Разработка стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Подходы к выработке стратегии организации на рынке

2. Функциональная, портфельная и деловая стратегии

3. Стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста и стратегии сокращения

Заключение

Список использованных источников

Введение

Формирование стратегического направления для деятельности фирмы всегда находится в зависимости от положения данной фирмы на рынке. В первую очередь, это относится к тому, насколько менеджмент предприятия восприимчив к различным рыночным возможностям, какие сильные стороны своего потенциала предприятие готово и намерено задействовать, какие существуют на предприятии традиции в сфере стратегических решений и т.д. По сути, можно утверждать, что, сколько есть предприятий, столько же имеется определенных стратегий их развития. Однако это никоим образом не значит, что нельзя сделать некоторую классификацию наиболее популярных в мировой практике стратегий менеджмента. Тщательный анализ мирового опыта выбора стратегий свидетельствует, что есть некоторые наиболее общие подходы и общие рамки формулирования стратегий.

Стратегия, в самом общем своем виде является генеральным направлением функционирования организации, соблюдение которого в долгосрочном измерении должно привести фирму к намеченной цели. Данное понимание сути стратегии является справедливым лишь при анализе ее на верхнем уровне управления фирмой. Для нижестоящего в организационной иерархии уровня, стратегия верхнего уровня трансформируется в цель, которая для вышестоящего уровня является средством. Так, к примеру, стратегии поведения на рынке, которые разрабатываются для предприятия в целом, то для службы маркетинга данной организации они выступают уже в виде целевых установок. Для того чтобы избежать разнотолков в определения сути стратегии, в данной работе рассмотрены лишь стратегии фирмы в целом, а не отдельных ее подразделений.

При разработке стратегии предприятия его менеджмент сталкивается с основными тремя вопросами, которые связаны с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес закрыть;

· какой бизнес продолжать и развивать далее;

· в какой перейти бизнес.

При этом акцентируется внимание на следующем:

· что предприятие делает и чего не делает;

· что более существенно и что менее существенно в реализуемой предприятием деятельности.

1. Подходы к выработке стратегии организации на рынке

По мнению одного из всемирно известных теоретиков и профессионалов в сфере стратегического менеджмента М. Портер, есть три доминирующих подхода к разработке стратегии поведения предприятия на рынке.

Первый подход рассматривается в контексте лидерства в минимизации затрат производства. Данный вид стратегического развития связывают с тем, что фирма достигает минимизации издержек производства и, при этом, максимального уровня реализации своей продукции. Как результат целенаправленного следования обозначенной стратегии, фирма добивается того, что за счет снижения себестоимости продукции добивается завоевания большего сегмента на рынке. Фирмам, которые реализуют данный тип стратегии, следует обладать четкой, если не безупречной организацией производства и снабжения, передовыми технологиями и инженерно-конструкторской базой, а также отменной системой распределения продукции. Чтобы достигнуть минимальных издержек на производство, должно осуществляться на самом высоком уровне все мероприятия, связанные со снижением себестоимости. Маркетинг не обязательно должен быть высокоразвит при следовании данной стратегии [1, с. 76].

Второй подход к формированию стратегии непосредственно связан с узкой производственной специализацией. В данном случае предприятием должно осуществляться узкоспециализированное высокотехнологичное производство и добротный маркетинг с целью выбиться в лидеры данной области. Данный комплекс мероприятий должен привести к тому, что потребители предпочтут продукцию именно этой фирмы, невзирая на то, что цена может быть достаточно высокой. Предприятия, взявшие в вооружение данный тип стратегии, должны обладать высоким потенциалом для осуществления НИОКР, иметь в наличии превосходных дизайнеров-профессионалов, безупречную систему контроля за качеством продукции, а также высокоразвитую систему маркетинга.

Третий подход касается фиксации назначенного рыночного сегмента и сплочения усилий фирмы на данном участке. В этом случае предприятие досконально анализирует нужды определенного сегмента рынка в каком-либо типе продукции. При этом предприятие может стремиться как к минимизации производственных издержек, либо же вести политику специализации. Бывают случаи комбинирования даннях двух подходов. При этом, что совершенно обязательно для внедрения в жизнь третьего типа стратегии, так это тот факт, что фирме следует строить свою деятельность, в первую очередь, исходя из тщательного анализа потребностей клиентов назначенного рыночного сегмента. То есть предприятие должно в своих намерениях опираться не на общие потребности рынка, а отталкиваться от потребностей вполне определенных, порой даже абсолютно конкретных клиентов [6, с. 234].

Следует рассмотреть некоторые наиболее известные, проверенные на практике и подробно описанные в многочисленных литературных источниках стратегии развития бизнеса. Чаще всего данные стратегии называют базисными, либо эталонными. Они отображают несколько различных подходов к росту фирмы и связываются с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) рынок;

2) продукт;

3) положение фирмы внутри отрасли;

4) отрасль;

5) технология.

Каждый из приведенных элементов может быть в одном из двух состояний: существующее состояние, либо же новое. К примеру, по отношению к продукту может быть решение либо производить текущий продукт, либо приступать к производству нового продукта.

Как считает выдающийся американский исследователь М. Портер, можно выделять три основных варианта стратегии: лидерство при низких издержках, дифференциации, а также фокусирования.

Стратегия лидерства при низких издержках является наиболее распространенной. Она направляет и мотивирует предприятие на дополнительную прибыль посредством снижения постоянных затрат, которые образуются вследствие увеличения объемов реализации, отбрасывания в сторону дорогостоящих программ и проектов и завоевания посредством минимизации цен все новых рынков.

Данная стратегия может быть эффективной в том случае, если конкуренция по цене выступает доминирующей, а выпускаемая продукция является стандартной и однородной, используемой повсеместно и одинаковым способом; ограниченные возможности для диверсификации; потребители продукции в основном являются крупными покупателями, которым сложно переходить с одного продавца к другому [8, с. 112].

Осуществление данной стратегии в реальности может осложняться инфляцией, которая непременно обесценивает зарабатываемую прибыль; отсутствием однозначной зависимости между ростом и масштабом деятельности, а также минимизацией затрат в современных условиях; сложностью оперативной переориентации массового производства вследствие инерционности последнего; привлекательностью текущей стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации заключается в концентрации предприятием усилий в нескольких наиболее приоритетных направлениях, где она стремится достичь преимущества над другими за счет превосходства и уникальности в каком-либо аспекте. Вариантов и комбинаций данной стратегии есть на практике великое множество. Стратегия дифференциация своеобразна и имеет специфику для каждой отдельно взятой отрасли и может иметь отношение к разнообразию продукции, качеству, дополнительным услугам, послегарантийному обслуживанию, условиям производства. Данная стратегия зачастую связана с большими издержками, и будет иметь успех лишь в том случае, если в сроки наступит период окупаемости и прибыль вскоре покроет инвестиционные затраты, поэтому предыдущая стратегия не отбрасывается полностью.

Дифференциация является уместной, если она способна осуществляться разными способами, при этом, вкусы и предпочтения потребителей существенно разнятся и не могут быть удовлетворены типовой продукцией. Сами же потребители в данном случае имеют привязанность к данной фирме, благосклонно относятся к отличиям данной продукции от аналогичной у конкурентов. Данный факт дает возможность завоевать торговой марке популярность и, как результат, в перспективе установить высокую цену.

Дифференциация все же не является безграничной - ведь покупатель может и не оценить, как следует предложенную производителем инновацию и уникальность последнего окажется мнимой, что даст возможность конкурентам пойти подобным путем [5].

Стратегия фокусирования опирается на выбор определенного сегмента отраслевого рынка и на достижение на последнем бесспорных конкурентных преимуществ посредством осуществления этого задания одним из двух вышеприведенных способов. Тем не менее, данные конкурентные преимущества легко потерять вследствие возрастающих затрат, недостаточной дифференциации производимой продукции, а также внедрения в данный сегмент рынка серьезных конкурентов.

2. Функциональная, портфельная и деловая стратегии

стратегия портфельный деловой

Само понятие функциональной стратегии является довольно широко употребимым. При помощи данной стратегии намечается основное направление в функционировании того или иного структурного подразделения организации, службы или отдела в рамках общей стратегии данной организации.

Базовая или деловая стратегия выражается на основе миссии организации, подразделяясь затем на функциональные стратегии по различным отделами или же функциям данной компании. Суверенное вырабатывание функциональных стратегий по определенным направлениям - это, так сказать, неподнятая целина делового менеджмента, где, вероятно, скрываются немалые резервы эффективности. Уделяя необходимое внимание именно функциональной стратегии, можно результативнее оказывать влияние как на размер вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на уровень затрат на финансирование данного подразделения. В наши дня понятие функциональной стратегии приобрело несколько иной смысл, поскольку отражает проникновение стратегического мышления на такой уровень управления, который еще совсем недавно находился под непосредственным контролем и находился во власти правил и инструкций, которые находились в жестком подчинении у корпоративной миссии [1, с. 74].

Расширение сферы принятия стратегически важных решений на низшие функциональные уровни содействует вырабатыванию у предприятия совершенно нового подхода к делу, а также расширению своих возможностей выбора в назначении исполнителей на должности, которые, в свою очередь, также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии иметь в виду отыскивание правильного поведения в контексте заданной функции.

Функциональная стратегия должна сводиться к такому курсу того или иного функционального подразделения в соответствии с общей деловой стратегией, который каждый имеющий к ней отношение сотрудник воспринимает как логическое продолжение своего труда. Во многих компаниях, оказывается, разработка подобной функциональной стратегии оказывается «неподнятой целиной». Увязка с общей деловой стратегией таких важных функций, как работа с кадрами, либо же электронная обработка данных, традиционно связана с некоторыми трудностями, в то же время как применительно к другим функциям (такие как информационное обеспечение, развитие и маркетинг) реализовать это оказывается гораздо проще.

Немаловажно учитывать, что значение той или иной функции способно со временем меняться. В 60-е годы в развитых странах огромный вес имела функция маркетинга. В 70-е годы выдвинулись на первый план несколько иные функции, такие как кадры, финансы, обработка данных, а в 80-е к доминирующей функцией по праву считалось информационное обеспечение.

В самом обобщенном виде портфельная стратегия связана с такими моментами:

1) наработки в новых отраслях;

2) упрочение имеющихся подразделений путем новых приобретений;

3) постепенный выход из неперспективных отраслей;

4) продажа структурных подразделений, которые могут внедриться в более приемлемые для них структуры;

5) размещение ресурсов в виде капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения выступают объектами именно стратегического управления;

7) применение преимуществ эффекта синергии между наличествующими в портфеле фирмами [4, с. 112].

По мере того как потребность противостояния конкуренции становилась все более очевидной, акцент стратегического управления переместился с уровня портфеля на уровень фирмы. Проблемы управления фирмами несут совершенно иной характер, а стратегия, которая направлена на создание конкурентных преимуществ, дает возможность достичь намеченных целей.

Цель стратегии кроется в том, чтобы добиться конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе, которые, как результат обеспечили бы компании более высокий уровень рентабельности. Стратегия несет в себе обобщающую модель действий, которые необходимы для достижения поставленных задач (целей) путем распределения и координации ресурсов предприятия.

Процесс формирования стратегии организации включает:

1) установление миссии корпорации;

2) конкретизацию видения компании и постановку соответствующих видению целей;

3) формулировку и дальнейшую реализацию стратегии, которая направлена на достижение данных целей.

Само искусство стратегии кроется в том, чтобы результаты мышления воплотились в конкретные действия, которые на этапе воплощение в жизнь замыслов позволили бы достичь высокого уровня эффективности [7].

Функциональные стратегии служат для надлежащего распределения ресурсов среди отделов и служб корпорации. Важно делить портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и потом - на функциональные стратегии, потому как фактически приток ресурсов возникает, как правило, на функциональном уровне. Главенствующими функциями менеджмента выступают развитие, производство, маркетинг, а также администрирование. Реализация каждой из перечисленных функций вверяется ряду соответствующих отделов, таких как, к примеру, отдел кадров, отдел информации, или отдел электронной обработки данных.

Часто разбор вопросов стратегии осложняется, поскольку то, что на высшем уровне управления считается средством достижения определенных целей, на более низких уровнях оказывается целью. Данное явление следует назвать иерархической структурой стратегии. Из этого следует, к примеру, что если в корпорации обозначены цели и сформированы стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, которые входят в этот портфель, данные стратегии уже будут являться целями. Таким образом, предприятия, в свою очередь формируют свои стратегии. Последние для каждой службы той или иной фирмы представляются в качестве набора целей.

Исходя из современной практики стратегического менеджмента, за формированием стратегии, как правило, идет фаза организационного развития, в которой предпринимаются меры, направленные на улучшение положения дел в организации, повышение ее конкурентоспособности и готовности к дальнейшему последовательному развитию.

Сформировалась вполне отчетливая тенденция к разграничению деятельности по стратегическому менеджменту от собственно предпринимательской деятельности. На мой взгляд, это несколько пагубная тенденция, поскольку предпринимательство и стратегическое мышление - это по существу одно и то же, при той лишь отличии, что последнее требует шире кругозор и дальновидность индивида.

3. Стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста и стратегии сокращения

Стратегии концентрированного роста. При следовании таким стратегиям предприятие стремиться усовершенствовать свой товар или начать производить принципиально новый, не меняя коренным образом при этом отрасль. Касаемо рынка, фирма ведет непрестанное отыскивание возможностей улучшения своих позиций на текущем рынке либо же внедрения на новые рынки.

Конкретными типами таких стратегий являются:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все возможное, чтобы с данным товаром на рынке завоевать наиболее привлекательные позиции. Данный тип стратегии подразумевает значительных маркетинговых усилий для его реализации. Допустимы также попытки претворения в жизнь так сказать, горизонтальной интеграции, при которой предприятие стремится установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, которая заключается в отыскивании новых рынков для уже производимого товара;

- стратегия развития товара, которая предполагает решение задачи роста путем производства принципиально нового продукта, который будет реализован на уже изученном фирмой рынке [1, с. 105].

Стратегии интегрированного роста. Как правило, предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она занимает устойчивые позиции в перспективном бизнесе, не осуществляя стратегии концентрированного роста. Следует при этом учитывать то, что стратегия интегрированного роста не должна противоречить долгосрочным целям развития предприятия. Предприятие может претворять в жизнь стратегию интегрированного роста, как посредством приобретения имущества, так и путем расширения деятельности изнутри. В обоих случаях при этом совершается изменение положения предприятия внутри данной отрасли.

Стратегии интегрированного роста можно подразделить на 2 основных типа:

- стратегия обратной вертикальной интеграции. Она ориентирована на рост фирмы посредством приобретений либо же увеличения уровня контроля над поставщиками. Фирмой могут создаваться дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, либо же приобретаться компании, которые уже осуществляют снабжение. Претворение в жизнь стратегии обратной вертикальной интеграции может дать возможность фирме получить очень благоприятные результаты. Это связано с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие товара, а также запросов поставщиков. Помимо того, поставки как центр расходов для фирмы могут трансформироваться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции проявляется в росте фирмы посредством усиления контроля над структурами, которые находятся между предприятием и целевым потребителем, а точнее - над системами распределения и продажи. Такой тип интеграции является очень выгодным, поскольку посреднические услуги в значительной мере расширяются или же в случае, когда предприятие не способно найти хороших посредников [3].

Стратегии диверсифицированного роста. Подобного рода стратегии могут быть осуществлены в том случае, когда предприятие уже не способно дальше развиваться на данном рынке со своим продуктом в рамках отрасли. Можно сформулировать основные факторы, которые обуславливают выбор именно стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для реализовываемого бизнеса находятся в насыщенном состоянии либо же спроса на продукт сокращения по причине того, что данный продукт уже находится на стадии умирания;

- данный бизнес приносит в значительной мере превышающее потребности денежное поступление, а потому эти деньги могут быть достаточно прибыльно вложены в иные сферы хозяйствования;

- новый бизнес способен вызвать эффект синергии, к примеру, благодаря более эффективному использованию оборудования, сырья, комплектующих и т.п.;

- если антимонопольное регулирование никоим образом не позволяет расширять далее бизнес в данной отрасли;

- возможность эффективного налогового менеджмента, и, как следствие, минимизации налоговых потерь;

- возможность облегчения выхода товара на мировой рынок;

- есть возможность привлечения квалифицированных кадров или же более производительный труд имеющихся в наличии менеджеров [2, с. 35].

Ниже перечислены основные виды стратегий диверсифицированного роста:

- стратегия центрированной диверсификации основывается на использовании и поиске все новых возможностей производства инновационных продуктов, в рамках текущего бизнеса. Другими словами, если основная (операционная) деятельность продолжает оставаться в центре бизнеса, а, при этом, новое возникает, опираясь на те возможности, которые заключаются в уже освоенном рынке, технологиях, либо же в иных сильных пунктах работы предприятия;

- стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает отыскивание все новых потенциалов роста на действующем рынке благодаря освоению инновационной продукции, которая непременно требует новых технологий (и, как следствие, значительных капитальных затрат), которые значительно отличаются от текущих. При такой стратегии предприятию следует делать акцент на выпуске таких не связанных технологически товаров, которые бы использовали уже имеющийся в наличии потенциал предприятия, к примеру, в области поставок. Поскольку новый, высокотехнологичный и инновационный продукт, при данной стратегии, направлен на покупателя основного продукта, то по своим потребительским свойствам он должен сопутствовать (быть комплементарным) уже выпускаемому продукту. Достаточно-таки, важным условием осуществления подобной стратегии выступает предварительный анализ и оценка предприятием своей же компетентности в освоении нового продукта;

- стратегия конгломератовой диверсификации заключается в том, что предприятие расширяется благодаря производству не связанных технологически с уже производимыми новыми продуктами, реализуемыми на новых рынках. Это одна из наиболее сложных для осуществления стратегий развития, поскольку ее эффективное воплощение в жизнь находится в непосредственной зависимости от многих факторов, в том числе и от квалификации наличествующего персонала, а в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых средств и т.д.

Стратегии сокращения. К ним прибегают тогда, когда предприятию необходима перегруппировка сил после продолжительного периода своего роста, либо в связи с необходимостью максимизацией эффективности, когда имеют место серьезные потрясения в экономике, такие, как, к примеру, структурные трансформации и т.д. В подобной ситуации предприятия часто используют стратегии спланированного и целенаправленного сокращения выпускаемой продукции. Воплощение в жизнь подобных стратегий чаще всего протекает небезболезненно для предприятия. Тем не менее, нужно четко понимать, что это вполне аналогичные стратегии развития, как и вышерассмотренные стратегии роста. Кроме того, иной раз стратегии сокращения выступают как единственный шанс обновления хозяйственной деятельности, потому как в абсолютном большинстве случаев рост и обновление выступают взаимоисключающими процессами развития бизнеса [5].

Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации является крайностью в стратегии сокращения и имеет место в тех случаях, когда предприятие уже совсем не может вести дальнейшую деятельность;

- стратегия «сбора урожая» подразумевает отказ долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимизации прибыли в краткосрочной перспективе. Данная стратегия имеет место в бесперспективном бизнесе, который сложно прибыльно продать, но, тем не менее, который способен принести, порой, значительные доходы во время «сбора урожая». Такая стратегия подразумевает урезание расходов на закупки, наемный труд, максимизацию получения дохода от распродажи наличествующего продукта и все продолжающего сокращение производства. Таким образом, стратегия «сбора урожая» основывается на том, чтобы при планомерном сокращении текущего бизнеса до нуля достичь за данный промежуток времени максимальный совокупный доход;

- стратегия сокращения состоит в том, что предприятие либо закрывает, либо продает одно из своих структурных подразделений, чтобы реализовать в долгосрочной перспективе изменение границ своего бизнеса. Довольно часто данная стратегия осуществляется в значительной степени диверсифицированными предприятиями в случаях, когда одно из видов производства не очень хорошо сочетается с другими. Осуществляется данный тип стратегии также тогда, когда хотелось бы получить средства для развития более перспективных, либо же начала новых, более подобающих долгосрочным целям предприятия бизнесов. Случаются и иные ситуации, которые требуют реализации именно данной стратегии;

- стратегия сокращения расходов довольно похожа со стратегией сокращения, поскольку ее доминирующей идеей выступает отыскивание возможностей минимизации издержек и проведения надлежащих мероприятий по уменьшению затрат. Осуществление данного типа стратегии связано с минимизацией производственных затрат, повышением производительности наемного труда, сокращением рабочей силы, сворачиванием производства малорентабельных товаров и ликвидацией непродуктивных производственных мощностей. Можно полагать, что стратегия сокращения затрат может переходить в стратегию сокращения в том случае, когда уже имеет место продажа подразделений [2, с. 44].

Практика свидетельствует, что предприятие, по сути, может и одновременно осуществлять сразу несколько стратегий. Наиболее это распространено у многоотраслевых фирм и в таком случае говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

Заключение

В рыночной экономике руководителю предприятия уже недостаточно просто выпускать отличный продукт. Ему следует также быть начеку самых новых технологий и сразу же планировать их внедрение на своем предприятии, дабы не проигрывать во все усиливающейся конкурентной борьбе.

Стратегия - это комплекс взаимосвязанных действий в конкретной сложившейся ситуации с целью укрепления мощи и устойчивости данной фирмы по отношению к её конкурентам.

Правильный выбор стратегии выступает залогом успеха деятельности любой фирмы.

Любое предприятие может оказаться в кризисе, если вовремя не сможет предвидеть быстро меняющиеся обстоятельства и отреагировать на них своевременно.

Стратегию роста можно объединить с процессом принятия решений. В подобных ситуациях есть в наличии объекты стратегии, а также средства, при помощи которых достигаются намеченные цели и принимаются решения. Грамотно построенная и четко сформулированная стратегия жизненно важна для внедрения на целевой рынок.

Стратегии роста для различных по своей величине предприятий дают широкий спектр возможностей организации деятельности предприятия на определённый интервал времени, а также контроля её эффективности. Фирма обладает возможностями в соответствии с внутренней и внешней средой выбрать для себя наиболее подходящий сегмент с оптимальным соотношением характеристик для стратегического планирования.

Список использованных источников

1. Абчук В.А. Менеджмент. - СПб.: ООО «Книжный дом», 2006.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: «ПИТЕР», 2009.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М: Юнити, 2007.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. - М.: Аспект ПРЕСС, 2012.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: «ПИТЕР», 2011.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М., 2012

7. Карлоф, Бенгт Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с англ. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов, 2002.

8. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное пособие - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2012.

Размещено на Allbest.ru