Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Разработка стратегических направлений развития предприятия

Разработка стратегических направлений развития предприятия

Знакомство с основными этапами разработки стратегических направлений развития кафе-шашлычной "На Заимке", особенности проведения ситуационного анализа внешней и внутренней среды. Миссия как философия и предназначение, смысл существования организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 31.08.2013
Размер файла 567,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Рисунок 2.1 - Возраст посетителей кафе-шашлычной «На заимке»

Рисунок 2.2 - Семейное положение посетителей кафе-шашлычной «На заимке»

Рисунок 2.3 - Количество детей в семьях посетителей кафе-шашлычной «На заимке»

Около половины опрошенных посетителей причисляют себя к разряду служащих, свои потребительские возможности оценивают как средние («денег хватает и на продукты, и на одежду»), 2/3 посетителей добираются до кафе пешком (см. рисунок 2.4-2.7).

Рисунок 2.4 - Профессиональный статус посетителей кафе-шашлычной «На заимке»

Рисунок 2.5 - Потребительские возможности посетителей кафе-шашлычной «На заимке»

Рисунок 2.6 - Способ приезда посетителей в кафе-шашлычную «На заимке»

Рисунок 2.7 - Частота посещения кафе-шашлычной

9% опрошенных клиентов посещают кафе-шашлычную почти каждый день, 12% клиентов посещают кафе время раз в неделю, 26% - бывают в кафе - шашлычной редко, 20% бывают в кафе раз месяц, 33% посещают кафе-шашлычную 2-3 раза в месяц.

Законы и государственные органы

Кафе-шашлычная имеет определенный правовой статус, являясь субъектом малого предпринимательства, что определяет, как организация должна вести свою деятельность и какие налоги платить. Относительная стабильность политической обстановки в нашем регионе положительно влияет на деятельность организации.

В качестве внешнего фактора технология отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, организации необходимо идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Кафе-шашлычная предлагает своим потребителям качественную продукцию с учетом их потребностей и предпочтений. Фирма обладает современным оборудованием, сотрудники имеют высокий профессиональный уровень.

Состояние экономики

На сегодняшний день ситуация, связанная непосредственно с выплатой налогов заставляет желать лучшего, так как налогов очень много и все они достаточно высоки, что затрудняет ведение бизнеса.

Ухудшение экономического положения в стране привела к некоторому снижению доходов населения, а как следствие покупательской способности. Поставщики продукции повышают цены. Но специфика деятельности организации такова, что продукция кафе-шашлычной продолжает пользоваться спросом и нестабильное состояние экономики не сказалось на доходах компании.

Политические факторы

Если брать во внимание наш регион, то стабильность политической обстановки положительно влияет на деятельность организации.

Отношение власти к малому и среднему бизнесу остается достаточно благожелательным, так как власть сама видит то, что именно за счет малого и среднего бизнеса живет значительная часть населения (большой процент рабочего класса работает в частных коммерческих организациях). Ведь предприниматели, руководители частных фирм не только работают сами, но и предоставляют рабочие места многим людям, давая тем самым им средства к существованию.

2.3.1 Оценка конкурентоспособности кафе-шашлычной «На Заимке»

Для оценки конкурентоспособности был использован метод экспертной (потребительской) оценки. Оценочная шкала, по которой эксперты оценивали факторы конкурентоспособности, представлены в приложении А. Эксперты оценили факторы конкурентоспособности (см. таблицу 1, приложение Б). Для отражения действительного положения той или иной фирмы на рынке эти коэффициенты конкурентоспособности были выражены в баллах от 1 до 5, а затем определена весомость рассматриваемых параметров (см. таблицу 2, приложение Б).

В заключении проведен расчет конкурентоспособности (см. таблица 3, приложение Б). Как видно из рисунка 2.8 наиболее конкурентоспособная организация - это недавно открытое на Машгородке кафе-шашлычная «Зеленая лампа» средневзвешенный балл - 4,45%. Кафе имеет выгодное расположение (в центре Машгородка), интерьер отделан уютно, блюда отличаются качеством и приемлемой ценой. На втором месте кафе «Кальвадос» (4,26%), «На заимке» занимает третье место (3,67%). Это достаточно высокий результат, полученный за счет высоких оценок по таким параметрам как «цена», «ширина ассортимента», «качество блюд», «ассортимент оказываемых услуг», «качество обслуживания».

Рисунок 2.8 - Оценка конкурентоспособности заведений общественного питания на рынке г. Миасса

2.4 Выбор стратегии развития

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода.

1. BCG-матрица

В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.

Темпы роста отрасли общественного питания составляет 10% в год.

Таблица 2.3 - Объем продаж

Рисунок 2.9 - Матрица Бостонской консалтинговой группы

Кафе-шашлычная «На заимке» относится к группе под названием «Трудные дети». Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется достаточно высокой конкуренцией на рынке. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения.

2. Матрица Hofer / Schendel

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

- набор роста;

- набор прибыли;

- уравновешенный набор (роста и прибыли).

Компании могут стремиться к достижению одного «идеального» набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Рисунок 2.10 - Матрица Hofer / Schendel

Кафе-шашлычной подходит стратегия роста.

3. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС

Рисунок 2.12 - Матрица Артура Д. Литтла

«На заимке» в дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия: обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация, снижение цен.

3.1 SWOT-анализ

SWOT - анализ направлен на выявление, анализ и оценку сильных и слабых сторон организации, её возможностей и угроз исходя из состояния внешней среды.

На первом этапе SWOT - анализа перечисляются сильные и слабые стороны организации по схеме:

· Сильные стороны;

· Слабые стороны;

· Угрозы;

· Благоприятные возможности.

Вторым этапом будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости связи данного сочетания: (3 - очень важный; 2 - важный; 1 - менее важный; 0 - отсутствие связи).

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей представлена в табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей

Сильные стороны

Слабые стороны

Эксклюзивные блюда в меню

Собств. капитал, помещение

Высококвалифицированный персонал

Низкие издержки

Отремонтированные, хорошо оснащенные площади

Современное оборудование

Широкий ассортимент

Недостаточно используются методы материального

и нематериального стимулирования труда

Необходимость постоянного контроля соблюдения технологии

Недостаточно внимания уделяется рекламе и стимулированию спроса

Объективно ограниченные размеры площади торгового зала

Рост цен на энергоносители, непрогнозируемый рост инфляции

0

1

1

3

1

1

0

0

0

0

0

Снижение доходов населения, ведущее к снижению спроса

0

0

2

2

0

0

2

2

1

2

1

Многочисленные требования контролирующих организаций

0

1

1

2

1

0

0

0

2

1

1

Растущая конкуренция

2

2

2

3

2

2

3

3

2

3

3

Искушенность потребителей

3

1

3

1

1

1

3

1

2

3

3

Свободные от конкурентов районы города

1

3

3

1

0

0

3

1

0

3

3

Увеличение ширины ассортимента

2

2

1

2

1

1

2

0

1

2

2

Формирование коммуникационной политики

3

3

1

2

1

1

1

1

0

3

3

Рынок наполнен дешевой квалифицированной рабочей силой

0

1

2

2

1

1

1

2

2

1

2

Расширение сети «На заимке»

3

3

3

2

1

1

3

1

1

2

3

Суммируя приведенные выше оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды организации (см. таблицу 2.5).

Таблица 2.5 - Общая значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Сильные стороны

Возможности

В меню присутствуют эксклюзивные блюда - 11

Свободные от конкурентов районы города - 18

Собственный капитал, собственное помещение - 16

Увеличение широты ассортимента - 16

Высокая квалификация персонала, сплоченная команда - 17

Формирование коммуникационной политики - 19

Низкие издержки - 20

Рынок наполнен дешевой квалифицированной рабочей силой - 15

Отремонтированные и хорошо оснащенные производственные площади - 9

Расширение сети «На заимке» - 23

Современное оборудование - 8

Широкий ассортимент - 16

Слабые стороны

Угрозы

Недостаточно используются методы материального и немат. стимулир. труда -12

Рост цен на энергоносители, непрогнозируемый рост инфляции - 7

Необходимость постоянного контроля соблюдения технологии - 10

Снижение доходов населения, ведущее к снижению спроса - 12

Недостаточно внимания уделяется рекламе и стимулированию спроса - 17

Многочисленные требования контролирующих организаций - 9

Объективно ограниченные размеры площади торгового зала - 18

Растущая конкуренция - 28

Искушенность потребителей - 22

Самыми сильными сторонами кафе-шашлычной «На заимке» являются: широкий ассортимент, собственное помещение и собственный капитал, низкие издержки и высококвалифицированный сплоченный коллектив.

Самые слабые стороны: неэффективная коммуникационная политика и ограниченные размеры площади торгового зала.

Основные угрозы: растущая конкуренция и искушенность потребителей.

Главная возможность: расширение сети кафе-шашлычных «На заимке».

«СИВ» - следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. «Эксклюзивные блюда в меню» позволяет использовать возможность «увеличение ширины ассортимента». «Собственный капитал» позволит расширить сеть, организовав точки розничной торговли в «свободных от конкурентов районах города». «Низкие издержки» также позволяют использовать возможность «Увеличение ширины ассортимента». «Отремонтированные производственные площади» и «современное оборудование» позволят расширить производство продукции, тем самым, реализовывая ее в «свободных от конкурентов районах города», а также привести к дальнейшему снижению издержек, используя также возможность «дешевая рабочая сила». «Широкий ассортимент», «Эксклюзивные блюда в меню» позволяет находить новые ниши в «свободных от конкурентов районах города».

«СЛВ» - за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Возможности «расширение сети кафе-шашлычных» в «свободных от конкурентов районах города» позволят преодолеть слабую сторону организации «ограниченные размеры площади зала в кафе». Возможность «формирование коммуникационной политики» способствует преодолению такой слабой стороны как «недостаточное внимание рекламе и стимулированию спроса», а также будет способствовать формированию положительного имиджа фирмы.

«СИУ» - решение должно предполагать использование силы организации для устранения угроз. Сильная сторона организации как «низкие издержки» позволит какое-то время компенсировать влияние угрозы «рост цен на энергоносители», «эксклюзивные блюда в меню», «высокая квалификация персонала, сплоченная команда», «собственный капитал», «низкие издержки», «современное оборудование» и «отремонтированные производственные площади» позволят справляться с угрозами «растущей конкуренции». «Высокая квалификация персонала» может способствовать удовлетворению пожеланий «искушенных потребителей». «Низкие издержки» позволяют вести более гибкую ценовую политику, приспосабливаясь к возможному «снижению спроса». «Отремонтированные и хорошо оснащенные производственные площади» и «современное оборудование» снижают угрозу штрафных санкций контролирующих организаций. «СЛУ» - организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. «Использование методов материального и материального стимулирования труда», поощрение творческого, клиентоориентированного поведения сотрудников позволит удовлетворять запросы «искушенных потребителей» и повысить свою конкурентоспособность, усилив такие элементы организационной культуры как информированность персонала (коммуникации), внутренний PR.

В результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Кафе-шашлычной «На заимке» рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

3.2 Выбор направлений развития

Стратегические цели организации:

1. Более высокое и надёжное положение на рынке. Повышение конкурентоспособности.

2. Снижение затрат, себестоимости.

3. Формирование благоприятного имиджа кафе, как предприятия, осуществляющего быстрое и качественное обслуживание клиентов Разработка эффективной коммуникационной программы.

4. Увеличение объемов продаж и доли рынка.

В связи с этим руководство кафе-шашлычной «На Заимке» строит свою деятельность на следующих принципах:

· постоянно повышать престиж, конкурентоспособность компании;

· считать главной задачей руководства и каждого сотрудника выполнение требований и пожеланий потребителя;

· повышать эффективность управления продажами на основе четкого планирования и анализа результативности;

· повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

На основе результатов анализа внешней и внутренней среды, а также возможностей и стратегических целей организации определены стратегические направления развития кафе-шашлычной «На Заимке».

Повышение качества блюд возможно за счет использования в приготовлении высококачественного сырья, современного оборудования, улучшения технологии приготовления, постоянного контроля качества. Для достижения данной цели также необходим высококвалифицированный персонал.

Повышение качества обслуживания - это в первую очередь вопросы технического характера и профессионализма всех звеньев в цепи обслуживания клиентов.

Совершенствование ценовой политики. Цена должна быть выгодна для кафе, учитывать характер спроса на данную продукцию и ценовые предложения конкурентов. Возможность безналичного расчета за счет установки терминала для проведения безналичного расчёта по картам: Visa, MasterCard и др.

Совершенствование ассортиментной политики. Необходимо время от времени обновлять меню. Расширять общую численность ассортиментных групп (холодные закуски, горячие блюда, десерты), а также глубину каждой ассортиментной группы - варианты предложений каждого отдельного блюда в рамках ассортиментной группы.

Совершенствование коммуникационной политики. Для достижения данной цели необходимо своевременно проводить рекламные мероприятия, с целью интенсивного воздействия на потребителей. Для удержания старых и привлечения новых клиентов возможно использование средств стимулирования сбыта: скидки, использование дисконтных карт постоянных клиентов и др.

Снижение затрат и себестоимости возможно за счет поиска наиболее выгодных поставщиков, которые предлагают свою продукцию по наиболее низким ценам. Достижению поставленной цели будет способствовать освоение новых эффективных технологий приготовления блюд, увеличение производительности труда, механизация труда, применение энергосберегающих технологий и силового оборудования (частотные регуляторы для электроприводов, переход на 2-тарифную систему расчетов за потребляемую электроэнергию).

Формирование благоприятного имиджа. Предоставление журналистам информационных поводов (кратких новостей о компании и ее деятельности), публикация статей, представляющих более подробную информацию о компании; спонсорская поддержка различных мероприятий и акций.

Повышение объемов продаж и доли рынка. Расширение сети кафе «На заимке» за счет открытия новой точки.

Своевременное проведение мониторинга рынка, маркетинговых исследований (конкурентный анализ, выявление предпочтений клиентов) будет способствовать достижению поставленных целей, а также удержанию завоеванной конкурентной позиции и повышению эффективности деятельности фирмы.

На основе стратегических целей и разработанных направлений развития составим план мероприятий по развитию кафе «На заимке» представленный в табл. 2.6.

Таблица 2.6 - План мероприятий на 3 года для кафе «На заимке»

Название мероприятия

Начало

Конец

Ответственный

Получение разрешительной документации на открытие нового кафе

Июль 2011

Октябрь 2011

Директор

Проведение строительно-монтажных работ

Август 2011

Ноябрь 2011

Директор

Отбор, наем персонала

Ноябрь 2011

Декабрь 2011

Директор

Рекламная кампания

Декабрь 2011

Январь 2012

Директор

Формирование положительного имиджа фирмы

2012

-

Директор

Формирование системы стимулирования сбыта

2012

-

Директор

Совершенствование ассортиментной политики

2012

-

Администратор

Поиск и отбор выгодных поставщиков

2012

-

Администратор

Применение энергосберегающих технологий и силового оборудования (частотные регуляторы для электроприводов, переход на 2-тарифную систему расчетов за потребляемую электроэнергию)

Сентябрь

2012

Октябрь 2012

Директор

Проведение маркетингового исследования рынка (анкетирование посетителей кафе, конкурентный анализ)

2013

-

Директор

В результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Кафе-шашлычной «На заимке» рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Реализация предложенных стратегических направлений позволит кафе-шашлычной «На Заимке» в краткосрочной перспективе получить дополнительную прибыль и приобрести дополнительные конкурентные преимущества на рынке г. Миасса.

Заключение

В работе разработаны стратегические направления развития кафе-шашлычной «На заимке».

Для достижения цели решались следующие задачи:

· Теоретическое изучение вопросов стратегического управления.

· Ситуационный анализ внешней и внутренней среды организации.

· Проведение SWOT - анализа.

· Определение направлений и вариантов развития.

В процессе изучения теоретических основ стратегического управления было выяснено, что у предприятия должна быть четкая определенность и направленность к чему оно стремится и чего хочет добиться в своей деятельности, чтоб успешно выживать в конкурентной среде. Предприятие должно быть адаптировано к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса.

Стратегия развития организации определилась в результате изучения внешнего и внутреннего окружения.

В результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Кафе-шашлычной «На заимке» рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Основное направление развития - расширение сети кафе.

На основании этого выбраны направления стратегического развития предприятия, определены стратегические цели и разработан стратегический план развития:

1. Более высокое и надёжное положение на рынке. Повышение конкурентоспособности.

2. Снижение затрат, себестоимости.

3. Формирование благоприятного имиджа кафе, как предприятия, осуществляющего быстрое и качественное обслуживание клиентов

4. Разработка эффективной коммуникационной программы.

5. Увеличение объемов продаж и доли рынка.

Предложены конкретные мероприятия по достижению каждой стратегической цели.

Например, маркетинговая стратегия основана на регулярном использовании рекламных мероприятий и методов стимулирования сбыта.

Из методов ценообразования предпочтительно использовать установление цены на основе ощущаемой ценности товара, т.е. основной фактор - не издержки, а покупательское восприятие.

Сокращение затрат возможно за счет повышения производительности труда, экономного использования сырья, материалов, электроэнергии и оборудования.

Реализация предложенных стратегических направлений позволит кафе-шашлычной «На Заимке» в краткосрочной перспективе получить дополнительную прибыль и приобрести дополнительные конкурентные преимущества на рынке г. Миасса.

Библиографический список

1.Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - С-Пб.: «Питер», 2003. - 230с.

2.Бизнес-планирование: учебник / под ред. В.М.Попова, С.И. Ляпунова.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 816 с.

3.Бизнес-планирование: Учебник / под. ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова.- М.: Финансы и статистика, 2006.-672 с.

4.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006.-204с.

5.Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 2007. -- 296 с.

6.Горемыкин, В.А. Бизнес-план: методика разработки / В.А. Горемыкин. - 5-е изд. - М.: «Ось-89», 2008. - 864с.

7.Горемыкин, В.А. Экономическая стратегия предприятия. Учебник / В.А. Горемыкин, О.А. Богомолов. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Регламент, 2006 - 506 с.

8.Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник для вузов/Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова. - М.: Магистр, 2010. -

9.Идрисов, А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов. - М.: Филинъ, 2003. - 232с.

10.Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию / Р. Каплан, Д. Нортон. - М.: Олимп Бизнес, 2004. - 278с.

11.Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: учебник для слушателей МВА: рек. экспертным советом МО РФ по прогр. МВА / Ж.-Ж. Ламбен; пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2006. - 800 с.

12.Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. -- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. -- 288 с.

13.Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -- М., Дело, 2004. - 789с.

14.Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер.-Издательство «Альпина Бизнес Букс», 2005.-134с.

15.Разработка стратегии развития. Учебное пособие / под ред. к.э.н. А.Н. Бурмистрова, М.П. Синявиной.-- СПб., Решение, 2004. -- 68 с.

16.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 425с.

17.Стратегический менеджмент: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации»: рек. УМО / под ред. А.Н.Петрова. - СПб.: Питер, 2010. - 496 с.

18.Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 576 с.

19.Трубочкина, М.И. Управление затратами предприятия / М.И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2006.-230с.

20.Управление проектами: Учебное пособие / под ред. проф. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 336с.

21.Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. - 641 с.

22.Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов /А.Н.Фомичев. - М.: Дашков и К, 2010 - 468 с.

Приложение А

Критерии оценки преимуществ фирм-конкурентов (Оценочная шкала в баллах от 1 до 5)

А. Уровень цен

5 - Цены низкие (ниже средних) и полностью удовлетворяют потребителей при соответствующем качестве блюд и обслуживания.

4 - Цены средние и полностью удовлетворяют потребителей, соответствуют качеству блюд и обслуживания.

3 - Цены выше средних, но удовлетворяют потребителей при соответствующем качестве блюд и обслуживания.

2 - Цены существенно завышены и не удовлетворяют потребителей.

1 - Цены слишком завышены и не соответствуют качеству блюд и обслуживания.

Б. Качество продукции

5- Очень высокое. Все показатели качества блюд полностью удовлетворяют потребителей.

4- Высокое. Основные показатели качества блюд удовлетворяют потребителей.

3- Невысокое. Основные показатели качества блюд не всегда удовлетворяют потребителей.

2- Низкое. Показатели качества блюд очень часто не удовлетворяют потребителей.

1- Очень низкое. Все показатели качества блюд полностью не удовлетворяют потребителей.

В. Ширина ассортимента

5-Очень широкий.

4 - Широкий.

3- Недостаточно широкий.

2- Узкий.

1- Очень узкий.

Г. Коммуникационная стратегия

5-проводятся рекламные кампании в течении всего года, рекламные объявления привлекают внимание, несут максимум информации, используются разнообразные средства рекламы и источники массовой информации, используются мероприятия по стимулировании я сбыта;

4-проводятся регулярно, используются несколько источников массовой информации, рекламные объявления достаточно привлекательны и содержат необходимую информацию; используются мероприятия по стимулированию сбыта;

3-мероприятия проводятся регулярно, но в качестве источников массовой информации используются 1-2 источника;

2-мероприятия носят нерегулярный характер;

1-недостаточно используются рекламные средства.

Д. Качество обслуживания

5-Очень высокое. Персонал всегда вежлив и тактичен с покупателями. Обеспечена реализация прав потребителей в соответствии с Законом. Величина торговой площади и оперативность обслуживания никогда не допускают очередей.

4- Высокое. Персонал обычно вежлив и тактичен с покупателями. Обеспечена реализация прав потребителей в соответствии с Законом. Величина торговой площади и оперативность обслуживания обычно не допускают очередей.

3-Невысокое. Персонал не всегда вежлив и тактичен с покупателями. Не полностью обеспечена реализация прав потребителей в соответствии с Законом. Величина торговой площади и оперативность обслуживания иногда создают очереди.

2-Низкое. Персонал не всегда вежлив и тактичен с покупателями. Не полностью обеспечена реализация прав потребителей в соответствии с Законом. При обслуживании очень часто создаются очереди.

1-Очень низкое. Персонал не всегда вежлив и тактичен с покупателями. Не обеспечена реализация прав потребителей в соответствии с Законом. При обслуживании всегда создаются очереди.

Е.Комплекс оказываемых услуг

5-Большое количество оказываемых услуг (организация праздников, банкетов, доставка обедов, бизнес-ланч, детское меню, работа на заказ);

4-Достаточный.

3-Удовлетворительный.

2-Низкий.

1-Очень низкий.

Ж.Оформление фасада

5-Удобное размещение, яркая красивая вывеска, наличие стоянки. Рядом размещены крупные объекты торгового и бытового обслуживания, крупные культурно-зрелищные объекты городского и районного значения, административные объекты районного значения.

4- Удобное размещение. Яркая вывеска, есть стоянка. Относительно рядом размещены некоторые крупные объекты торгового и бытового обслуживания.

3- Не очень удобное размещение. Есть стоянка, вывеска не слишком привлекательная. Крупные объекты торгового и бытового обслуживания, культурно-зрелищные объекты городского и районного значения, административные объекты районного значения находятся в отдалении.

2- Неудобное размещение, вывеска непривлекательная, стоянка небольшая. Крупные объекты торгового и бытового обслуживания, культурно-зрелищные объекты городского и районного значения, административные объекты районного значения значительно отдалены.

1- Очень неудобное размещение, нет стоянки, вывеска небольшая. Все объекты торгового и бытового обслуживания, культурно-зрелищные и административные объекты размещены очень далеко

З. Оформление интерьера

5- Очень уютный. Интерьер создает очень благоприятную атмосферу. Все дизайнерские решения соответствуют требованиям современности (оформление витрин, размещение торгового оборудования, освещение и т.п.).

4- Уютный. Интерьер создает благоприятную атмосферу. Не все дизайнерские решения соответствуют современным требованиям.

3- Не очень уютный. Лишь некоторые дизайнерские решения соответствуют требованиям современности.

2- Неуютный. Дизайнерские решения не соответствуют требованиям современности.

1- Очень неуютный. Все дизайнерские решения не соответствуют требованиям современности.

И.Режим работы

5- Очень удобный. Круглосуточно без перерыва на обед.

4 -Удобный. С 8 до 22 часов без перерыва на обед.

3- Не очень удобный. С 8 до 20 часов, перерыв на обед.

2- Неудобный. С 8 до 18 часов, перерыв на обед.

1- Очень неудобный. С 9 до 18 часов, перерыв на обед.

Приложение Б

Оценка конкурентоспособности кафе-шашлычной «На заимке»

Таблица 1 - Факторы конкурентоспособности торговых компаний

Факторы /Фирмы

«На Заимке»

«Акварелла-Субмарин»

«Кальвадос»

«Зеленая лампа»

«М5»

«Олле»

Кафе «Aquarela»

Уровень цен

4

4

3

4

3

4

3

Качество продукции

5

3

5

5

3

3

2

Ширина ассортимента

4

3

5

5

2

3

4

Коммуникационная стратегия

0

4

4

3

0

1

0

Качество обслуживания

4

3

4

5

4

4

3

Комплекс оказываемых услуг

4

4

5

4

3

4

4

Оформление фасада

3

3

4

5

4

4

4

Оформление интерьера

3

3

5

5

4

4

4

Режим работы

3

4

4

4

4

5

4

Таблица 2 - Весомость рассматриваемых факторов конкурентоспособности

Параметры

Вес (а)

Уровень цен

0,24

Качество продукции

0,18

Ширина ассортимента

0,18

Коммуникационная стратегия

0,10

Качество обслуживания

0,11

Комплекс оказываемых услуг

0,08

Оформление фасада

0,02

Оформление интерьера

0,06

Режим работы

0,03

Итого:

1

Таблица 3 - Расчет конкурентоспособности

Парамет-ры

«На заимке»

«Акварелла-Субмарин»

«Кальвадос»

«Зеленая лампа»

«М5»

«Олле»

Кафе «Aquarela»

f

аf

f

аf

f

аf

f

аf

f

аf

f

аf

f

аf

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Уровень цен

4

0,96

4

0,96

3

0,72

4

0,96

3

0,72

4

0,96

3

0,72

Качество продукции

5

0,9

3

0,54

5

0,9

5

0,9

3

0,54

3

0,54

2

0,36

Ширина ассортимента

4

0,72

3

0,54

5

0,9

5

0,9

2

0,36

3

0,54

4

0,72

Коммуникационная стратегия

0

0

4

0,4

4

0,4

3

0,3

0

0

1

0,1

0

0

Качество обслуживания

4

0,44

3

0,33

4

0,44

5

0,55

4

0,44

4

0,44

3

0,33

Комплекс оказываемых услуг

4

0,32

4

0,32

5

0,4

4

0,32

3

0,24

4

0,32

4

0,32

Оформление фасада

3

0,06

3

0,06

4

0,08

5

0,1

4

0,08

4

0,08

4

0,08

Оформление интерьера

3

0,18

3

0,18

5

0,3

5

0,3

4

0,24

4

0,24

4

0,24

Режим работы

3

0,09

4

0,12

4

0,12

4

0,12

4

0,12

5

0,15

4

0,12

Итого (аf

3,67

3,45

4,26

4,45

2,74

3,37

2,89

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены