В-третьих, вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла. Наиболее оптимальные масштабы на каждом звене цепи издержек могут значительно отличаться друг от друга. Точное совпадение этих масштабов на стыках этапов является исключением, а не правилом. Если внутренние возможности не могут обеспечить следующую стадию процесса, то дефицит должен быть погашен за счет внешней закупки. Там, где внутренние возможности избыточны, на излишки должен быть найден покупатель, а если вырабатываются побочные продукты, то необходимо решить вопрос их утилизация.

В-четвертых, интеграция вперед и назад часто требует специалистов с совершенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями. Производство, оптовое распределение и розничная торговля являются разными видами бизнеса с различными ключевыми факторами успеха, несмотря на то, что физическая продукция может быть одинаковой. Руководители производственной компании должны очень тщательно проанализировать, имеет дм смысл расходовать время и деньги на приобретение опыта и знаний для того, чтобы интегрироваться, в область оптовой или розничной торговли. Многие производители, пройдя этот нелегкий путь, пришли к заключению, что владение и управление сетями оптовой и розничной торговли связано с дополнительными проблемами, не соответствует направлению их деятельности и не всегда приносит основному бизнесу ту пользу, которую они надеялись получить. Интеграция назад в производство деталей и комплектующих изделий не является такой простой и прибыльной, как иногда кажется на первый взгляд. Например, производители персональных компьютеров часто сталкиваются с трудностями в обеспечения своевременных поставок полупроводниковых микросхем по благоприятным ценам, однако большинство из них не намерены вкладывать свои ресурсы и возможности в интеграцию назад в производство микросхем. Производство полупроводниковых микросхем является технологически сложным, требует крупных капиталовложений, непрерывных научно- исследовательских работ, а для овладения технологическим процессом необходимо продолжительное время. И последнее, вертикальная интеграция назад в сторону производства деталей и комплектующих изделий снижает производственную гибкость компании, увеличивает время, необходимое для внесения изменений в дизайн и конструкцию, а также время на выпуск новой продукции на рынок. Компании, часто вносящие модификации в свои изделия в ответ на изменения предпочтений потребителей, нередко приходят к заключению, что интеграция в производство деталей и комплектующих изделий слишком обременительна из-за постоянных затрат на переделку деталей и инструментов, из-за времени, необходимого на координацию работ по внесению изменений по всему циклу. Приобретение деталей из внешних источников часто бывает более быстрым и дешевым, чем вертикальная интеграция, позволяет компании быть более гибкой и оперативной в приспособлении к быстроизменяющимся предпочтениям потребителей. Большинство мировых производителей автомобилей, несмотря на их огромный опыт в области автомобильных технологий и производства, считают, что с точки зрения качества, затрат и гибкости дизайна им лучше приобретать значительную часть основных деталей и узлов у специализированных предприятий и не интегрироваться назад для удовлетворения своих потребностей.

Стратегии дезинтеграции и приобретения деталей и комплектующих из внешних источников.

Некоторые вертикально интегрированные компании пришли к выводу, что такая интеграция слишком обременительна, и перешли к стратегии вертикальной дезинтеграции. Дезинтеграция включает удаление некоторых этапов или структур из цепи затрат и переход к сторонним поставщикам, обеспечивающим компанию необходимыми изделиями, услугами, а также выполняющим определенные функции. Использование сторонних организаций для замещения тех структур, которые ранее находились внутри компании, целесообразно, когда:

* Функция может быть выполнена лучше или дешевле специалистами сторонней организации.

* Функция не является жизненно важной для способности компании достичь устойчивой конкурентоспособности и ее отсутствие не может снизить возможности компании, уменьшить ее опыт или ухудшить ее техническое ноу-хау.

* Это снижает риск компании в случае перехода на новые технологии или изменения предпочтений потребителей.

* Это будет способствовать улучшению работы компании в плане организационной гибкости, приведет к уменьшению продолжительности производственного цикла, ускорит принятие решений и сократит расходы на координацию.

* Это позволит компании сконцентрировать внимание на основном бизнесе и заниматься тем, что у нее лучше всего получается.

Часто многие преимущества вертикальной интеграции могут быть использованы, а многие ее недостатки исключены благодаря долгосрочным партнерским отношениям с основными поставщиками.

В итоге можно сказать, что вертикальная интеграция обладает как важными достоинствами, так и серьезными недостатками. И что из них перевесит, зависит от того: 1) сможет ли интеграция улучшить работу жизненно важных структур для снижения издержек или повышёния дифференциации; 2) окажет ли она влияние на инвестиционные затраты, гибкость и время реакции, а также на административные накладные расходы, связанные с координацией работ по всем стадиям производственного цикла; 3) сможет ли она создать конкурентное преимущество. Если вертикальная интеграция не приносит устойчивых и существенных преимуществ, то ее не следует рассматривать как привлекательную конкурентную стратегию.

2.2 Стратегии диверсифицированного роста

Существуют причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Неполный список таких причин приводится ниже:

* необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;

* желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;

* необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств - это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);

* существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности;

* необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;

* возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

До тех пор пока компания полностью занята только стремлением использовать многочисленные прибыльные возможности роста в своей отрасли, не возникает никакой необходимости в диверсификации. Но когда потенциал роста компании начинает убывать, она ставится перед стратегическим начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса. Вместе с решением о диверсификации встает вопрос: «Какого типа диверсификацию осуществлять и в каком масштабе?». Стратегические возможности всегда широко открыты. Компания может диверсифицироваться в тесно связанный или в полностью неродственный бизнес. Она может диверсифицироваться в незначительной степени (менее 10% общей выручки и прибыли) или существенно (свыше 50% выручки и прибыли). Она может попытаться проникнуть в один или два крупных новых вида бизнеса или в большое число малых видов бизнеса. А после того как диверсификация свершилась, может пройти много времени, прежде чем руководство решит отказаться или ликвидировать виды бизнеса, которые стали непривлекательными.

Проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.

Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для: 1) переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой; 2) совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек. Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации, который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификации и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Отношения стратегического соответствия могут создать возможности для обмена технологиями, создания общего «банка» рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использования общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих систем сбыта, привлечения одних и тех же оптовых и розничных дилеров, совместного ведения послепродажного обслуживания или получения преимуществ и синергетического эффекта от общей торговой марки. Соответствие или родственность могут проявиться в любой точке цепи издержек. Отношения стратегического соответствия важны потому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса технологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации или получения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками, которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что не смогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия.

К наиболее широко используемым подходам родственной диверсификации можно отнести:

* Вход в такие бизнесы, в которых может быть использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, рекламой и распределением.

* Использование близких технологий.

* Перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли.

* Перенос торговой марки компании и ее репутации у потребителей на новую продукцию или услугу.

* Приобретение такого единственного нового бизнеса, который улучшит положение компании в ее старом бизнесе.

Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Стратегия конгломератной диверсификации реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов. Стратегии неродственной диверсификации

Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Хотя компании, стремящиеся к неродственной диверсификации, и могут предпринять попытки убедиться в том, что их диверсификационные цели соответствуют требованиям тестов на привлекательность и стоимость входа, условия, необходимые для выполнения теста на улучшение, либо не принимаются во внимание, либо им придается второстепенное значение. Решения по диверсификации в ту или иную отрасль являются результатом поиска хороших в компаний для приобретения. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации. Однако много времени и сил уйдет на поиск и изучение кандидатов на покупку. Обычно руководители корпораций отбирают компании - кандидаты по следующим критериям:

* Отвечает ли бизнес задачам корпорации, с точки зрения прибыльности и дохода на инвестицию?

* Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных фондов, их увеличения и обеспечения оборотными средствами?

* Имеет ли бизнес в своей отрасли значительный потенциал роста?

* достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить заметный вклад в результаты работы материнской компании?

* достаточен ли его потенциал для того, чтобы решить проблемы, которые могут возникнуть в результате трудовых конфликтов или неблагоприятных решений правительства относительно безопасности продукции или охраны окружающей среды?

* Какова защищенность отрасли в случае спада, инфляции, ввода высоких учетных ставок или изменения политики правительства?

Иногда компании, использующие стратегии неродственной диверсификации, концентрируют свое внимание на таких компаниях - кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их особого положения. Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения:

* Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в приобретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финансового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превышающей затраты на покупку.

* Компании, испытывающие финансовый голод. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле покупателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекательности).

* Компании, имеющие хорошие перспективы, но испыаiывающие дефицит капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом отношении и ищущих новые возможности компаний.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Отказ от использования теста на улучшение рассматривается как оправданный, если неродственная диверсификация дает устойчивый рост выручки и прибылей и если ни одна из приобретенных компаний не будет ликвидирована из - за плохой работы.

Достоинства и недостатки неродственной диверсификации

Неродственная, или конгломератная, диверсификация обладает привлекательностью с нескольких финансовых точек зрения:

1. Предпринимательский риск распределен по нескольким различным отраслям, что делает компанию менее зависимой от одного бизнеса. Хотя то же самое можно сказать о родственной диверсификации, неродственная диверсификация исключает препятствия при решении вопроса о том, как распределить риск. В пользу этого подхода свидетельствует также утверждение о том, что неродственная диверсификация является наилучшим способом распыления финансового риска, так как инвестиции компании могут быть распределены в диапазоне более разнообразных и совершенно различных бизнесов.

2. финансовые ресурсы могут быть инвестированы в любые отрасли, предлагающие наилучшие перспективы прибыли. Потоки денежных средств от бизнесов с меньшими перспективами прибыли могут использоваться для приобретения и расширения бизнесов с высоким потенциалом роста и прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут использоваться с максимальной эффективностью.

3. Прибыльность компании станет в некоторой степени стабмльнее, поскольку тяжелые времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошими временами в другой. Идеальным является случай, когда циклические спады у одних бизнесов уравновешиваются циклическими подъемами у других бизнесов, в которые диверсифицировалась компания.

4. Насколько проницательными окажутся руководители компании при поиске и выявлении дешевых компаний с большим скрытым потенциалом прибыли, настолько и увеличится биржевая стоимость акций. Хотя вход в неродственную отрасль часто сопровождается проведением испытаний с помощью тестов на привлекательность и стоимость входа (и даже иногда тестов на улучшение), стратегия неродственной диверсификации имеет и недостатки. Большая ответственность ложится на высшее руководство корпорации при принятии решений относительно работы принципиально отличного бизнеса в принципиально отличных отрасли и конкурентной окружающей среде. Чем большее число бизнесов собрано в компании и чем больше они отличаются друг от друга, тем труднее высшему руководству корпорации контролировать каждый филиал и четко определять его проблемы, давать реальную оценку при определении привлекательности того или иного бизнеса и его конкурентной окружающей среды, определять объем и характер стратегических действий и планов, предлагаемых руководителями, работающими на уровне бизнеса. Президент одной диверсифицированной компании выразил это следующим образом:

Для обеспечения долгосрочного и устойчивого получения прибылей мы должны быть уверены в том, что наши основные бизнесы управляются правильно. Мы не можем просто развалиться в кресле и наблюдать за изменением показателей. Мы должны знать, какие реальные проблемы назревают в центрах прибыли. В противном случае мы не сможем проконтролировать наших руководителей даже при принятии серьезных решений».

При широкой диверсификации руководители корпорации должны быть достаточно компетентными и проницательными для того, чтобы: 1) отличить хорошее приобретение от плохого; 2) выбрать грамотных руководителей для управления каждым из многочисленных бизнесов; 3) увидеть правильное решение в главных стратегических предложениях руководителей бизнеса; 4) знать, что делать, когда бизнес начал спотыкаться. Так как перед каждым бизнесом не открыта главная дорога, лишенная каких-либо препятствий, для получения правильной оценки риска диверсификации в новую неродственную область необходимо поставить вопрос: «Если с новым бизнесом возникнут серьезные проблемы, то знаем ли мы, как справиться с ними?». Если ответ будет отрицательным, это означает, что неродственная диверсификация связана со значительным риском и перспективы бизнеса на получение прибыли весьма сомнительным.

При отсутствии конкурентного преимущества совокупные показатели неродственного многоотраслевого портфеля имеют тенденцию к тому, чтобы быть не лучшими, чем суммы тех же индивидуальных показателей всех бизнесов в том случае, если бы они работали независимо друг от друга, но они могут быта и хуже в той степени, в какой руководители корпорации неразумно вмешивались в работу каждого бизнеса или калечили их в угоду корпоративной политике. За исключением, наверное, дополнительной финансовой поддержки, которую могут оказать богатые на ресурсы материнские компании, стратегия неродственной диверсификации никоим образом не способствует укреплению конкурентных позиций отдельных бизнесов. Каждый бизнес предоставлен сам себе в попытках создать конкурентное преимущество, поскольку неродственный характер составляющих бизнесов не создает базы для снижения издержек, обмена опытом или технологическими достижениями. В широко диверсифицированных компаниях добавленная стоимость, обеспечиваемая руководством, зависит, в первую очередь, от того, насколько хорошо оно принимает решения в отношении следующего: какой новый бизнес прибавить, от какого освободиться, как наилучшим образом использовать имеющиеся финансовые ресурсы для создания оптимально работающего комшiекев бизнесов, в также от качестве управления руководителями отдельных бизнесов, которое влияет на принятие решений.

Несмотря на эти недостатки, неродственная диверсификация может в некоторых случаях стать желательной стратегией для корпорации. Ее, конечно, следует рассмотреть в ситуации, когда компания нуждается в уходе из опасной или непривлекательной отрасли, но не может переместиться в смежную отрасль. Доводы в пользу чистой диверсификации определяются в некоторой степени также сильным желанием акционеров инвестировать в несколько неродственных областей вместо инвестирования в родственные. В противном случае аргументация в пользу неродственной диверсификации зависит в каждом конкретном случае от перспектив финансового успеха.

Основная проблема неродственной диверсификации заключается в вопросе, насколько «широко следует забрасывать невод» при формировании предпринимательского портфеля. Другими словами, сколько неродственных бизнесов должен включать в себя корпоративный портфель - много или мало? Каким числом диверсифицированных бизнесов руководителя корпорации смогут успешно управлять? Эффективным способом решения задачи определения степени диверсификации являются ответы на два вопроса: «Какая минимальная диверсификация позволят достигнуть приемлемого роста и прибыльности» и «При какой максимальной диверсификации корпорация будет оставаться управляемой с учетом повысившейся сложности?». Оптимальная величина' диверсификации обычно располагается между этими двумя крайностями.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

* может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;

* ориентирована на прибыль;

* помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;

* при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

* может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;

* помогает повысить кредитоспособность компании;

* уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

* новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);

* подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;

* недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);

* это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

* требует значительных резервов денежных средств;

* при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

* сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внутреннего роста, представленных в табл. 8. Здесь мы разовьем более глубокое понимание преимуществ, недостатков и характерных черт этих стратегий.

2.3 Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрации связаны с изменением продукта и рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Относительно рынка фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:

* рост, как важнейшая задача;

* постоянный поиск более эффективных путей производства;

* стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;

* широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;

* захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

Конкретными типами стратегий концентрированного роста являются следующие:

Ё Стратегия усиления позиций на рынке;

Ё Стратегия развития рынка;

Ё Стратегия развития продукта.

При стратегии усиления позиций на рынке фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможно применение горизонтальной интеграции с целью установления контроля над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтернативы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экспансия на национальной основе.

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

Преимущества:

* строится на существующих силах, навыках и возможностях;

* относительно низкий коммерческий риск;

* может дать значительный доход при относительно малых расходах;

* может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

Недостатки:

* область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;

* требует значительного рыночного исследования;

* вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;

* организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

Стратегия развития продукта наиболее приемлема для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта:

* позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;

* продлевает жизненный цикл продукта;

* позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;

* помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

* зачастую необходим просто для выживания организации;

* используется для усиления дифференциации продукции;

* разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

* дает побочные положительные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, снижение себестоимости продукции);

* необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

* стратегия с относительно высоким риском;

* существует высокая вероятность неудач нового продукта;

* требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.

Таким образом, стратегии концентрации базируются на известных способностях и возможностях организации. Применяя ее можно эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ.

При реализации стратегии концентрации усложнена задача компании в вопросе отслеживания действий конкурентов. Ее реализация требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

3. Анализ и совершенствование стратегии развития компании «ПСО «Казань»

3.1 Характеристика строительной компании «ПСО «Казань»

В целях сбалансированного управления компаниями строительной направленности, входящих в группу компаний «ТАИФ», в части транспортировки, производства строительных материалов, проектирования, комплектации и строительства объектов 15 марта 2002 года было создано Общество с ограниченной ответственностью «Производственно-строительное объединение «Казань».

К направлениям деятельности организации относятся: деятельность по проектированию зданий и сооружений, инженерных сетей, осуществление инженерных изысканий для строительства, ремонтно-строительные работы, технический надзор; все виды строительных работ, в том числе деятельность по строительству зданий и сооружений, оказание услуг производственного характера; выполнение работ по монтажу, реконструкции и капитальному ремонту объектов жилищного, социально-культурного и производственного назначения; строительство централизованных систем питьевого водоснабжения и систем водоотведения городских и других поселений.

Приоритетным направлением является освоение объектов промышленного строительства, а именно нефтехимического комплекса РТ.

В состав производственно-строительного объединения «Казань» входят следующие зависимые и дочерние общества:

1. ООО «ТАИФ - СТ»

2. ООО «МТ - СЕРВИС»

3. ООО «Казанский завод силикатных стеновых материалов» (КЗССМ)

4. ООО «Камгэстеплоэнергострой»

5. ОАО «Третье нижнекамское монтажное управление»Строительные организации, входящие в состав ООО «ПСО «Казань» осуществляют строительство и проектирование объектов любой сложности, возводимые здания отличаются высоким качеством исполнения и новизной архитектурного решения. ООО «ПСО «Казань» осуществляет свою деятельность в различных сферах строительства, это гражданское и жилищное строительство, строительство производственных объектов, реконструкция историко-архитектурных памятников. Среди значимых объектов: проектирование и строительство базовых станций сотовой сети, проектирование и строительство автозаправочных комплексов и таможенного терминала «КАРСАР», культурно-развлекательный комплекс «Пирамида», технический центр и офис телерадиокомпании «ТВТ», жилые дома в рамках Президентской Программы ликвидации ветхого жилья, детский клинико-диагностический центр, магазин «Меридиан», реконструкция «Дома Кекина». В настоящее время идет строительство таких крупных проектов, как: жилой дом повышенной комфортности по ул. Гоголя, офисный центр по ул. Пушкина, транспортная развязка Амирхана-Ямашева и участие в строительстве нефтеперерабатывающего комплекса «Танеко» в г. Нижнекамск.

В республике идет подготовка к Универсиаде 2013. «ПСО «Казань» в связи с этим ведет строительство двух спортивных объектов: теннисный центр и дворец водных видов спорта.

3.2 Анализ внешней и внутренней среды

Для исследования изменений, происходящих в макросреде используем ПЭСТ-анализ. Классическая схема ПЭСТ-анализа определяет четыре основные категории внешних факторов, которые влияют на способность организации функционировать и развиваться. К ним относятся политические, экономические, социальные и технологические факторы. Рассмотрим влияние каждого перечисленного фактора на деятельность рассматриваемой строительной организации.

Экономические факторы:

Инфляция. По данным Росстата, инфляция в России за 2008 год составила 13,3%. В Татарстане этот показатель ниже, чем в среднем по Российской Федерации и Приволжском Федеральном округе (ПФО) и составляет 12,2%. В 2009 году экспертами отмечается снижение роста инфляции в РФ:

в январе недельная инфляция росла с темпом 0,5%

в феврале - 0,35%

в марте - 0,26%

в апреле - 0,2%.

Воздействие инфляции как макроэкономического фактора на рынок недвижимости может проявляться через повышение процентных ставок по ипотечным кредитам, или кредитам, предоставляемым строительным и девелоперским организациям для нового строительства объектов недвижимости. Изменение темпов роста инфляции на потребительском рынке проявляется на рынке капитала с некоторым временным запозданием - повышение процентных ставок по кредитам на приобретение объектов недвижимости на вторичном рынке и на строительство новых объектов недвижимости несколько отстает от изменения темпов роста инфляции

ВВП: Согласно опубликованным данным Федеральной службы государственной статистики (Росстат), номинальный объем ВВП России за 2008 год составил 41 трлн 668 млрд руб. Российский ВВП в первом квартале 2009 года снизился на 9,5% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. В структуре ВВП строительство составляет 5, 1%.

З/П: Татарстан является лидером в ПФО по показателю среднемесячной начисленной заработной платы, в РФ по данному показателю республика находится на 28-м месте. Среднемесячная начисленная заработная плата на одного работника в Татарстане по итогам года составила 14839, 9 рубля. Объем спроса на квартиры определяется уровнем личных и корпоративных доходов. Для Татарстана рост доходов во много связан со сферой использования ресурсов минерально-сырьевой базы. Ситуация такова, что доходы от продажи нефти на мировом рынке по высоким ценам влекут за собой рост номинальных доходов нефтяной отрасли. Свободные финансовые средства нефтедобывающей отрасли вкладываются на рынок жилищного строительства. В нынешних условиях, при столь значительном падении цены на нефть, происходит прямо обратная ситуация.

Ставка рефинансирования: Центральный Банк Российской Федерации установил следующую процентную ставку рефинансирования (учетная ставка):

Таблица 1. Динамика изменения ставки рефинансирования

Срок, с которого установлена ставка	Размер ставки рефинансирования (%, годовых)
с 5 июня 2009	11,5
с 14 мая 2009 г.	12
с 24 апреля 2009 г.	12,5
с 1 декабря 2008 г.	13
с 12 ноября 2008 г.	12
с 14 июля 2008 г.	11
с 10 июня 2008 г.	10,75
с 29 апреля 2008 г.	10,5
с 4 февраля 2008 г.	10,25
с 29 января 2007 г.	10,5

Повышение Центральным банком РФ резервной ставки делается для того, чтобы рублевые ставки стали больше валютных, с тем чтобы противодействовать оттоку капитала, принявшему в последние месяцы массовый масштаб. Во всем развитом мире сейчас ставки центральных банков находятся в диапазоне практически от нуля до 2% (США - 0,25%, Канада - 1%, Великобритания - 1,5%, Европейский центральный банк - 2%, Япония - 0,3%), что призвано подкреплять потребительский спрос и снижать выплаты по кредитам. Однако положение России в глобальной системе, несмотря на отдельные преимущества, все-таки имеет свои существенные слабые места, которые сейчас правительство и прикрывает. Поэтому подражание другим странам в насыщении рынка собственной валютой для стимулирования спроса могло бы привести к роковым последствиям для экономики, так как в условиях высокой неопределенности большая часть полученных рублей не шла бы на потребление, а переводилась бы в валюту, вызвав тем самым неконтролируемую девальвацию рубля и катастрофические дисбалансы в экономической системе. Вместо этого правительство выбрало контролируемую девальвацию, а также повышение резервной ставки в качестве сдерживающего инструмента. Повышение ставки рефинансирования способствует дополнительному росту кредитных процентов, которые из-за снижения ликвидности и роста рисков и так достигают сейчас в среднем 18% в валюте, 23% в рублях.

Снижение ставки рефинансирования должно оказать положительное влияние на ситуацию в российской экономике. В частности, данная мера будет способствовать уменьшению процентных ставок по кредитам. Можно рассчитывать на оживление деловой активности, на повышение спроса на банковские займы, выдаваемые под приемлемые проценты.

Стабильность денежной единицы: В 2009 году курс рубля останется на текущем уровне, а рост депозитов в российской валюте может составить до 15%. Такие прогнозы дали эксперты в Совете Федерации. Аналитики также полагают, что курс рубля останется стабильным в ближайшем будущем, что повысит доверие к национальной валюте. Доля вкладов в иностранной валюте росла в последние месяцы, так как эти вложения были более прибыльными. В иностранной валюте размещено около трети вкладов в российских банках. В 2008 году общий прирост вкладов населения составил 15%. Этот результат был достигнут в основном за счет первого полугодия, во втором полугодии прирост значительно сократился и составил всего 3%.%». Это было вызвано начавшимся кризисом и потерей доверия к банкам со стороны граждан. ЦБ, объявив политику «плавной девальвации», контролировал курс рубля путем валютных интервенций. С октября 2008 года по январь 2009-го Банк России активно продавал иностранную валюту, усиливая рубль. А в феврале и марте ЦБ начал понемногу скупать доллары и евро. С ноября за пять неполных месяцев, начиная с указанной даты, рубль по отношению к доллару подешевел на 30% - 20 января 2009 г. доллар стоил уже 33,4 рубля, что весьма существенно по сравнению к уровню начала сентября, когда его цена составляла 25,87 руб.

Кредитование: в последние месяцы просрочка по кредитам росла довольно активно, однако не превысила 4,5-5%., в ближайшее время рост просрочки сохранится и при негативном сценарии в 2009 году она может дойти и до 15%. Эксперты Ассоциации Строителей России отметили, что банки практически полностью остановили кредитование инвестиционно-строительных проектов из-за существенного снижения ликвидности и качественного роста рисков нереализации готовых жилищных объектов. Кроме того, что резко снизились объемы ипотечного жилищного кредитования. Почти в 20 раз сократилось количество банков, выдающих ипотечные кредиты. Только около 15 банков сохранили ипотечные программы. При этом 80% объема кредитования приходится на долю 5 крупнейших, в основном, государственных банков.

Политические факторы:

Продвигаемые Государственной Думой РФ поправки в Федеральный закон №214-ФЗ «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости» и о внесении изменений в некоторые законодательные акты РФ (№214-ФЗ) сводятся к запрету застройщикам привлекать средства населения на этапе строительства.

Принятие подобных законодательных новаций приведет к существенному сокращению деятельности частных предпринимателей в жилищном строительстве, поскольку в России функционирует лишь несколько банков, которые могут полностью профинансировать комплексное освоение территории.

Согласно Федеральному закону o саморегулируемых организациях (СРО) №315-ФЗ, с 1 января 2009 года в РФ прекращено предоставление лицензий на осуществление строительной деятельности, проектирования и инженерных изысканий. Теперь вместо лицензии строительная компания обязана получить свидетельство о допуске к деятельности в одной из саморегулируемых организаций, создаваемых по инициативе самих участников рынка. С 1 января 2010 года строительные организации смогут работать только при допуске к работам, выданном членам СРО. Таким образом, строительные, проектные и изыскательные фирмы, которые в 2009 году не вступят в СРО, будут вынуждены прекратить деятельность. Аналитики полагают, что внедрение СРО приведет к укрупнению участников рынка и уходу части мелких фирм, что будет способствовать росту их надежности.

В настоящее время в Татарстане зарегистрированы две некоммерческие организации, претендующие на статус СРО, - Содружество строителей РТ (на базе Союза строителей Татарстана) и представительство Ассоциации строителей России в Татарстане. СРО призваны следить за качеством деятельности застройщиков и возмещать вред, нанесенный обществу, по невыполнению строительных задач. Членство в СРО позволяет строителям привлекать более дешевые кредиты и быстрее оборачивать капитал.

Социальные факторы:

Рождаемость: показатель рождаемости в республике увеличился с 10,9% в 2007 году до 11,8% в 2008. По данному показателю республика находится на 42-м месте в РФ. При этом снизилась естественная убыть населения.

Безработица: По показателям уровня безработицы, зарегистрированного государственными учреждениями и службами занятости, Татарстан занимает одно из самых низких мест.

Технологические факторы:

В России по-прежнему продолжают строить многоэтажные железобетонные дома-коробки по старой панельной технологии. На Западе такие монолитные и панельные дома было бы невозможно продать. Привычные с советских времен панельные дома морально и технически устарели. Монолитные дома тоже не безупречны. При их строительстве важна точность выставления опалубки, которая зависит от квалификации строителей. Профессиональные навыки рабочих, которые трудятся на российских стройках, вызывают сомнения. Кроме того, застройщики признаются, что зачастую на стройплощадках нарушаются технологические режимы, поэтому как поведут себя те или иные монолитные конструкции через несколько лет, предугадать крайне сложно.

Строительная отрасль во всем мире консервативна. Самыми продвинутыми в технологическом отношении считаются японские строители. Однако, несмотря на консерватизм, регулярно появляются нововведения, которые обеспечивают снижение стоимости строительства, сокращение сроков строительства, повышение качества и комфортности. Последние крупные изменения связаны с такими инновациями, как переход к сборно-монолитному каркасному домостроению, использование технологии несъемной опалубки, улучшение качества бетона за счет различного рода добавок. Много внимания уделяется комплексному решению вопросов энергосбережения в жилых зданиях, развитие когенерационных систем энергоснабжения (совместная выработка электро- и тепловой энергии), внедрению эффективных способов утилизации мусора и очистки сточных вод. Еще одна новая разработка-альтернатива традиционным стеновым материалам блоки, себестоимость которых составляет 7 копеек. Стоимость производства кирпича и пенобетона в разы выше.

Однако зачастую применение новых строительных технологий оказывается экономически неоправданным, а современное инженерное и технологическое оборудование-слишком дорогим в эксплуатации. Масштаб нововведений таков, что не позволяет рассчитывать на внушительный эффект.

СНИПы (строительные нормы и правила) остались за бортом современных возможностей. СНИПы закладывают определенный коэффициент расхода материалов. Потом проектировщик перестраховывается, добавляя к этой норме чуть больший расход. В результате увеличивается статья расходов на материалы. В России ощущается дефицит специалистов-проектировщиков. Например, в Московском архитектурном институте в течение тридцати лет не менялась программа. Новостройки проектируются специалистами советской школы.

Понижает динамику внедрения инноваций плохое качество строительных материалов. Зачастую они выпускаются на технологических линиях 60-70-х годов. Либо же ввозятся из стран Западной Европы.

Мотивация к внедрению инноваций у застройщиков отсутствует. В недавних условиях превышения спроса над предложением им удавалось выгодно продавать постройки с применением традиционных технологий. Толчком к перемене может служить нынешний кризис продаж недвижимости. Покупатель сейчас наиболее избирателен и выжить на рынке сможет тот, кто предложит покупателям недвижимости максимальное качество за разумные деньги.

В нынешних условиях мирового финансового кризиса ситуация в отрасли строительства оставляет желать лучшего. Причин «обвала» много, среди них снижение спроса из-за падения дохода, долги строителей, прогнозы финансовых рынков. При зыбкости цен на энергоносители, шатком равновесии валютной корзины и увеличении безработицы трудно ожидать оживление отрасли. Строительная отрасль развивается в след за банковско-инвестиционной, которая продолжает оставаться в кризисном состоянии. Согласно словам министра регионального развития до 70% строительных компаний находятся в предбанкротном состоянии, являясь главными должниками банков. Строительные компании сейчас лишены обоих источников своего финансирования: банки не дают кредиты, либо же дают их под очень высокий процент, а покупатели не покупают квартиры. У компаний нет денег, поэтому они не могут достроить дома и продать квартиры, поэтому не могут и выплатить кредиты. Компании попали в порочный круг.

Произошла массовая остановка продаж жилья, связанная с ожиданием потенциальными покупателями падения цен на недвижимость и сокращением объемов ипотечного жилищного кредитования. Снижается спрос строительных компаний на строительные материалы. В результате, предприятия стройиндустрии вынуждены сокращать объемы производства основных стройматериалов. Дивелоперы вынуждены «замораживать» значительное количество строительных проектов, находящихся на стадии получения исходно-разрешительной документации, а также замедлять темпы начатого строительства, вплоть до его полной остановки, из-за нехватки средств для расчетов с подрядными организациями.

В целях снижения законодательных рисков ООО «ПСО «Казань» осуществляет следующие меры:

§ своевременное повышение квалификации специалистов в области права, валютного регулирования, налогового законодательства;

§ тесное сотрудничество с органами законодательной власти региона;

§ проведение консультаций с привлечением сторонних организаций.

В связи с внесением поправок в закон «О долевом участии» 214-ФЗ в деятельности организации «ПСО «Казань» появились изменения: теперь организация менее ориентирована на строительство жилых домов.

Для анализа влияния непосредственного окружения организации используем модель пяти сил Портера.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера). Теоретически, появление новых конкурентов создает опасность прибыльности компании. Однако анализ макроокружения уже показал, что в сложившейся экономической ситуации отрасль строительства не является привлекательной, и можно предположить, что риск появления на рынке новых строительный фирм мал. Для входящей на строительный рынок компании существует несколько барьеров. Например, это избирательность покупателей. В настоящее время при приобретении квартиры для покупателей, пожалуй, основным параметром выбора компании-застройщика является ее репутация. Покупатели скорее склонны приобрести квартиру у надежного застройщика с добрым именем и мало у кого вызовет доверие едва появившаяся компания. Это обусловлено тем, что, приобретая квартиру у надежной компании, возрастает уверенность, что приобретенное жилье будет сдано в заявленные продавцом сроки.

Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. В 2008 году «ПСО «Казань» выполнило 3% от объема работ, выполненного организациями всех видов деятельности. На рынке строительства жилья Казани функционируют несколько десятков организаций. Для проведения анализ определим основных конкурентов «ПСО «Казань»: фирмы «Унистрой» и «Фон».

Компания «Унистрой» на строительном рынке с 1996 года. Эта компания была среди первых, кто получил сертификат соответствия системы менеджмента качества ИСО 9001:2000. В августе 2008 года ей был вручен победителя Всероссийского конкурса на лучшую строительную организацию по результатам деятельности 2007 года.

Компания «Фон» работает на рынке строительства Республики Татарстан с 1995 года. Первоочередной задачей и основным видом деятельности является строительство жилья по индивидуальным проектам. Как и «ПСО», «Фон» возводит объекты жилого и производственного назначения. Согласно данным самой компании, ее ежегодная доля построенного жилья в городе Казани составляет не менее 15%. В состав группы компаний «Фон» входят:

? строительно-монтажное управление

? завод по производству железобетонных конструкций и металлоконструкций

? асфальтобетонный завод

? завод по производству керамического кирпича.

Наличие у компании «Фон» в составе бизнес единиц, позволяющих выполнять достаточно полный комплекс строительных работ представляет конкуренцию для «ПСО «Казань». В сравнении с «Фон» наличие в составе «ПСО» проектной группы позволяет предоставлять максимально полный комплекс услуг. Предоставление заказчику полного цикла строительства является конкурентным преимуществом, поскольку при этом затраты времени и усилий заказчика в реализации проекта сводятся к минимуму.

«Фон» стабильно завоевывает призовые места в ежегодном республиканском конкурсе на лучшую строительную организацию:

2001 год-2 место

2002 год-2 место

2003 год-3 место

2004 год-1 место

2005 год-2 место

2006 год-2 место

Руководителю компании в 2007 году было присвоено звание «Руководитель года» за активную инвестиционную деятельность. Жилой комплекс «Ривьера», возведенный данной организацией, отмечен Дипломом III степени как «лучший архитектурный проект, реализованный в строительстве» на конкурсе на лучшую строительную организацию, принимающую участие в реализации проекта «Доступное и комфортное жилье-гражданам России» по итогам 2006 года.

ЗАО «Фон» в 2008 году в покупку и подготовку под строительство земель и строительство современного кирпичного завода инвестировало средства в объеме около 3 млрд. рублей. Сегодня часть проектов заморожена, предприятие оказалось в тяжелом положении. Ужесточение требований со стороны банка в получении инвестиционных и долгосрочных кредитов. А также отказ от продления сроков действующих кредитных договоров привели к увеличению задолженности предприятий.

По данным мэрии Казани в городе уже заморожено 142 стройки из 259 (данные на 8 апреля 2009), а это несколько миллионов квадратных метров жилья. В числе приостановленных проектов-ЖК «Симфония» («Фон»), ЖК «Дружба» («Унистрой»). Кроме того, корректируются сроки сдачи крупнейших строящихся комплексов, здесь снижены темпы строительства. Например, «Солнечный город» (дивелопер - «Солнечный город»), «Современник» («ЮИТ-Лентек»). Согласно планам мэрии в городе в 2009 году планируется ввести лишь 750 000 кв. м. жилья против прошлогодних 901 500 кв. м., то есть на 17% меньше. 300 000 кв. м. из них придутся на программу социальной ипотеки.