система управления и организационная структура

Ключевые характеристики персонала и менеджеров

3) Анализ долгосрочной конкурентоспособности компании и определение резервов ее повышения

Изучение и прогнозирование развития отраслей, в которых ведет бизнес компания

Выявление спросообразующих факторов и прогноз спроса

Прогноз поведения конкурентов и изменения предпочтений покупателей

Выявление факторов, определяющих конкурентоспособность

Оценка конкурентоспособности каждого из продуктов/бизнесов

Сопоставление основных конкурентных преимуществ бизнесов с навыками, необходимыми для успешной конкуренции в отрасли

Изучение организации и опыта наиболее успешных компаний-конкурентов

Определение возможных стратегий повышения конкурентоспособности для каждого продукта/бизнеса с учетом ресурсных и организационных ограничений

Анализ операционной эффективности и определение резервов ее повышения

Сопоставление ключевых показателей деятельности компании с мировыми лидерами и анализ возможностей применения передовых методов управления и технологий производства

Анализ возможностей повышения эффективности взаимодействия компании с внешней средой (покупатели, поставщики, кредиторы, социальное окружение)

Анализ возможностей усовершенствования системы принятия решений SWOT-анализ

4) Анализ организационных и ресурсных ограничений, влияющих на выбор направления развития компании

Анализ синергетического эффекта от взаимодействия различных бизнесов (направлений деятельности или подразделений) в компании

Анализ собственных инвестиционных возможностей

Анализ возможностей привлечения внешних инвесторов и долгосрочных кредитов

Формулирование альтернатив развития компании в целом с учетом ограничений

5) Прогнозные расчеты и оценка будущих показателей деятельности корпорации для сформулированных альтернатив (наборов продуктов/бизнесов) по следующим критериям:

Риски, связанные с реализацией альтернативы

Необходимые инвестиции и их рентабельность

Подверженность влиянию конъюнктурных факторов

Стоимость компании

Возможности усиления конкурентоспособности

Возможности создания альянсов/поглощения новых бизнесов

II. Разработка стратегии (плана) реализация выбранной альтернативы

Определение задач и приоритетов, стоящих перед компанией в целом и основными структурными подразделениями

Определение ключевых этапов и фаз развития компании на период 5 - 10 лет

Разработка системы продаж, ценообразования и продвижения каждого из бизнесов

Разработка системы взаимодействия центра и основных структурных подразделений

Определение наиболее эффективных способов привлечения инвестиций и приоритетов инвестиционной политики

Определение приоритетов технической политики

Определение приоритетов кадровой политики

Определение наиболее перспективных и приоритетных направлений инновационной политики

Определение направлений реструктуризации и оптимизации использования имущественного комплекса