Разработка стратегических направлений развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка стратегических направлений развития предприятия

стратегический кафе внутренний среда

Аннотация

Объектом исследования в данной работе является предприятие общественного питания - кафе-шашлычная «На Заимке».

Работа выполнена с целью разработки стратегических направлений развития кафе-шашлычной «На Заимке».

В первой части данной работы отражены теоретические основы стратегического управления предприятиями, даны понятие, сущность, основные этапы стратегического управления.

Во второй части работы представлен ситуационный анализ, включающий анализ внешней и внутренней среды объекта исследования, в результате проведения, которого были выявлены сильные и слабые стороны, угрозы и возможности предприятия, а также составлен стратегический план развития и даны рекомендации по его реализации.

Основным результатом работы является разработка стратегии развития конкретного предприятия общественного питания в г. Миассе. При условии реализации разработанных рекомендаций предприятие сможет укрепить свою конкурентную позицию на рынке.

Введение

Актуальность темы. Значение стратегии позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, возникновение новых запросов и изменении позиций потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, изменение роли малого предпринимательства, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, потому и процесс разработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и культурной среды и т.д.

Последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления заметно усилился. В стратегическом менеджменте возникает необходимость. У большинства предприятий появились частные собственники, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Более того, на части этих предприятий уже налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более эффективно, а эту задачу практически невозможно решить на оперативном уровне. Без продуманной стратегии обойтись будет сложно.

Таким образом, определение четкого стратегического направления развития фирмы позволяет выжить в конкурентной борьбе, учитывая все особенности внешней и внутренней среды.

Все это придает особую актуальность, поставленным проблемам и предопределило тему работы и круг исследуемых проблем.

Цель работы на основе анализа внешней и внутренней среды разработать стратегические направления развития предприятия.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

1. Систематизировать теоретические основы стратегического управления предприятий.

2. Провести ситуационный анализ внешней и внутренней среды кафе-шашлычной «На Заимке».

3. Определить стратегические цели для кафе-шашлычной «На Заимке».

4. Разработать стратегические направления развития предприятия и программу их реализации.

Объектом исследования в данной работе является предприятие общественного питания - кафе-шашлычная «На Заимке».

Предметом исследования является возможные направления развития предприятия.

В качестве информационной базы для выполнения аналитических работ использовались данные, полученные при сборе информации по конкретной организации, вторичная информация СМИ.

В ходе разработки проблем будем опираться на зарубежные и российские труды, таких авторов и исследователей, как Г.Л. Азоева, И. Ансоффа, Е.П. Голубкова, Ф. Котлера, М. Портера, и других.

Практическая значимость состоит в том, что разработанная в работе стратегия развития позволит фирме повысить эффективность своей деятельности и укрепить свою конкурентную позицию на рынке.

Методы исследования: являются анализ научной и научно-методической литературы, наблюдение, беседа, опрос, анкетирование. В процессе работы будут применяться общенаучные методы исследования: опрос, наблюдение, экспертная оценка.

1. Теоретические основы стратегического управления предприятиями

1.1 Сравнение отечественных и передовых зарубежных технологий и решений в области стратегического управления

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.1. [14]

Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Анализ литературы по стратегическому управлению показал, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [1].

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии. [13].

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов [10].

Это:

· стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

· выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

· реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения [18].

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов [12].

О. C. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации [5]/

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга [1]. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»; оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия». Классическая структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1 - Процесс формирования стратегии по М. Мескону [13]

Сведем последовательность формирования стратегического поведения к следующим четырем блокам:

· «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

· «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

· «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

· «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Для этого в отечественной и международной практике стратегического планирования используют метод SWOT-анализ [13].

Теоретически SWOT - анализ можно представить как бизнес - анализ в контексте рыночного окружения. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны бизнеса, определять возможности успешного его функционирования в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и «слабых мест» компании (отрасли) с возможностями, которые дает рынок.

Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

В процессе проведения SWOT - анализа необходимо ответить на ряд вопросов:

Ш каковы сильные и слабые стороны фирмы (в настоящее время и прогнозируемые);

Ш каково влияние на деятельность фирмы внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное);

Ш насколько фирма может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде;

Ш в какой мере слабые стороны не позволяют этого сделать;

Ш какую оценку можно дать фирме и ее бизнес - направлениям (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз).

Для оценки конкурентоспособности продукции и определения позиции на рынке используют метод интегрального индексного показателя конкурентоспособности товара (услуги). Он содержит:

1. Выбор базы сравнения:

Ш услуги ближайшего конкурента в целевом сегменте;

Ш лучшая услуга на рынке;

Ш новинка, появление которой ожидается;

Ш эталон.

2. Выделяются ключевые для потребителя характеристики услуги. Их разделяют на качественные и экономические параметры. Необходимо ранжировать параметры по значимости.

?Ri = 1, 0

3. По каждому параметру рассчитывается единичные показатели конкурентоспособности.

?Ki = Pi / Pбi

где Pi - значение i - го параметра у исследуемой услуги;

Pбi - значение i - го параметра у базы сравнения.

Расчет групповых показателей качественных и количественных параметров.

Kкач = ? (Kкачi * Rкачi) / ? Rкачi

Kэп = ? (Kэпi * Rэпi) / ? Rэпi

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности.

K = Kкач / Kэп > 1, то исследуемая услуга более конкурентоспособна.

В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия.

Модель М. Портера

М. Портер разделял три стратегии, которым компания может следовать: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование.

1. Лидерство по издержкам -- продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

2. Стратегия дифференциации -- какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

3. Стратегия концентрации -- ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности) [14].

Модель И. Ансоффа

При разработке стратегий может использоваться матрица, предложенная И. Ансоффом, табл. 1.2 [1].

Таблица 1.2 - Матрица «продукт-рынок»

	Старый продукт	Новый продукт
Старый рынок	Сохранение существующего положения, уход	Развитие продукта
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-»проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2--3 товара - «коровы», 1--2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-»собак».

Матрица McKincey основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса».

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

Ш инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

Ш инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

Ш инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

Ш снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

Ш деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества [12].

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

Следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии. Они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

1.2 Основные этапы стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных этапов управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

1.2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. В связи со стремительным повышением турбулентности окружения, характер взаимодействия с ним предприятий становится все более хаотическим, а последствия - все более существенными.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.[13]

1.2.2 Определение миссии и целей фирмы

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия -- это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия -- это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных [12].

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Ш выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

Ш установление целей для организации в целом;

Ш построение иерархии целей;

Ш установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, всего правильно предусмотреть невозможно.

Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Но, тем не менее, не абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти тренды нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость цель -- средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере, их труд будет способствовать достижению целей организации.

1.2.3 Разработка стратегии

Разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью -- его конечным результатом становятся проекты решений. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное -- не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какого-то более или менее приемлемого варианта. [12]

Разработка стратегии -- ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Выделяют следующие этапы в разработке стратегии:

1. Анализ текущей ситуации

2. Формулирование стратегии

3. Выбор стратегии развития

4. Реализация стратегии

Анализ текущей ситуации состоит из анализа внешней среды, включающая в себя влияние факторов на организацию, таких как конкуренты, потребители, поставщики, демографические факторы, экономические факторы, социально культурные факторы и из анализа внутренних ресурсов компании, таких как рынки и сбыт, финансирование, производство, операции и технические аспекты, персонал. Анализ внутренних ресурсов дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Применяются различные методики стратегического анализа. К наиболее распространенным методикам относятся: SWOT-анализ, анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey) др. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах "привлекательность рынка" и "конкурентный статус компании на этом рынке".

Следующий этап в разработке стратегии это формулирование стратегии. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1) формирование общей стратегии организации;

2) формирование конкурентной (деловой) стратегии;

3) определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

Ш должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

Ш необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Среди общих стратегий развития фирмы выделяют: стратегии стабильности, роста, сокращения.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

Ш вертикальная интеграция;

Ш горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1) поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2) слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3) совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон. Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса - с российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты деловых стратегий охарактеризованы в предыдущем параграфе.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

Ш контроль за издержками;

Ш повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

1.2.4 Выбор стратегий

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временный фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии. [10, 15]

1.2.5 Реализация стратегии и корректирующие воздействия

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

Ш уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

Ш доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Таким образом, рассмотрев теоретические основы стратегического развития. На основе методики проведения внутренней и внешней среды фирмы, используя методику SWOT-анализа, методы портфельного анализа, в основе, которого лежит построение матрицы БКГ, а также в результате расчета показателей конкурентоспособности будет разработан стратегический план развития для конкретной организации.

2. Ситуационный анализ внутренней и внешней среды объекта исследования

2.1 Общие характеристика объекта исследования

Кафе-шашлычная «На Заимке» - это организация, выступающая на рынке общественного питания г. Миасса, специализируясь на производстве и продаже блюд из мяса, а также продаже безалкогольных напитков и пива.

Юридический адрес: 456300, г. Миасс, ул. Б.Хмельницкого, 34.

Кафе - шашлычная «На заимке» было создано в 2002 г. Общая площадь кафе составляет 100 кв.м., при этом площадь торгового зала - 70 кв.м.

Кафе - шашлычная «На заимке» оказывает следующие услуги населению города Миасс: производство и продажа блюд из мяса, а также продажа безалкогольных напитков и пива.

Рассматриваемое предприятие обладает собственными производственными мощностями: помещения, современное оборудование и высококвалифицированный персонал. Поэтому кафе-шашлычная «На Заимке» предлагает своим потребителям широкий ассортимент продукции высокого качества.

По виду или назначению предпринимательскую деятельность можно определить как производственно-коммерческую, т.к. предприниматель непосредственным образом, используя в качестве факторов орудия и предметы труда, производит продукцию, товары, услуги для последующей реализации (продажи) потребителям, покупателям, торговым организациям.

Товарную номенклатуру кафе-шашлычной можно описать с точки зрения ее широты, глубины и гармоничности.

Под широтой товарной номенклатуры понимают общую численность ассортиментных групп товаров, выпускаемых фирмой (в нашем случае это несколько групп: холодные закуски, горячие мясные блюда, напитки).

Под глубиной товарной номенклатуры понимают варианты предложений каждого отдельного товара в рамках ассортиментной группы. Глубину товарной номенклатуры можно назвать средней, в каждой группе 5-10 наименований блюд.

Под гармоничностью товарной номенклатуры понимают степень близости между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения их конечного использования, требований к организации производства, каналов распределения. Товарная номенклатура довольно гармонична, например, к каждому горячему блюду можно подобрать соответствующую закуску и напиток.

Отличительной особенностью предлагаемого ассортимента является то, что наряду с разнообразными блюдами из свинины, говядины, баранины, птицы, здесь представлены эксклюзивные блюда из дичи (из мяса кабана, медведя, перепела).

Правовое обеспечение

Российской особенностью в законодательном регулировании индивидуальной предпринимательской деятельности является то, что предпринимательством можно заниматься и без образования юридического лица: гражданин (физическое лицо) регистрируется в качестве индивидуального предпринимателя.

По размеру (в зависимости от количества занятых, либо годового оборота фирмы) предпринимательство является малым.

Согласно статье 346.28 Налогового Кодекса налогоплательщиками единого налога на вмененный доход признаются организации и индивидуальные предприниматели, осуществляющие на территории субъекта Российской Федерации, в котором введен единый налог, виды предпринимательской деятельности, предусмотренные пунктом 2 статьи 346.26 Кодекса.

В отношении отдельных видов предпринимательской деятельности, подпадающих под действие единого налога на вмененный доход, законодателем установлены дополнительные условия и ограничения (по площади торгового зала, площади зала обслуживания посетителей, количеству используемых автотранспортных средств), соблюдение которых для налогоплательщиков, в целях применения единого налога, является обязательным.

Согласно статье 346.27 Кодекса под площадью торгового зала (зала обслуживания посетителей) понимается площадь всех помещений и открытых площадок, используемых налогоплательщиком для торговли или оказания услуг общественного питания, определяемая на основе инвентаризационных и правоустанавливающих документов. В данном случае наименование «кафе-шашлычная» подразумевает наличие площади торгового зала не более 80 кв.м. и использование в отчетности налога на вмененный доход. [2]

2.2 Анализ внутренней среды

Цели и миссия организации

Стратегическая цель организации - стабильно удерживать занятую нишу рынка общественного питания, а также расширить долю рынка.

Миссия организации - обеспечение населения г. Миасса качественной и недорогой едой.

Цели кафе-шашлычной «На Заимке»:

· Получение прибыли и повышение рентабельности.

· Устойчивое финансовое состояние.

· Расширение ассортимента предлагаемых товаров и услуг.

· Профессиональный рост сотрудников.

· Изучение потребностей потребителей.

· Обеспечение стабильности работы.

Организационная структура, персонал

Организационная структура предприятия приближена к линейно-функциональной.

Директор занимается организационными, финансовыми и вопросами стратегического характера.

В ведении администратора ассортиментная политика и переговоры с поставщиками.

В кафе-шашлычной работают 2 смены, 6 человек в смене бармен, 2 повара по приготовлению мяса, 2 повара, посудомойщица.

Общая численность персонала 14 человек.

В связи с тем, что штат кафе-шашлычной «На заимке» невелик, работу с кадрами осуществляют директор и администратор.

Кафе-шашлычная работает без выходных.

Средний стаж работы сотрудников - 5 лет, что говорит о довольно высоком уровне закрепленности персонала.

Технология

Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Рассматриваемое предприятие обладает собственными производственными мощностями: помещения, современное оборудование и высококвалифицированный персонал. Поэтому кафе-шашлычная «На заимке» предлагает своим потребителям широкий ассортимент продукции высокого качества. Основные экономические показатели:

Таблица 2.1 - Динамика товарооборота кафе-шашлычной «На заимке»

Показатель	Годы
	2006	2007	2008	2009	2010
Валовой товарооборот, руб.	8583400	12726740	16474239	20088000	23373000
Цепной темп рост товарооборота, %	-	148,27	129,45	121,94	116,35
Прибыль от продаж, руб.	1186100	1826750	2426100	2990978	3186100
Рентабельность продаж, %	13,8	14,4	14,7	14,9	13,6

Рост объемов продаж говорит о том, что предприятие действует довольно эффективно, конкурентные позиции кафе-шашлычной «На заимке» достаточно сильны.

Наблюдается рост рентабельности продаж, за исключением показателя 2010 года, который снизился на 1,3% по сравнению с 2009 г., сказалась нестабильная экономическая ситуация и снижение покупательского спроса.

Таблица 2.2 - Соотношение отпускной цены и себестоимости на некоторые позиции из ассортимента кафе-шашлычной «На заимке»

Наименование блюда	Себестоимость одной порции	Розничная цена
Шашлык из свинины	161,96	185,00
Шашлык из баранины	173,50	198,00
Салат мясной	18,80	35,00

В меню существуют некоторые стандартные позиции, присутствующие на рынке долгое время и хорошо известные посетителям. В этом случае, как правило, цена диктуется рынком. Гораздо больше возможностей «играть» с ценой возникает, когда меню претендует на фирменность и эксклюзивность.

2.3 Анализ внешней среды

Среда прямого воздействия. Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов, от них зависит эффективность работы фирмы.

Поставщиками организации являются:

· СХПК «Черновской» (овощи).

· ООО «Грот» - мясоперерабатывающее предприятие «Кантри»;

· потребительский рынок в г. Челябинск (бакалея);

· овощной рынок в г. Челябинске;

· оптовая база «Смак» в г. Миассе;

· оптовая база «Сахара» в г. Миассе;

· ИП Пупышев А.Г. (бакалея, мясопродукты, птица);

· ИП Бороздин А.А. (хлеб);

· ИП Валиев И.Г. (бакалея);

· «Coca-cola» в г. Челябинск (напитки);

· «Ариант» в г. Челябинск (напитки);

· «Балтика» в г. Челябинск (пиво);

· прочие физ. лица.

Оплата продукции ведется со всеми только за наличный расчет.

Конкуренты

Конкуренты - те, с кем организации приходится бороться за поставщиков и рынки сбыта. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться.

По ассортименту предлагаемых блюд и услуг можно выделить основную группу конкурентов кафе-шашлычной «На заимке»:

· кафе «М5»,

· кафе «Кальвадос»,

· кафе «Aquarela»,

· кафе «Акварелла - Субмарин»,

· спорт-бар «Олле»,

· кафе «Зеленая лампа».

В городе работают также и другие шашлычные («У Славика», «Логово» и др.), но они не могут составить конкуренцию аналогичным заведениям, так как обладают скудным ассортиментом и отличаются низким качеством блюд и обслуживанием, поэтому рассматриваться в данной работе не будут. Хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм.

Потребители

Цель бизнеса - создание потребителя. Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Потребности клиентов влияют на ассортимент предлагаемых товаров, на их цену. С целью выявления основного сегмента потребителей было проведено анкетирование посетителей кафе. Сегментация потребителей проводится также в целях выяснения, и соответственно, максимально полного удовлетворения их запросов. Потребители неоднородны, и если удается достаточно точно выделить их, можно ответить на вопрос, что им предложить и чего они хотят от данного заведения общественного питания. При составлении вопросов анкеты для посетителей кафе-шашлычной «На заимке» были использованы демографические и социально экономические критерии. В результате анкетирования выяснилось, что 2/3 посетителей кафе - люди до 40 лет, имеющий.