Разработка стратегии развития предприятия (на материалах ООО Техно-центр "Исток-Банкосервис")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

на тему: Разработка стратегии развития предприятия на материалах ООО Техно-центр «Исток -Банкосервис»

Введение

Рыночная экономика связана с необходимостью повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе систематического анализа финансовой деятельности предприятия.

В народном хозяйстве уже несколько лет идет процесс деинвестирования промышленности. Для выхода из кризиса и возрождения передового уровня в экономике необходимы интенсивные вложения капитала в экономически эффективные и экологически чистые производства, гарантирующие выпуск продукции нового поколения на внутреннем и внешнем рынках.

Активизация инвестиционного процесса и управления должны проходить по четким программам. Отбор объектов для инвестирования в промышленности должен производится по критерию наибольшей эффективности и наименьшим временным лагом.

Но прежде чем вкладывать деньги в развитие предприятия, необходимо произвести анализ финансового состояния предприятия, оценить его инвестиционную привлекательность.

Цель дипломной работы - разработка мероприятий, направленных на реализацию стратегии развития предприятия ООО ТЦ «Исток - БС».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы разработки стратегии развития;

Провести анализ хозяйственной деятельности предприятия 000 ТЦ «Исток - БС»;

Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

Разработать мероприятия по реализации стратегии развития предприятия ООО ТЦ «Исток - БС»;

Составить инвестиционный план для реализации стратегии развития предприятия;

Проанализировать экономическую эффективность мероприятий по реализации стратегии развития.

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью ТЦ «Исток - БС» Предмет исследования - разработка мероприятий по реализации стратегии

развития предприятия ООО ТЦ «Исток - БС».

Источники - нормативно-правовые акты Российской Федерации, Красноярского

края, бухгалтерская и финансовая отчетность ООО ТЦ «Исток - БС», научная литература отечественных и зарубежных ведущих экономистов.

Дипломное исследование состоит из трех глав. В первой главе представлены теоретические основы проблемы стратегии развития предприятия. Во второй главе представлен анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО ТЦ «Исток - БС», а также характеристика его внешней и внутренней среды. В третьей главе разработаны мероприятия по реализации стратегии развития, представлена инвестиционная политика предприятия, а также оценка его экономической эффективности.

Глава 1. Стратегия организации

1.1 Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты;

производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой.

Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения.

Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает

устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.2 Стратегическое планирование

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах

производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

организационные задачи отдельных групп и лиц;

внутренние системы и процедуры;

организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

отношением к изменениям;

профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

1.3 Концепция многоуровневого развития фирмы

При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно заключить, что организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии с объективными экономическими, системо-генетическими законами и закономерностями развития организаций и законами системного анализа. В результате исследований были вскрыты следующие закономерности.

Закономерность запаздывания. Всякая спроектированная организационная структура в виде управленческой системы или др., по своим параметрам закономерно отстает от постоянно развивающейся рыночной ситуации. Целью любой организационно-производственной системы является удовлетворение потребностей общества, которые носят динамичный, спонтанный, слабо прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие внешних факторов на организационную систему.

Закономерность неадекватности. Любая организационная структура, спроектированная на достаточно конкретные и прогнозируемые условия рынка, всегда не соответствует ему в силу действия внутренних факторов организационной системы. Главным фактором, обуславливающим действие данной закономерности, является человеческий фактор. Следствием закономерности неадекватности является фактор некомпетентности, данное свойство проявляется тогда, когда организация полностью или частично изолированно функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно и своевременно реагировать на все внешние возмущения. В результате действия вышеприведенных закономерностей организационная структура становится неэффективной, громоздкой, так как в ней наблюдается множество остаточных элементов, функционирование которых в структуре организации нецелесообразно и нерентабельно, приводит к убыткам. В тоже время новые элементы, адекватные внешним условиям, не всегда могут эффективно выполнять свои функции, так как не всегда обеспечены полной информацией и компетентными специалистами, содержание которых в "замкнутых" организациях не позволяет их полностью загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам.

В целях снижения действия негативных факторов, индуцированных вышеперечисленными закономерностями, на организацию предлагается подход по формированию многоуровневой организационной системы. Сформированная общая концепция многоуровневой системы основывается на следующих принципах.

Принцип комплексности -- определяет наличие в многоуровневой системе полного перебора функций по управлению организацией в условиях рыночной экономики. Полный перебор функций определяется декомпозицией основных направлений деятельности производственной организации в соответствии с основными декомпозиционными циклами.

Принцип адекватности -- определяет необходимый и достаточный набор элементов организационной структуры управления организацией, соответствующий условиям внешней среды.

Принцип интегрированности - позволяет методами вертикальной и горизонтальной интеграции определить гибкие организационные формы управления внутри многоуровневой системы для повышения компетентности и снижения времени принятия решений.

Принцип экономичности - многоуровневая система позволяет распределить все задачи по управлению организацией по специализированным элементам управления многоуровневой системы, чем обуславливаются меньшие затраты на процесс управления и минимизация ошибок приводящих к убыткам.

Принцип адаптивности - определяет возможность конкретных организаций, используя потенциал всей многоуровневой системы перестраиваться под действием внешних и внутренних факторов и противостоять энтропийным тенденциям.

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО ТЦ «Исток - БС»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО ТЦ «Исток - БС»

Полное наименование и адрес компании: общество с ограниченной ответственностью техно - центр «Исток - Банкосервис», ИНН 2452029513 КПП 245201001.

Юридический адрес: Красноярский край, г.Красноярск, ул. П.Коммуны, д.33

Фактический адрес: Красноярский край, г.Красноярск, ул. П.Коммуны, д.33

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью, зарегистрировано в ИМНС г.Красноярска. Производственный блок компании (обособленное подразделение, его филиал) располагается также в городе Красноярске. Специально для производственных целей оборудовано здание, которое расположено по адресу: 662973, Красноярский край, г. Красноярск, ул. Вавилова,1, стр.43

Таблица 1.1 Регистрация и лицензии

Тип документа	Дата создания	Номер
Устав ООО ТЦ "Исток - БС"	14 февраля 2001 г.	№ 118 ( Администрация г.Красноярска)
Решение учредителя	16 декабря 2002 г.	№3
Лицензия	не требуется	--

По Общероссийскому Классификатору Видов Экономической Деятельности (ОКВЭД) лицензирование данного вида деятельности (наземная навигация) не обязательно. Обязательно наличие лицензии только для производства навигационных приборов морской и воздушной навигации, либо средств связи. Однако компания «Исток - БС» планирует получение лицензии для повышения конкурентоспособности продукции. Кроме того, в Федеральный Институт Промышленной Собственности (Роспатент) было подано более 10 заявок на изобретения. Результаты формальной экспертизы показали положительный результат и в ближайшее время компания «Исток - БС» станет обладателем патентов.

Единственным учредителем, а также управляющим звеном компании «Исток - БС», является генеральный директор. Среди основных элементов организации предприятия ООО ТЦ «Исток - БС» доминирующим звеном является структура организации, на основе которой происходит управление деятельностью организации, а также устойчивые коммуникативные связи между звеньями организации. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья предприятия. Организационная структура предприятия определяет его состав и систему подчинения в общей иерархии управления.

ООО ТЦ «Исток - БС» имеет линейно - функциональная структуру управления, все обязанности и полномочия разделены по функциональному признаку и в соответствии с ними определены должностные инструкции каждого работника. Достоинством организационной структуры предприятия является ее специализация на определенных действиях, что создает возможности их более глубокого освоения и технической формализации, и ограниченное число работников, что дает возможность сосредоточения каждым на выполняемых им функциях и контроля их осуществления, а также способствует быстрой передаче информации.

Предприятие ООО ТЦ «Исток - БС» осуществляет производственно-хозяйственную деятельность на рынке предприятий-производителей навигационной техники и сопутствующих товаров г. Красноярска.

Основной целью деятельности ООО ТЦ «Исток - БС» является производство и реализация товаров физическим и юридическим лицам для полного удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Предприятие может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных законодательством РФ.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счета и иные счета в банках России, круглую печать, содержащую полное фирменное наименование на русском языке и указание на его местонахождение, штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Для достижения целей своей деятельности, ООО ТЦ «Исток - БС» вправе от своего имени совершать сделки, заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество может создавать, как на территории РФ, так и за ее пределами, филиалы, представительства, а также дочерние хозяйственные общества со стопроцентным участием общества в их уставном капитале.

Правовое положение Общества регулируется Гражданским кодексом Российской Федерации, Конституцией РФ, законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом предприятия, Учредительным договором и иными законодательными актами, регулирующими деятельность обществ с ограниченной ответственностью.

Предприятие ООО ТЦ «Исток - БС» имеет право осуществлять свою деятельность, определять перспективы развития, исходя из спроса на реализуемую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения коммерческого и социального развития, повышения личных доходов его работников. Также имеет право распоряжаться прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей, может реализовывать свою продукцию по ценам, установленным на договорной основе. В формировании финансовых ресурсов предприятия участвуют прибыль (доход), амортизационные отчисления, кредиты и другие поступления, полученные от продажи основных средств. В соответствии с уставом, часть чистой прибыли, размер которой определяется общим собранием, распределяется пропорционально количеству долей, которыми владеют участники. Порядок и сроки выплаты чистой прибыли определяется общим собранием, кроме того необходимо отметить, что прибыль направляется на обновление ассортимента, совершенствование материально-технической базы функционирование деятельности общества и другие затраты, возмещаемые за счет прибыли.

Предприятие ООО ТЦ «Исток - БС» производит уплату налогов в бюджет и другие отчисления в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Порядок уплаты налога с доходов (прибыли) общества определяется Налоговым Кодексом РФ. Предприятие осуществляет свои отношения с другими учреждениями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров. В своей деятельности учитывает интересы потребителей, предлагает товары только высокого качества.

Отношения работника и предприятия ООО ТЦ «Исток - БС», возникающие на основе трудового договора, контракта, регулируются законодательством РФ о труде. Формы, системы и размер оплаты труда работников, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает социальное развитие, улучшение условий труда, обязательное медицинское страхование и социальное обеспечение работников предприятия. Предприятие обеспечивает работникам безопасные условия труда, и несет ответственность за ущерб, причиненной их здоровью и трудоспособности.

2.2 Анализ технико-экономических показателей

Выручка, которую получает предприятие, определяет степень платежеспособности экономического субъекта и налогооблагаемые базы для налога на прибыль, налога на пользователей автодорог, налога на добавленную стоимость. В нашем случае выручкой является объем реализованных товаров. В таблице 2.1 представлены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО ТЦ «Исток - БС».

Таблица 2.1 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО ТЦ «Исток - БС»

Наименование показателя	Ед. изм.	2006г.	2007г.	2008г.	Темпы роста (2007г. к 2006г.	Темпы роста (2008г. к 2007г.
					Откл. (+,-) тыс.руб.	Темп роста, %	Откл. (+,-), тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	10036,00	10779,00	10996,00	743,00	107,40	217,00	102,01
Себестоимость реализованных товаров	тыс. руб.	2672,00	2723,00	2740,00	51,00	101,91	17,00	100,62
Прибыль от реализации	тыс. руб.	7364,00	8056,00	8256,00	692,00	109,40	200,00	102,48
Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. руб.	11452,00	11452,00	11884,00	0,00	100,00	432,00	103,77
Среднегодовая численность работн.	чел.	24,00	38,00	45,00	14,00	158,33	7,00	118,42
Фондоотдача		0,88	0,94	0,93	0,06	107,40	-0,02	98,30
Фондоемкость		1,14	1,06	1,08	-0,08	93,11	0,02	101,72
Выработка на
одного	тыс.
рабочего	руб.	418,17	283,66	244,36	-134,51	67,83	-39,30	86,14
Рентабельность
продажи	%	73,38	74,74	75,08	1,36	101,86	0,34	100,46

Важными факторами роста прибыли, зависящими от деятельности предприятия, являются рост объема производимой продукции в соответствии с договорными условиями, снижение ее себестоимости, повышение качества, улучшение ассортимента, повышение эффективности использования основного капитала, рост производительности труда. На предприятии ООО ТЦ «Исток - БС» основным фактором, повлекшим увеличение прибыли является значительное увеличение объема выручки, себестоимость же в общем объеме возросла незначительно (на 68 тыс.руб., что составляет 10,12%).

Одним из важнейших показателей деятельности предприятий является рентабельность. Рентабельность - это обобщающий показатель, характеризующий качество работы предприятия, так как при всем значении массы получаемой прибыли наиболее полную качественную оценку производственно-хозяйственной деятельности предприятия дает величина рентабельности и ее изменение. Показатель рентабельности оценивает эффективность производства путем соизмерения доходов от производства и расходов на него. На предприятии ООО ТЦ «Исток - БС» в период с 2006г. по 2008г. уровень рентабельности составил 73,38% и 75,08%) соответственно, что является высоким показателем.

2.3 Анализ основных производственных фондов предприятия

В таблице 2.2 представлены данные для анализа наличия, движения и структуры основных фондов. По данным таблицы видно, здания и сооружения составляют более 90 процентов основных фондов, что объясняется спецификой деятельности предприятия. Движение основных фондов за рассматриваемый период было незначительным и касалось основных средств с небольшим сроком полезного использования.

Итак, за анализируемый период 2006-2008гг. изменения в основных фондах произошли только за счет изменений в структуре сооружений. В 2006-2007гг. показатель обеспеченности основных фондов сооружений составил 7613 тыс.руб., а в 2008г. 8045

тыс.руб. Абсолютный прирост за этот период составляет 432 тыс. руб., относительный прирост 5,67%.

Таблица 2.2 Состав и структура основных производственных ООО ТЦ «Исток - БС» за 2006-2008г.

Группа основных средств	2006г.	2007г.	2008г.	Аморти зация основн. фондов тыс. руб.
	тыс. руб.	удел, вес, %	тыс. руб.	удел, вес, %	тыс. руб.	удел, вес, %	фондов тыс. руб.
Здания	2717	23,72	2717	23,72	2717	22,86	9307
Сооружения	7613	66,47	7613	66,47	8045	67,7
Машины и оборудование	358	3,13	358	3,13	358	3,02	204
Транспортные средства	556	4,85	556	4,85	556	4,68	530
Производственный и хозяйственный	86	0,76	86	0,76	86	0,72	84
Другие	122	1,07	122	1,07	122	1,02
ИТОГО	11452	100	11452	100	11884	100	10125

В таблице 2.3 представлен расчет основных показателей эффективности использования основных производственных фондов.

Стоимость основных производственных фондов ООО ТЦ «Исток - БС» в 2008 году по сравнению с 2007 годом возросла на 432 тыс. руб., что составляет 3,77%.

Таблица 2.3 Анализ основных производственных фондов

Наименование показателя	Ед. изм.	2006г.	2007г.	2008г.	Темпы роста (2007г. к 2006г.)	Темпы роста (2008г. к 2007г.)
					Откл. (+,-), тыс.руб.	Темп роста, %	Откл. (+,-), тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	10036,00	10779,00	10996,00	743,00	107,40	217,00	102,01
Себестоимость реализованных товаров	тыс. руб.	2672,00	2723,00	2740,00	51,00	101,91	17,00	100,62
Прибыль от реализации	тыс. руб.	7364,00	8056,00	8256,00	692,00	109,40	200,00	102,48
Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. руб.	11452,00	11452,00	11884,00	0,00	100,00	432,00	103,77
Поступило ОПФ	тыс. руб.	0,00	0,00	432,00	0,00	0,00	432,00	0,00
Среднегодовая численность работн.	чел.	24,00	38,00	45,00	14,00	158,33	7,00	118,42
Фондоотдача		0,88	0,94	0,93	0,06	107,40	-0,02	98,30
Фондоемкость		1,14	1,06	1,08	-0,08	93,11	0,02	101,72
Выработка на одного рабочего	тыс. руб.	418,17	283,66	244,36	-134,51	67,83	-39,30	86,14
Рентабельность продажи	%	73,38	74,74	75,08	1,36	101,86	0,34	100,46

В связи с увеличением выручки предприятия в 2007-2008гг., вырос также показатель фондоемкости (на 1,72% по сравнению с 2007 годом). Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие ООО ТЦ «Исток - БС» эффективно использует свои производственные фонды.

2.4 Характеристика трудовых ресурсов и управления персоналом

Задачами анализа являются: установление использования трудовых ресурсов организации в целом; проверка соблюдения соотношений между темпами роста производительности труда и средней заработной платой, определение квалификации персонала, показатели текучести кадров. В таблице 2.4 представлены основные показатели по трудовым ресурсам и заработной плате работников.

Таблица 2.4 Анализ показателей по труду и заработной плате

Наименование показателя	Ед. изм.	2006г.	2007г.	2008г.	Темпы роста (2007г. к 2006г.)	Темпы роста (2008г. к 2007г.)
					Откл. (+,-), тыс.руб.	Темп роста, %	Откл. (+,-), тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	10036,0 0	10779,00	10996,00	743,00	107,40	217,00	102,01
Среднегодовая численность работников	чел.	24,00	38,00	45,00	14,00	58,33	7,00	118,42
Среднемесячная заработная плата работников	тыс. руб.	9,60	10,30	12,20	0,70	127,08	1,90	118,45
Среднемесячный фонд оплаты труда	тыс. руб.	230,40	391,40	549,00	161,00	74,13	157,60	140,27
Выработка на одного работника, всего	тыс. руб.	418,17	283,66	244,36	-134,51	187,83	-39,30	86,14
Затраты труда	нормо час.	55680,0	88160,00	104400,0	32480,00	58,33	16240,00	118,42
Трудоемкость выполненных работ, всего	нормо час/ тыс. руб.	5,55	8,18	9,49	2,63	53,24	1,32	116,08

В начисление заработной платы входят все виды надбавок и доплат как из фонда материального поощрения, так и из фонда заработной платы, относимых на затраты и составляет 2,29% от всего объема реализованной продукции за 2006 год, 1,72% за 2007 год и 1,55% за 2008 год. Итак, объем выручки уменьшился на 9,57% по сравнению с 2006г., наблюдается значительное повышение общей численности персонала, увеличение заработной платы, а также увеличение фонда потребления.

В 2008 году произошло уменьшение выработки на одного работающего по сравнению с 2006 годом на 244,36 тыс.руб., что составляет 134,51%, что связано с увеличением численности персонала.

Итак, анализ трудовых ресурсов и фонда оплаты труда показал, что при незначительном уменьшении численности персонала наблюдается рост таких показателей, как среднемесячная заработная плата (по сравнению с 2006г. возросла на 2,6 тыс. руб., что составляет 27,08%). Однако, среднегодовой фонд оплаты труда увеличился в связи с увеличением численности персонала.

ООО ТЦ «Исток - БС» пристальное внимание уделяется проблеме эффективного управления человеческими ресурсами, подбору профессиональных кадров, развитию коллектива, способного решать возникающие задачи. Руководство в 2008 году определило приоритеты кадровой политики:

обеспечение оптимальной численности персонала и интенсификации труда;

повышение качества кадрового потенциала;

внедрение эффективных форм профессионального обучения работников. Предприятием уделяется особое внимание системе материального и морального

стимулирования работников. В целях усиления материальной заинтересованности специалистов используется система ежемесячных надбавок к заработной плате.

Для более полного анализа персонала можно проанализировать штатное расписание предприятия для определения структуры работников и численности персонала за период 2006-2008 гг. (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Характеристика персонала предприятия ООО ТЦ «Исток - БС»

Персонал	2006 год	2007 год	2008 год	Отклонен. (+;-)
	Кол-во, чел.	%	Кол-во, чел.	%	Кол-во, чел.	%
Административно-управленческий	6	25,00	12	33,33	19	42,86	13
Оперативный	12	50,00	21	55,56	19	42,86	7
Технический	6	25,00	5	11,11	7	14,29	1
Итого	24	100,00	38	100,00	45	100,00	21

По данным таблицы видно, что за два анализируемых периода численность персонала изменилась, что характеризует качество управления персоналом. Отношение удельного веса ОП (42,86%) к удельному весу АУП (42,86%) и ТП (14,29%), говорит об оптимальности численности персонала. Этого количества вполне хватает для полноценного функционирования предприятия, в соответствии с режимом работы.

Помимо оптимальной численности персонала для эффективной работы предприятия «Исток - БС» также имеет значение уровень образования и стаж работы работников. Проведем анализ по уровню образования (таблица 2.6).

По данным таблиц можно определить кадровую политику предприятия. В основном на предприятии работают специалисты с высшим (50%) и средним специальным (28,5%) образованием. Высшее образование имеет административно-управленческий персонал - директор предприятия, его заместитель, юрист, бухгалтер.

Положительно можно отметить то, что в структуре торгово-оперативного персонала специалисты с высшим образованием занимают долю 21,4%. Высокая доля в административно-управленческой структуре работников со среднетехническим образованием (14,25%), не всегда оказывает положительное влияние на решение некоторых задач, поставленных руководителем предприятия.

Таблица 2.6 Анализ персонала предприятия по уровню образования в 2008г.

Персонал	Кол-во чел. всего	Высшее	Среднее техническое	Среднее специальное
		чел.	доля %	чел.	доля %	чел.	доля %
Административно-управленческий	19	10	22,22	9	20	-	-
Оперативный	19	6	13,34	7	15,55	6	13,33
Технический	7	3	6,66	2	4,44	2	4,44
Итого	45	19		18	-	8
Уд. вес от общей численности работников %	-	-	44,22		39,99		17,77

Анализируя стаж работы персонала предприятия «Исток - БС» можно сделать вывод, что число работников, проработавших более 3-х лет составляет 57,1%, что говорит о постоянстве кадров на предприятии и повышении профессионализма работников.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

В частности, от обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективностью , их использования зависят объем и своевременность выполнения всех заказов, и как результат объем продажи товаров, прибыль и ряд других экономических показателей.

В ООО ТЦ «Исток - БС» пристальное внимание уделяется проблеме эффективного управления человеческими ресурсами, подбору профессиональных кадров, развитию коллектива, способного решать стратегические задачи. Администрация ООО ООО ТЦ «Исток - БС» в 2009 году определила приоритеты кадровой политики:

§ обеспечение оптимальной численности персонала и интенсификации труда;

§ повышение качества кадрового потенциала;

§ внедрение эффективных форм профессионального обучения работников.

Анализ технологии управления на предприятии ООО ТЦ «Исток - БС» проведем по методу Кибанова А.Я.

Для рассматриваемой фирмы ООО ТЦ «Исток - БС» основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая производителю доступ к средствам производства, выступает в роли хозяина и нанимателя. Субъектом управления в этой ситуации является собственник предприятия, а объектом управления является штат наемных сотрудников предприятия. Объект управления представляет собой структурированную группу сотрудников организации.

Наем сотрудников в организации проводится, прежде всего, за счет внешних источников привлечения персонала, поскольку это дает более широкие возможности выбора, прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Однако, внешние источники привлечения персонала имеют и свои недостатки: высокие затраты на привлечение, возможный рост текучести кадров за счет высокого процента, работников, принимаемых со стороны, плохое знание организации, длительный процесс адаптации и другие.

Итак, проведем анализ источников найма персонала ООО ТЦ «Исток - БС» (Таблица 2.7)

Таблица 2.7 Анализ источников найма персонала ООО ТЦ «Исток - БС»

Наименование источника найма	Удельный вес, %
1. Рекомендации друзей и родственников 2. Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала 3. Объявления, реклама 4. Источники внутри компании 5. Инициативные письма-обращения о приеме 6. Инициативные звонки по телефону в компании 7. Прочие	18 26 32 10 3 2 9 9
Всего	100

Таким образом, наиболее распространенными источниками найма персонала в ООО ТЦ «Исток - БС» являются кадровые агентства (26% от общего удельного веса) а также рекламные объявления - 32%.

В ООО ТЦ «Исток - БС» выделяются основные этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

разработка требований к должности, дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для вакантной должности;

широкий поиск претендентов, наибольшее количество кандидатов, соответствующих требованиям;

проверка претендентов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

отбор на должность из числа лучших, осуществляется на основе выбора руководителя.

Для наиболее рационального отбора применяется специальная социограмма, позволяющая определить необходимые качества претендента: деловые и социальные, профессиональная квалификация, личностные, авторитет.

1 балл - зона очень слабого руководителя

балла - зона слабого руководителя

3 балла - зона среднего руководителя

4 балла - зона хорошего руководителя

5 баллов - зона лучшего руководителя

Одним из методов, облегчающих процесс отбора, является тестирование по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. Приведем перечень тестов, используемых на предприятии для отбора работников (Таблица 2.9).

Таблица 2.9 Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

Наименование тестов	Категория тестируемых работников
	Линейные	Функциональные	Специалисты
	руководители	руководители
1 .На определение творческого	X	X	X
потенциала работника
2.На определение трудностей во		X	X
взаимоотношениях
З.На определении авторитета	X	X
работника '
4.На наличие организаторских	X
способностей
5.На определение пригодности к	X
работе руководителем
б.На определение способности	X
быть предпринимателем
7.На конфликтность характера	X	X	X

Предприятием уделяется особое внимание системе материального и морального стимулирования работников. В целях усиления материальной заинтересованности специалистов используется система ежемесячных надбавок к заработной плате.

На предприятии постоянно проводится работа с кадрами. Работниками Отдела организации труда и заработной платы проводится ежедневный контроль трудовой дисциплины. Это проверка по рабочим местам 1 и 2 смены, контроль на проходной. Общее количество нарушений за 2008 год уменьшилось на 3 случая по сравнению с 2007 годом. В 2008 году уменьшились опоздания и преждевременные уходы на 8 случаев, но совершено 4 прогула. Большие проблемы возникают в организации заработной платы из-за инфляции, приводящей к обесцениванию получаемой работниками заработной платы, что в свою очередь, ведет к снижению ими своей трудовой отдачи падению производительности труда. Поэтому наиболее важным направлением в совершенствовании механизма регулирования заработной платы считаем добиться ее опережающего роста, по сравнению с ростом цен, как за счет индексации, так и за счет роста производительности труда. С помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации ООО ТЦ «Исток - БС» в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Определить основные компоненты матрицы SWOT, можно с помощью экспертного метода (табл.). Для этого были опрошены сотрудники предприятия, где они оценили данные компоненты при помощи бальной системы (от 1 до 5 баллов). Все полученные данные были обработаны и занесены в SWOT - матрицу (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Итоги экспертных оценок сильных сторон в области персонала ООО ТЦ «Исток - БС»

Характеристика сильных сторон	Эксперты	Среднее арифметическое значение
	1	2	3	4	5	6
Наличие системы социальной защиты	4		4		3		4		4		4		3,8
Наличие инновационного потенциала у персонала	4		4		5		4		4		4		4,2
Высокий уровень квалификации специалистов	4		3		4		4		4		4		3,8
Хорошие условия труда	4		3		3		4		3		3		3,33

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобраны три сильные стороны, набравшее наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели.

Таблица 2.11 Итоги экспертных оценок слабых сторон в области персонала ООО ТЦ «Исток - БС»

Характеристика слабых сторон	Эксперты	Среднее арифметическое значение
	1		2		3		4		5		6
Низкий уровень оплаты труда	4		5		5		4		5		5		4,7
Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам	4		3		3		3		4		3		3,3
Недостаточное финансирование мероприятий в области управления персоналом	4		3		3		2		3		3		2,6
Отсутствие системы служебного продвижения	5		4		4		4		5		5		4,5

Самой слабой стороной организации является низкий уровень оплаты труда, это сильно сказывается на развитии предприятия. Еще одной, не менее важной, слабой стороной организации является отсутствие системы служебного продвижения. Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам выявить причину торможения их развития и в будущем поможет нам в выработке стратегий для более мощного развития деятельности торговой организации в целом.