Влияние внешних факторов на реализацию стратегии строительной компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Выпускная квалификационная работа

Влияние внешних факторов на реализацию стратегии строительной компании

Введение

стратегический планирование диверсифицированный

Объективные изменения среды предприятий строительного комплекса, связанные с влиянием финансового кризиса, повлияли на ситуацию на рынке недвижимости Татарстана. Еще год назад можно было говорить об устойчивом росте объемов строительства в республике. Многие организации регионального строительного комплекса оказались не готовыми к функционированию в новых условиях и не способными выдержать конкуренцию. Примерами, подтверждающим такое положение являются остановившиеся стройки и заявления аналитиков о ситуации в отрасли.

В сложившихся обстоятельствах необходимо уделить достаточное внимание стратегическим аспектам деятельности. С целью выживания и поиска привлекательных направлений развития важно скорректировать стратегию компании, адаптируя ее к изменениям во внешней среде.

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. Стратегическое планирование призвано расширить горизонты предвидения, создать возможность своевременной ответной реакции на те изменения, которые происходят на рынке товаров и технологий, экономической, социальной и политической сферах. Оно призвано улучшить конкурентную позицию предприятий строительного комплекса, а также обеспечить получение долговременной прибыли.

Актуальность темы данной дипломной работы обусловлена осложнившейся ситуацией в строительной отрасли и необходимости поиска возможных вариантов выхода компаний из кризисной ситуации.

Целью дипломной работы является рассмотрение процесса формирования и корректировки стратегии развития организации.

В соответствии с целью определены следующие задачи: определение сущности стратегического планирования, рассмотрение процесса планирования, ограничений стратегического планирования на предприятии, изучение основных стратегий роста.

Объект изучения является ООО «ПСО «Казань». Предмет изучения - внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия.

Работа состоит из трех глав, введения и заключения. В теоретической части рассмотрены основные элементы стратегического планирования и базовые стратегии роста компаний. В практической части проведен анализ влияния внешней и внутренней среды на функционирование строительной компании, и приведен пример корректировки стратегии развития организации на примере «Производственно-строительного объединения «Казань».

1. Основные элементы стратегического планирования на предприятии

1.1 Понятие, задачи и функции стратегического планирования

Применение стратегического планирования в практике бизнеса начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

В рамках стратегического планирования эффективность деятельности организации определяется тем, насколько удачно она приспособится к своему внешнему окружению, сможет распознать опасности для своего функционирования и предотвратить их, максимально использовать возможности. Согласно стратегическому планированию, действия компании являются ответной реакцией на различные воздействия, как со стороны внешней среды, так и внутренней.

Стратегическое планирование является одной из функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль), представляющей собой процесс выбора целей и путей их достижения. Таким образом, планирование является основой для организации работ, мотивации задействованного персонала и контроля результатов. А. Файоль отмечал: «Управлять-это предвидеть».

Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существует несколько определений стратегического планирования.

Основоположниками теории стратегического планирования считаются Майкл Портер, Игорь Ансофф, Артур Томсон, А.Дж. Стрикленд, Филипп Котлер.

Филипп Котлер определяет стратегическое планирование как «управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами».

Стратегическое планирование фокусирует на то, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, при этом вместе с внешними факторами будут изменяться и условия функционирования организации. П. Друкер утверждал: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня». Каждая организация развивается по определенной стратегии или, по словам Друкера, «действует на основании своей теории бизнеса», то есть осуществляет выбор, который определяет направление ее развития.

И. Ансофф указывает на различия между долгосрочным и стратегическим планированием в трактовке будущего. По его мнению, разница между заключается в том, что при планировании отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Ансофф рассматривает стратегическое планирование как «анализ и выбор стратегических позиций», который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. Это представляет собой развернутый процесс, состоящий их нескольких этапов. Сначала, по его мнению, должен проводиться анализ перспектив фирмы, задачей которого является выявление опасностей и возможностей, которые способны повлиять на организацию. Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является улучшение конкурентной стратегии и увеличение за счет этого показателей деятельности фирмы. Анализ конкурентных позиций показывает, что некоторые виды деятельности для организации более перспективны, а некоторые вовсе бесперспективны. Этим обусловлена необходимость третьего шага, который состоит в выборе стратегии. На этом этапе происходит сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности. На этом анализ может закончиться и начинается составление программ и бюджетов.

Д. Шендел и К. Хаттен понятие «стратегическое планирование» трактовали как «процесс определения и установления связи с окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением по средствам распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Стратегическое планирование предполагает акцентирование внимания высших руководителей на окружении фирмы для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие изменения во внешней среде.

Наиболее полное определение стратегического планирования дано Э.А. Уткиным, который определяет его как «особый вид практической деятельности людей - плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, планов и проектов программ), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих субъектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды».

Стратегическое планирование выполняет четыре функции. К ним относятся:

1) распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) внутренняя координация и регулирование;

4) осознание организационной стратегии всем коллективом организации.

Стратегия функционирования организации строится не только на расширении бизнеса, но и на эффективном потреблении ограниченных ресурсов, таких как финансовые, кадровые, технологические, информационные. Сэкономленные путем исключения некоторых действий ресурсы будут заново направлены в развитие данной организации. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важной функцией стратегического планирования.

Адаптацию к внешней среде следует интерпретировать в широком смысле слова, как приспособление предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования. Рыночная среда содержит благоприятные и неблагоприятные условия. Задача стратегического планирования - воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы, важно выявить варианты действий и обеспечить приспособление стратегии к окружающим условиям. Эффективность планирования будет достигнута в том случае, когда конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, то есть спланированы. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем путем взаимодействия с правительством и окружением в целом.

Функция координации и регулирования предполагает согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия организации состоит из системы взаимосвязанных целей и задач, закрепленных за соответствующими структурными подразделениями и конкурентными исполнителями. Деятельность организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью подразделений. Все изменения в планах одного подразделения должны быть отражены в планах других подразделений. То есть в планах подразделений должны быть взаимосвязь и одновременность.

Каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности все зависимости от должности и выполняемой им функции. Поэтому осознание стратегии теми, кого процесс ее реализации непосредственно затрагивает, особо важен. Это возможно путем формирования организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. Способность учиться на опыте дает возможность правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического планирования.

Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный период в будущем. Цели могут быть и недостижимы в пределах планируемого периода. Но приближение к ним за этот период должно быть возможным. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия.

К задачам стратегического планирования относятся:

1. ранжирование целей, формулировка проблем и постановка задач развития фирмы в рамках ее стратегического предназначения (миссии);

2. обязательность определения приоритетности во времени факторов успеха с целью определения видов и функций деятельности;

3. разработка перечня противоречий в развитии фирмы, путей и способов из разрешения;

4. определение потенциала фирмы и ее возможностей в решении проблем развития и для достижения постановленных целей;

5. систематизация, оценка и анализ факторов внешней среды;

6. оценка качественных и количественных результатов.

Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

- устремленность в среднесрочную и долгосрочную перспективу;

- ориентация на глобальные цели развития фирмы;

- предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

- является многоэтапным, последовательным и параллельным этапом, охватывающим множество решений;

- создает основу для распределения фактических экономических ресурсов, направленных на достижение целей, и оптимального их использования;

- обуславливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

- учет воздействия многочисленных факторов, оказывающих негативное или позитивное влияние и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих негативное влияние использующих позитивное влияние для успешного решения стратегических задач.

Таким образом, стратегическое планирование-это не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справиться.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Планирование заключается в обоснованном формировании основных направлений деятельности организации в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Стратегическое планирование предприятием является центральным звеном, обеспечивающим долгосрочное выживание и возможность достижения им успеха в конкурентной борьбе.

1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии

Из определения стратегического планирования следует, что оно помогает ответить на три вопроса:

1. что хочет представлять собой организация?

2. где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

3. как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

В соответствии с поставленными вопросами, процесс стратегического планирования включает три этапа:

1) описание желаемого состояния фирмы;

2) анализ ее текущего состояния;

3) разработка стратегии.

Все этапы представляют не просто последовательность, так как вследствие обратных связей между ними, работа над каждым может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность каждого этапа. На практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, как условна и последовательность. Так, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы. Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Первый этап. Под желаемым состоянием понимается то, в которое необходимо привести организацию через некоторое время. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыли, доли рынка, количества сотрудников, производительности труда, рентабельности, перечня перспективных бизнесов и других количественных и качественных характеристик. Разработка стратегии развития предприятия только силами собственных менеджеров таит опасность получения заявленной цели в виде комбинации интересов руководителей функциональных подразделений на основе имеющихся ресурсов и сложившихся взаимоотношений между конкретными персоналиями. Более эффективным способом разработки стратегических целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, способных воспринимать предприятие как целостную систему. При этом менеджеры организации тоже активно участвуют в процессе планирования.

Второй этап стратегического планирования - анализ текущего состояния предприятия, часто называемый стратегическим анализом. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение расхождения компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями. Объектами анализа являются оценка и прогноз рынков всех направлений фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, состояние ресурсов фирмы. Мониторинг маркетинговой среды предприятия должен быть непрерывным, систематическим процессом. В его задачи входит контроль состояния предприятия и его внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса или инициализации полного цикла стратегического планирования, призванного определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.

Третий этап стратегического планирования - разработка стратегии и плана перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую систему, где один этап вытекают один из другого.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования согласно представленной схеме.

§ Определение миссии организации. Эффективное стратегическое планирование начинается с определения того, что компания должна и чего она не должна делать, и видения того, в каком направлении она должна двигаться. Этот процесс состоит в установлении смысла существования организации, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежных источниках этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление бизнеса, на которое предприятие ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Бизнес компании определяется тем, какие запросы она стремиться удовлетворить, на какие потребительские группы она направлена, с помощью каких технологий и выполнения каких функций она обслуживает свой целевой рынок.

Миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач. Она включает как внешние так и внутренние ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, кто заинтересован в ее успехе.

§ Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса применяются понятия «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в организации. Целевая картина должна иметь стратегические и финансовые цели. Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах, на намерение занимать определенную деловую позицию. Задачи компании должны быть напряженными, но выполнимыми. Правильное целеполагание создает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение. Следовательно, правильно поставленные цели должны обладать рядом характеристик:

- приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом. Это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

- измеримостью: любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;

- определенностью во времени, сроках достижения: к каждому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это тоже сааме, что ее отсутствие;

- достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, что страдает мотивация сотрудников;

- гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;

- взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Тогда организация будет двигаться по выбранному пути и каждая ее часть будет знать, чего необходимо добиться.

Цели должны быть согласованными с миссией компании, между собой и с теми, кому предстоит их выполнять.

Выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2. инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

w производство новых товаров;

w внедрение на новые рынки;

w применение новых технологий;

w использование новых методов организации производства;

3. производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4. ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5. доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов.

6. управленческие аспекты. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим в российских организациях не представляются важными. Поскольку напрямую не связаны с получением прибыли. Однако хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.

7. персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. В качестве таких целей могут быть более высокая зарплата, лучшие условия труда и профессионального общения возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долгосрочном периоде.

8. социальная ответственность. Понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду и т.д.

? Анализ и оценка внешней среды. Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (общая среда, макроокружение) и непосредственного окружения - прямого воздействия (рабочая среда, микроокружение). Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.

Общая среда состоит из элементов, косвенно связанных с предприятием и оказывающих влияние на формирование макроэкономического состояния его бизнеса. Выделяют четыре основных элемента общей среды - экономические, технологические, политические, социальные. Во внешней среде основными регуляторами являются системы цен, тарифов, налоговых ставок и льгот, процентов по вкладам и кредитам, уровень инфляции, норм и нормативов, механизм правового регулирования рынка. Стратегический анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие решений. На установление таких пределов влияют три основных фактора:

? число и характер критических точек, которые изменяются в зависимости от размеров предприятия, отраслевых видов деятельности, целей и условий функционирования;

? анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, а в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

? плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Покупатели, поставщики, конкуренты - это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании используется отраслевой и конкурентный анализ. Конструкция этого анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:

а). доминирующие в отрасли экономические характеристики;

б). основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;

в). анализ конкурентных сил, действующих на фирму;

г). оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;

д). определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цену и прибыль. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа. Существует основные факторы, влияющие на барьеры входа:

1) лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями)

2) абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества);

3) экономия на масштабе. Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих.

4) доступ к каналам распределения

5) политика производства

Второй конкурентной силой, по Портеру, является угроза появления товаров-заменителей или услуг-заменителей. К заменителям относятся товар или услуга, удовлетворяющие те же потребности, что и основные товары и услуги. Степень угрозы появления товаров-заменителей будет зависеть от двух факторов: степени соответствия цены и характеристики товаров-заменителей и основных товаров, и готовности покупателя перейти на товар-заменитель.

Третья сила - покупательская мощь. Она позволяет потребителям получить отраслевую силу, побуждая конкурентов снижать цены, повышать объем предлагаемых услуг или увеличивать число характеристик товара или услуги.

Четвертая сила - рычаги воздействия поставщиков. Анализ мощи поставщиков фокусируется на относительном размере и концентрации поставщиков относительно отраслевых участников. Основные факторы, определяющие рычаги воздействия поставщиков: уникальность и дефицит поставляемого ресурса, расходы по переходу на другой ресурс и количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе.

Пятая сила - интенсивность конкуренции. Она определяет, каким образом созданная в отрасли ценность распределяется между конкурентами. Конкуренция происходит как по ценовой, так и по неценовой основе.

Корневые компетенции-знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Корневые компетенции имеют три основные характеристики:

1) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;

2) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;

3) они могут быть применимы к действиям фирмы на различных рынках.

Ключевые факторы успеха - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

? Анализ и оценка внутренней среды. Этот анализ вскрывает те возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Выделяют различные факторы внешней среды фирмы: структура, цели, задачи, технологии, персонал, финансовая система, информационная система, власть, культура организации и некоторые другие. Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма. Она может анализироваться по следующим направлениям:

Ч Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;

Ч Организация управления;

Ч Производство, включающее организационные, операционные, научные исследования и разработки;

Ч Финансы фирмы;

Ч Маркетинг;

Ч Организационная культура.

Кадровые срез охватывает такие процессы как взаимодействие менеджеров и работников, наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование.

Организационный срез включает: организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка.

Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования, продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает. Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно сделать все возможное, чтобы ликвидировать их.

? Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. В ходе этого процесса принимаются решения о том, как организация будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки.

? Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана в случае реального плана приводит организацию к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не применять мер по его реализации. Причинами невыполнения выбранной стратегии могут быть: неверно проведенный анализ и ошибочные выводы, непредвиденные изменения во внешней среде, неумение предприятия вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал. Поэтому для успешной реализации стратегии необходимо выполнение структурирования целей и мероприятий, а также иметь четкий план действий по реализации стратегии.

? Оценка и контроль стратегии. Это является логическим завершением процесса стратегического планирования. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

1.3 Ограничения стратегического планирования в организации

Проведение стратегического планирования деятельности предприятия является сложной задачей. Сложности связаны с несколькими факторами:

- на предприятии нет службы, которая бы отвечала за такой анализ;

- зачастую отсутствует необходимая информация;

- часто не ощущается потребность в проведении анализа со стороны руководства предприятия.

В процессе планирования принимают участие:

џ во-первых, высшее руководство организации;

џ во-вторых, команда плановиков;

џ в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной является такая ситуация, когда все названные работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Возможности планирования деятельности предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.

1. Неопределенность рыночной среды. Любая экономическая организация неизбежно сталкивается в своей деятельности с неопределенностью. Фирмы не обладают достаточными полными данными о своем настоящем и будущем, они не состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти в рыночной среде. Планирование - это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако даже самой мощной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность - это значит устранить сам рынок. Разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка.

Существует два основных способа контроля над внешней средой:

o фирма использует внутренний потенциал для контроля рыночной ситуации, и в первую очередь для контроля над спросом, что является достаточно ресурсоемкой и долговременной задаче, которая является не под силу большинству фирм.

o фирма совершенствует свое сотрудничество с другими участниками хозяйственной деятельности, что снижает затраты ресурсов каждой фирмы-участницы сотрудничества и создает благоприятные результаты в более короткий период.

Установление контроля за рынком тем или иным способом помимо положительных имеет и отрицательные результаты, что выражается в монополизации рынков и ее последствиях: разрушении конкуренции, пренебрежение интересами потребителей, неэффективной ценовой политике, дефиците и т.д. Фирмы должны балансировать между двумя опасностями - влиянием быстрых и непредсказуемых изменений и угрозами со стороны новых конкурентов и государства.

1. Издержки планирования. Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования. Одним из недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

ь исследования;

ь организацию подразделения планирования;

ь привлечение дополнительного персонала.

В каждом конкретном случае необходимо при организации планирования сравнивать эффект от внедрения и поддержания системы планирования предприятия с расходами ресурсов на данный процесс. Если говорить о неденежных издержках, планирование требует ещё одной важной категории - затрат времени - также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть способности предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, то это уже хороший результат. Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создают дополнительный положительный эффект. Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

Трудность в определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности можно определить используя качественные и субъективные методы оценки.

2. Масштабы деятельности фирмы ограничивают или расширяют возможности планирования в организации. Преимущества в осуществлении планировании принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее:

- у них выше финансовые возможности;

- они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;

- они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов и т.д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей еще даже в больше мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна.

Нужно сказать, что у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них - внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в ней легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить коллектив вокруг интересов организации и ее целей.

Помимо этого, применению стратегического планирования часто препятствует отношение руководства и коллектива организации к привлечению сторонних специалистов. Дело в том, что у руководителя малой и средней фирм бывает представление, согласно которому вопросы стратегии являются их исключительной прерогативой, и консультативное или обучающее участие кого-либо в сфере управления совершенно не требуется. Успех в бизнесе, конечно, зависит от таланта, одаренности и энергии предпринимателя, однако, в синтезе грамотным планированием они дают более значимый результат.

Существуют барьеры привлечения внешних специалистов и со стороны коллектива предприятия. Их присутствие в организации воспринимается не с целью, консультирования и обучения, а порой в качестве дозора и недоверия со стороны руководства, а в следствие сознательно и бессознательно происходит скрытие некоторой полезной информации, необходимой привлеченным специалистам.

2. Стратегии роста предприятия

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. По результатам стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии-того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям и направлениям деятельности.

Можно выделить стратегии внешнего и внутреннего роста. Стратегии внешнего роста обычно реализуются посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании - от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);

в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.

г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками.

2.1 Стратегии интегрированного роста

Интеграция может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:

* горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

* увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

* организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

* объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

* конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Остановимся более подробно на стратегии вертикальной интеграции. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая, вперед идущая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Таким образом, если производитель принимает решение о строительстве нового предприятия, которое будет изготавливать некоторые из деталей, раньше приобретавшихся на стороне, то он остается в той же отрасли, где работал и раньше. Единственное изменение будет состоять в том, что его производство теперь будет охватывать два звена отраслевой цепи издержек.

Прямая интеграция осуществляется, когда:

* существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

* сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

* у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

* преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

* имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

* имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

* организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;

* организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

* особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание вертикальной интеграции конкурентоспособность позиций в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции.

Единственной существенной причиной вложения денег в вертикальную интеграцию является укрепление конкурентной позиции компании. До тех пор пока вертикальная интеграция не создает достаточной экономии затрат для погашения дополнительных инвестиций или не приводит к конкурентному преимуществу, она не оправдывает себя как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения стратегии.

Интеграция назад создает экономию затрат только тогда, когда требуется объем продукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не меньшую, чем у других поставщиков, и когда может быть достигнута или превышена эффективность производства поставщиков. Интеграция назад особенно выгодна, когда поставщики имеют близкие коэффициенты прибыли, когда поставляемая продукция - главная статья затрат и когда имеется в распоряжении персонал, обладающий необходимой технологической квалификацией.

Вертикальная интеграция назад может создать конкурентное преимущество на базе дифференциации, когда компания с помощью тех своих возможностей, которые ранее не могли быть использованы, предложит на рынке продукцию или услуги более высокого качества, расширит объем услуг, предоставляемых потребителям, или какими-либо иными путями улучшит эксплуатационные характеристики своего конечного продукта. В определенных случаях интеграция на несколько этапов вдоль последовательности затрат может расширить возможности компании с точки зрения дифференциации, поскольку такая интеграция поможет получить новые иди расширить старые знания относительно главных производственных процессов, лучше использовать основной квалифицированный персонал и стратегически важные технологии, а также придать продукции такие свойства, которые существенно усилили бы ее привлекательность для потребителя.

Интеграция назад может также снизить неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков главных комплектующих изделий, и уменьшить уязвимость компании в отношениях с крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае. Создание запасов, заключение договоров с фиксированными ценами, привлечение многочисленных поставщиков, установление долгосрочной кооперации или использование резервных поставщиков не всегда являются привлекательными способами снижения неопределенности в условиях поставок или облегчения взаимоотношений с крупными поставщиками. Компаниям, находящимся у поставщиков в конце приоритетного списка, приходится долго ждать поставок всякий раз, когда у поставщиков возникают трудности. Если это случается часто и вносит беспорядок в собственное производство компании и в ее работающие с потребителями структуры, то интеграция назад может оказаться очень полезным стратегическим решением.

Стратегический стимул к интеграции вперед имеет в основном такие же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы продают конкурирующие виды одной и той же продукции. У них нет пристрастного отношения к продукции какого-либо отдельного производителя, и они имеют тенденцию к тому, чтобы «вытолкнуть все, что продается», и заработать на этом максимально возможную прибыль. Независимые каналы сбыта и распределения могут привести к созданию дорогостоящих «пробок» в движении запасов и частой недогрузке мощностей, в результате чего теряется экономия, связанная с устойчивой работой на уровне, близком к расчетной мощности. В таких случаях может быть целесообразным для производителя осуществить интеграцию вперед в сторону оптовой, а может быть, и розничной торговли с целью создания собственной группы дилеров и торговых предприятий, представляющих продукцию компании потребителям. Иногда даже небольшой рост среднего коэффициента использования производственных мощностей может повысить коэффициент прибыльности производства настолько, что компания получит реальную прибыль от собственной системы распределения, сети дилеров с франчайзинговыми правами или сети розничных магазинов. В других случаях интеграция вперед вплоть до структур, непосредственно работающих с конечным потребителем, может привести к относительному преимуществу в издержках и более низким продажным ценам для конечного потребителя благодаря исключению множества издержек, связанных с обычными каналами оптовой и розничной торговли.

Для производителей сырьевых материалов интеграция вперед в производство может позволить осуществить более глубокую дифференциацию продукции и избежать сориентированной на цены конкуренции на сырьевом рынке. Часто на ранних стадиях промышленного производственного цикла промежуточные изделия представляют собой сырье, в том смысле, что они имеют одинаковые технические характеристики независимо от производителя (это относится к сырой нефти, битой птице, листовой стали, цементу и текстильным волокнам). На рынках сырья и схожих с сырьем продуктов обычно господствует жесткая ценовая конкуренция с очень подвижным балансом между спросом и предложением и, следовательно, значительными колебаниями прибыли. Однако чем ближе продукт подходит по цепи издержек к конечному потребителю, тем больше возможностей у компании разрушить «сырьевую конкурентную окружающую среду» и индивидуализировать конечную продукцию с помощью дизайна, обслуживания, характеристик качества, упаковки, рекламы и т.д. Дифференциации продукции часто понижает значение цены в сравнении с другими характеристиками и позволяет повысить коэффициент прибыльности.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

Однако вертикальная интеграция обладает и некоторыми существенными недостатками. Во-первых, она ведет к возрастанию капиталовложений компании, увеличивает предпринимательский риск (вдруг вся отрасль вступит в полосу стагнации) и часто отбирает финансовые ресурсы у других ценных областей для инвестирования. Вертикально интегрированная компания должна вкладывать средства в защиту своих текущих инвестиций в технологию и производство, даже если они становятся устаревшими. Из-за высокой стоимости отказа от таких инвестиций до их полной амортизации интегрированные компании имеют тенденцию к более медленному принятию новых технологий, чем частично интегрированные или полностью не интегрированные компании. Во-вторых, интеграция вперед или назад приводит к зависимости компании от своих собственных структур и источников поставок (которые позднее могут стать более дорогими, чем внешние поставки), что может сделать ее менее гибкой в удовлетворении потребностей покупателей в более разнообразной продукции.