Влияние американской и японской моделей менеджмента на эффективность развития транснациональных корпораций Южной Кореи

Американская модель менеджмента. Особенности менеджмента в Соединенных Штатах Америки, подаривших миру эту науку, вызывают особый интерес, т.к теоретическая и практическая базы становления данной модели имеют самую богатую историю. Несмотря на то, что большая часть факторов производства претерпела значительные изменения со времен становления менеджмента как науки, исторический и культурный аспекты мирового лидера изменились незначительно, что немаловажно, поскольку структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием совокупности этих факторов.

Рассвет новой науки совпал с периодом внедрения новых технологий на все этапы производственного процесса практически на всех отраслях промышленности. Воодушевленные техническим прорывом, менеджеры предприятий, в современном понимании этого слова, видели в нём лишь быстрый путь для развития предприятия. Прибыль, приносимая новыми станками и конвейерами, обожествляла технику, а человек становился лишь придатком, вследствие чего основные идеи менеджмента того времени концентрировались лишь на финансовые и технические стороны вопроса управления предприятием.

Ситуация изменилась лишь к 30-м годам ХХ века с появлением новой школы менеджмента: школы человеческих отношений. Новые идеи достаточно быстро показали свою эффективность, благодаря чему многие предприятия принялись более детально изучать вопросы мотивирования рабочих предприятий. Повышенная активность американских предприятий после и во время второй мировой войны позволила проверять новые принципы управления человеческими ресурсами на практике, не причиняя при этом больших потерь предприятию.

Чуть позже, в 60-е гг. ХХ в. требования рабочих корпораций по улучшению их социально-экономического положения стали настойчивее, и многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды.

Все эти аспекты повлекли за собой создание особой системы управления, позже названной американской моделью менеджмента.

Американская модель менеджмента, как и все другие, опирается в первую очередь на культурный и исторический аспекты страны ее применения. Так, основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч иммигрантов, которые осваивали огромные территории, вырабатывая такие черты характера, как инициативность.

Таким образом, главная ставка в американском менеджменте делается на яркую личность. При найме работника, американские корпорации активно сотрудничают с университетами и школами бизнеса, которые охотно доставляют сведения о своих студентах. На данном этапе подбора служащих сотрудничающие стороны, корпорации и учебные заведения, имеют собственные выгоды, т.к. с одной стороны - корпорации получают ценный кадр, будучи при этом полностью осведомлены о его успехах во время обучения, а учебные заведения при устройстве своего студента на рабочее место в солидной фирме - поднимают свой престиж. [6, C.89-95]

В случае финансовых проблем на предприятии, рабочие редко расцениваются как незаменимый ресурс, что приводит к сокращению штата.

Заработная плата работника американских компаний устанавливается в соответствии со спросом и предложением на рынке труда. В исключительных случаях нанимающая сторона может использовать дополнительные поощрения для того, чтобы ещё больше заинтересовать соискателя в получении рабочего места, но такая система работает опять-таки в индивидуальных ситуациях.

Дальнейшая заработная плата работника складывается, опираясь на его личные успехи на занимаемой им должности. Трудовой стаж в данном случае играет незначительную роль, однако зачастую решения о повышении-понижении заработной платы свершаются, базируясь на внешних факторах, таких как инфляция.

Повышение рабочего стимула служащих корпораций США невелико. Исходными положениями при стимулировании рабочего так же являются его личные заслуги и в большей степени несут лишь материальную основу. Несмотря на то, что доходы президентов американских корпораций являются самыми высокими в мире, духовная составляющая стимулирования персонала оставляет желать лучшего. Американцы нацелены лишь на прибыль, и место своей работы рассматривают лишь как возможность заработка. Корпорации США редко выдают своим рабочим различные премии и поощрения, основной доход американца составляет лишь его заработная плата.

Процесс принятия решений полностью протекает лишь в обособленных подразделениях компании. Обычно, рядовые служащие не играют в нем никакой роли. Сфера обязанностей рабочего американского предприятия ограничивается его должностными инструкциями. Каждый кадр рассматривается руководством компании как отдельная организационная структура, перед которой стоит определенная задача, определяющая круг ответственности.

В вопросе организации производства, американская модель менеджмента также имеет отличия, основанные на менталитете американского народа. Организации США, находясь в стране хорошо развитого капитализма, взяли многие принципы этой экономической системы в качестве своих основных стратегических подходов.

Так, основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. На всех крупных фирмах США огромные денежные массы выделяются для обеспечения отделов, исследующих рынки, находящиеся как на национальном уровне, так и на мировом. В данном вопросе особый интерес уделяется проблеме конкурентоспособности. Рынки потребления досконально исследуются, и планы по производству разрабатываются, базируясь на результатах этих исследований.

Так же, американские компании активно используют действие рекламы на потребителя. Российскому потребителю хорошо известны такие бренды, как Apple, Levi's и Victoria Secret, качество продукции которых сравнимо с аналогичными моделями других брендов, при том, что престиж продукции именно этих компаний значительно выше.

Европейская модель менеджмента отличается от американской в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США - это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями. [3]

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования. [31]

Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых. Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух "жертвенности" (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода.

Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы - ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде. Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.

В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последних, фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1) Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

2) Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы. Предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом.

Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника. В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путём организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. [27, C.100-105]

Другим методом, который применяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного год, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. [52, C.580-584] Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях. Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (концепция "делать с первого раза"). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Основные недостатки этой школы следующие:

1) Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда.

2) Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

3) Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос "быстро".

4) Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие - рост бюрократического аппарата и трансакционных издержек.

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер - известный представитель американской школы менеджмента - "менеджмент - это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации". Особенностью американской школы также является значительное теоретическое обоснование процессов управления. [12, С. 195-231]

К особенностям американской модели менеджмента относят:

1) Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

2) Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

3) Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция "делать с первого раза".

4) Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока - концепция "точно вовремя".

5) Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

6) Перспектива карьерного роста в компании.

7) Поощрение конкуренции внутри одной группы.

8) Ответственность начальников за действия подчинённых.

Японская система менеджмента. Япония первой в мире стала развивать менеджмент, основываясь на межличностных отношениях. Будучи неизбалованной в отношении природных ресурсов страной, японские менеджеры полагаются на ресурс человеческий, создавая все условия для его наиболее эффективного использования.

Стремительное плодотворное развитие экономики страны восходящего солнца привлекло внимание западных специалистов к изучению форм и методов управления, используемых в Японии.

Японская система управления развивалась под влиянием различных факторов, в основе которых лежит влияние местных традиций и японской культуры в целом. Так же немаловажную роль в развитии японской модели менеджмента сыграли американская оккупация и необходимость борьбы с бедностью после второй мировой войны.

Теоретической базой для становления японского стиля управления, как обособленной модели менеджмента, послужили американские идеи. Так, служащая стержнем для японского менеджмента идея о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться на одну организацию, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дала огромный эффект.

Японские менеджеры активно следят и практикуют наиболее полезные концепции управления западных стран, адаптируя их к национальным особенностям, тем самым сохраняя их и усиливая. Всё это способствует активному развитию менеджмента как науки, привнося в уже изученные положения элемент новизны. [33]

Основной философией для японского менеджмента служит концепция "Мы все одна семья", поэтому главной задачей менеджера является сформировать "родственные" отношения между ним и работниками.

Опыт управления показывает, что среди работников, проработавших в одном коллективе достаточно длительный срок, складываются отношения, приближенные к дружеским, таким образом, отодвигая прямое командование на второй план: работники в таких коллективах сами знают свои обязанности, стараясь всеми силами достигнуть цели, поставленной организацией.

Для японских служащих преданность компании - первоочередной жизненный приоритет, доказывая которую они редко пользуются выходным днём, безоговорочно выполняют сверхурочную работу и спокойно относятся к сокращению оплачиваемого отпуска.

Таким образом, постоянно внушая то, что личное благополучие работника напрямую взаимосвязано с благополучием компании, японские менеджеры добиваются от служащих высокой производительности труда и большой самоотдачи. Так же для этих целей служат различные материальные премии, выплачиваемые сотрудникам организации на социальные нужды.

Для работника компании немаловажную роль играет понятие "гири", т.е. "долг чести", вытекающее из конфуцианского положения "каждому - своё место".Т. е. для выполнения своего долга чести, японский служащий должен точно выполнять инструкции и обязанности, предписываемые ему его положением на фирме и в коллективе.

Но в данном положении есть и негативная сторона: человек, работающий в коллективе не должен прилагать никаких усилий для создания и поддержания своего приоритета в этой группе, т.к это считается невежливым по отношению к другим членам группы. Это "смазывает" личные качества каждого из работников, не давая полностью раскрыть потенциал служащего, а успехи, которых добился один из работников, считаются успехом всей группы.

Этот негативный фактор отразился и в системе продвижения по службе в японских организациях. Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста сотрудника и его стажа работы в данной организации. Переходя в другую компанию, японец "теряет" весь стаж, наработанный им годами в другой организации. Благодаря такой системе поощрения, текучесть кадров в Японии сводится практически к нулю, что, безусловно, является ещё одним положительным моментом японской модели менеджмента.

Важной частью укрепления описанных выше отношений между сотрудниками фирмы является интенсивное общение и групповая деятельность в среде всех слоев работников фирмы. Так, каждый рабочий день в японских компаниях начинается с физзарядки, а управляющие подразделений ежедневно подводят итоги работы, проделанной за предыдущий день, а также обязательно интересуются физическим и эмоциональным состоянием каждого из своих подчиненных, понимая, что обеспокоенность или плохое самочувствие работника может негативно отразится на рабочем процессе.

Ещё одним методом для скрепления рабочего коллектива стало то, что никому из управляющих не выделяется собственного кабинета. Даже директора работают вместе со своими подчиненными в больших открытых залах, где единственным ограничителем рабочего пространства могут служить лишь невысокие перегородки. Такое расположение сотрудников компании добавляет им уверенности в том, что их организация - единый организм, все части которого должны работать совместно для выполнения общих планов.

На японских организациях отсутствуют различные привилегии для работников различных уровней. Униформа менеджеров ничем не отличается от униформы сотрудников, занимающих более низкие позиции в компании.

Отличительной чертой японского менеджмента также является система найма работников. Привилегией при найме на работу в японскую компанию пользуются соискатель, являющийся членом семьи или близким родственником одного из сотрудников этой организации. Зачастую используется и найм по рекомендации одного из сотрудников, который впоследствии несет ответственность за свою рекомендацию.

Порядок ротации также имеет свои отличительные черты. Так, по японским стандартам принято считать, что человек, занимающий одну и ту же позицию на предприятии на протяжение долгого времени, теряет интерес к работе, вследствие чего падает его работоспособность и уровень ответственности, поэтому трудовая ротация, зачастую сопровождаемая продвижением по службе, является нормой. В результате такой ротации (обычно период работы на одной позиции составляет от 4 до 7 лет), рабочий за свою карьеру меняет от 4 до 6 служебных специальностей, в результате чего становится специалистом широкого профиля, что, в свою очередь, снижает значимость проблемы взаимозаменяемости.

Система оплаты труда на японских организациях также подчеркивает все основные принципы, на которых построена японская модель менеджмента. Размер выплат рабочим напрямую зависит и базируется на основании трудового стажа работника и результативности его труда. Крупные корпорации Японии выплачивают различные пособия своим преданным сотрудникам, такие как: надбавки на обеспечение семьи, оплата проезда, медицинское страхование и обслуживание и т.д. Однако заработные платы работников различных уровней не так уж отличаются. [36, C.347] Редко когда заработная плата главного менеджера превосходит заработную плату только что нанятого работника цеха более чем в 5-7 раз.

Такая специфика японского менеджмента открыла новые горизонты в управлении персоналом далеко за пределами страны восходящего солнца, и многие концепции японской модели, получившие широкое распространение на своей родине, были позаимствованы предприятиями других стран с развитой экономикой.

Ещё одним успехом японской модели менеджмента является так называемая система "Канбан", которая включает в себя комплексное управление качеством, полную ориентацию на потребителя, систему управленческого контроля и др. [44, C.143-147]

Смысл работы этой системы заключается в том, что партийное производство и доставка деталей для их последующего использования сводится практически до нулевого уровня. Иными словами, каждый отдельный этап производства начинается лишь тогда, когда это необходимо, а окончательный этап производства (производство готовой продукции) начинается лишь тогда, когда в торговой сети появляется необходимость в том или ином товаре. Благодаря такой системе, японцы, например, затрачивали на изготовление одной машины 1,6 рабочих дней, в то время, как американцы - 3,8 дня. [25, C.723-727]

Каждый исполнитель отдельного этапа производства рассматривает исполнителя последующей операции как своего потребителя, относясь к исполнению своих обязанностей более ответственно.

Благодаря этой системе, производственные планы разрабатываются не на недельные сроки, а на дневные, и даже часовые. При этом оформление производственных заказов оформляется самими рабочими. Благодаря такой системе, объем невостребованной продукции на каждом этапе производства значительно снижается, сводясь к минимуму. Результатом такой экономии являются уменьшение стоимости задела, а так же высвобождение производственных площадей, ранее используемых для хранения этих заделов.

Недостатком системы "Канбан" является достаточно высокая цена ее внедрения на предприятии. Но этот недостаток с лихвой компенсируется экономией средств, обусловленной рациональным использованием ресурсов и повышенным качеством производимой продукции. [53, C.490-497]

Ни для кого не является секретом то, что японская продукция славится в первую очередь своим качеством. Это является так же одним из достоинств системы "Канбан", так как эта система предполагает так же внедрение другой системы - системы комплексного управления качеством.

Сочетание этих двух систем дает огромный эффект, основными положениями которого являются:

Высокое качество. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право приостановить производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск, исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

Отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства;

Стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений.

Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;

Обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших, специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным и модифицированным непосредственно на фирме.

Целью менеджера на японских предприятиях является наиболее эффективное использование способности и таланты каждого из рабочих предприятия. Для облегчения этой задачи на японских предприятиях зачастую используется метод "участвующего управления". В основе этого метода лежит вертикальный способ принятия решений работниками предприятия. При таком методе каждый из работников несет свою долю ответственности за принятия того или иного решения. Вследствие такого метода, решения принимаются достаточно долго, однако выполняются значительно быстрее и несут в себе меньшее число ошибок, нежели при других системах принятия решений. [15, C.226-243]

Именно все перечисленные особенности японской модели менеджмента сделали ее одной из передовых систем управления в мире, которой интересуются, в том числе, и американские ученые, используя некоторые из ее основных принципов в производственном процессе США.

Отличительная характеристика Японской модели менеджмента в сравнении с американской. При рассмотрении Японской модели менеджмента важно отметить ее особенности и отличительные характеристики от Американской модели, основанные на особенностях культур, которые предопределили рост конкурентоспособности Японских компаний на мировой арене:

1. Всеобщее внимание к учебе. Культ учебы существует не только в школе. Он сохраняется всю жизнь и выражается в интенсивных внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения, в обучении дома и в повседневной жизни. Грустно и обидно, но средний японец лучше образован и подготовлен, чем средний американец.

2. Быстрое приспособление к изменяющимся условиям. Опасности сплачивают людей. Япония пережила вторжение, гражданские войны, землетрясения, пожары, тайфуны, изоляцию, бомбардировки, американскую оккупацию, энергетические кризисы, эмбарго на продовольствие, 50% -ное повышение курса иены. Все это были серьезные потрясения, однако Япония преодолела их и прекрасно приспособилась к новым условиям, оставаясь самой собой и продолжая свое развитие. Даже на поражение смотрели как на стимул развития. Препятствия создают возможности.

Одной из причин такой способности быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям является прагматический подход к жизни, отсутствие незыблемой идеологии и незыблемых принципов. Мораль японцев не приемлет примитивной однозначности.

Другим фактором, возможно, является страх оказаться отрезанными от всего мира на маленьком архипелаге, расположенном на вулканах Тихого океана, без полезных ископаемых, в условиях, когда выживание зависит только от способности приспосабливаться к природе.

Наконец, их философское и художественное ощущение времени помогает позитивному отношению к изменениям. В своем искусстве, садах, домах, изделиях японцы отражают одновременно вечность и бренность всего сущего. Изменение, улучшение и приспособление присущи природе. Буддистская философия говорит, что нет ничего постоянного, что жизнь состоит из изменений. [32]

Способность непрерывно приспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям в технологии, к различным потрясениям является огромным преимуществом японцев, преимуществом, уступающим по своему значению только образованию.

3. Целеустремленность. Определить целеустремленность на мировом рынке трудно. Большинство американцев, посетивших Японию, уезжают домой под сильным впечатлением того, как рабочие набрасываются на возникающие проблемы, с вниманием относятся к мельчайшим деталям, готовы "нагнуться за последним рисовым зернышком". Этот порыв частично является следствием образа жизни японцев и их системы образования - они учат, что успех зависит не от способностей, а от усердия.

Опрос, проведенный газетой "Нью-Йорк Таймс", показал, что в восприятии многих американцев японцы более целеустремленны, работают усерднее и придают большое значение деталям. Джеймс Феллоуз, редактор "Атлантик Мансли", сообщал из Токио: "Самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся, конкурируя с японцами, становится очевидной уже через несколько дней - просто они намного больше работают".

4. Японское общество разобщено меньше, чем американское. Отношения между людьми, отношения внутри фирм, между государством и частным сектором являются менее конфликтными.

Сразу отметим, что отношения в Японии, во-первых, не свободны от конфликтов, а во-вторых, не все отношения в американском обществе заключают в себе конфликты. Разница в степени конфликтности. [23]

Американцы предпочитают решать конфликты, опираясь на права, защищенные системой законов и судебной процедурой, что является как бы продолжением контрактной системы в бизнесе, которая основана на письменных договорах, юридических разбирательствах и тактике противоборства. Отношения и права закрепляются в формальных контрактах, где тщательно продумано каждое слово, а с помощью подробных правил стремятся предусмотреть любые возможные события. Если прийти к согласию не удается, стороны вступают в длительное и дорогостоящее противоборство, юридическая процедура которого направлена на выявление победителя и проигравшего и на этой основе снятия противоречия.

Как результат в американском обществе достаточно много антагонизма и сутяжничества, а отсюда и большой спрос на юристов. Каждый год в США рассматривается более 25 млн. судебных дел. По имеющимся оценкам, в данный момент каждый четвертый американец участвует в том или ином качестве в судебном разбирательстве.

В Соединенных Штатах сосредоточено две трети всех юристов мира. В Японии юристов меньше. Один юрист в Японии обслуживает в 25 раз больше жителей, чем его коллега в США.

Разница состоит в том, что в разрешении споров и защите своих прав японцы гораздо меньше полагаются на юридическую систему. Большое значение имеют личные отношения и взаимные обязательства. Многие японцы рождаются и умирают, никогда в жизни не обратившись к юристу. Американцы говорят о "правах", японцы предпочитают разговаривать в терминах "долга". Они постоянно стремятся добиться гармонии, консенсуса и компромисса.

Японские компании рассматривают контракт не как юридический инструмент, а как основу для налаживания отношений. Устное соглашение имеет больший вес, чем письменный контракт. Бизнесмен чувствует себя неуютно, имея длинный, детально разработанный контракт, это воспринимается как выражение недоверия. Контракт не допускает гибкости, препятствует возможности учесть изменяющиеся условия и ставит людей в конфликтные отношения. Многие крупные японские компании не имеют юридической службы и приглашают юристов со стороны в случае необходимости.

Этот же подход определяет организацию работы отдельных сотрудников и групп по повышению эффективности и качества.

Руководители и подчиненные начинают с установления доверия и понимания общности интересов, а затем ищут пути организации совместной работы и устранения недоразумений.

Чувства и желания каждого уважаются и учитываются при определении общей цели. Между такими функциональными службами, как маркетинг, сбыт, НИОКР, не обходится без конфликтов. Однако их участники больше озабочены выработкой согласия, а не защитой своих позиций и потерей времени на ведомственные конфликты.

Между профсоюзами и руководством также случаются конфликты, разрешаемые через коллективные договоры. Однако обе стороны сотрудничают в вопросах конкурентоспособности.

Фирмы в больших масштабах практикуют совместные НИОКР, совместное производство и кооперацию перед лицом глобальной конкуренции. Конечно, соперничающие фирмы также ведут жестокую борьбу, улучшают технологию производства товаров, собирают информацию о конкурентах, ведут борьбу на рынке с использованием "бросовых цен", делают все, чтобы уничтожить соперника. Жестокая конкуренция становится похожей на пьяную драку в баре. Это безжалостная гонка с выбыванием, война на уничтожение. [40, C.125-172]