Разработка путей повышения эффективности деятельности предприятия БУОО "Автобаза здравоохранения"

В связи с введением новых положений по оплате труда средняя заработная плата персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения» за 2014 год составила 16146 руб. без уборщиков производственных помещений, в том числе:

- водителей - 16117 руб. в том числе скорой помощи 17164 руб., ЛПУ - 13600 руб.;

- ремонтных рабочих - 15345 руб.;

- Вспомогательных работников - 6416 руб. в том числе Автобаза вспом. 12214 руб.;

- ИТР и служащих - 18644 руб.

Рост средней заработной платы за 2014 год из всех источников, по сравнению со средней заработной платой 2013 года, составил 9,0 %.

Увеличение средней заработной платы водительского состава произошло за счет увеличения выплат по сверхурочным часам и за ненормированный рабочий день (с июня на 6,5%)

Увеличение средней заработной платы ремонтно-вспомогательных рабочих, ИТР и служащих произошло за счет дополнительных выплат за стаж работы в БУОО «Автобаза Здравоохранения» (с июня на 6,5 %).

Рассмотрим основные кадровые показатели по БУОО «Автобаза Здравоохранения».

Характеристика персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения» по полу представлена на рисунке 6.

Рис. 6 Характеристика персонала по полу БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.

В основном, в компании работают мужчины, это объясняется спецификой деятельности компании, в которой необходимо знание нефтегазового оборудования.

Характеристика персонала по возрасту представлена на рисунке 7.

Рис. 7 Характеристика персонала по возрасту БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.

Показатели демонстрируют, что большее предпочтение при найме на работу отдается работникам в возрасте 31 - 40 лет, так как они наиболее энергичны и трудоспособны, а также имеют достаточный опыт работы в данной области.

Семейное положение сотрудников приведено в таблице 7.

Таблица 7 Семейное положение сотрудников БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.

Статус	Кол-во человек
Не женат/не замужем	99
Женат/замужем	297
Женат/замужем, есть дети	405
Итого	801

Образовательный состав персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения» представлен в таблице 8.

Таблица 8 Образовательный состав персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.

Образование	Кол-во человек
Без образования	138
Среднее	94
Незаконченное высшее	176
Высшее	354
2 и более высших образований	39
Итого	801

По таблице 8 можно сделать вывод, что образование сотрудников БУОО «Автобаза Здравоохранения» преимущественно высшее.

Распределение персонала по стажу работы в компании приведены в таблице 9.

Таблица 9 Стаж работы персонала в компании БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.

Стаж работы в компании	Кол-во человек
Меньше 6 месяцев	101
6 месяцев -1 год	265
1 год - 3 года	197
3 года - 5 лет	143
Более 5-и лет	95
Итого	801

Максимальное количество человек имеет стаж работы не более 1 года, учитывая, что компания функционирует на рынке услуг уже более 5-и лет, можно сделать вывод, что в компании наблюдается высокая текучесть персонала.

В связи с чем, рассмотрим коэффициент текучести персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения» (таблица 10) за все время деятельности компании.

Таблица 10 Текучесть персонала БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.

Текучесть	2013	2014	2015
Общее число работников	794	824	801
Кол-во уволенных чел.	32	37	48
%	4	4,6	6

Для наглядности показатели текучести представлены на рисунке 8.

Рис. 8 Динамика текучести кадров БУОО «Автобаза Здравоохранения» за последние 3 года

В 2013 году коэффициент текучести составлял 4 %, в 2014 году он немного увеличился и стал равен 4,6 %. Однако в 2015 году текучесть персонала компании значительно возросла и составила 6%. Выявление причин текучести показало, что данные высокие показатели обусловлены недовольством, как сотрудников, так и руководства существующей в компании кадровой политикой компании.

В связи с чем, необходимо проанализировать кадровую политику компании.

2.3 Анализ существующей в БУОО «Автобаза Здравоохранения» кадровой политики

Реализацию кадровую политику в БУОО «Автобаза Здравоохранения» представляет директор по персоналу. Его главная функция и первоочередное назначение - это содействие росту эффективности бизнеса путем обеспечения компании человеческими ресурсами в необходимых объемах и требуемой квалификации.

В рамках достижения данной цели перед директором по персоналу стоят следующие задачи:

1. осуществление мероприятий по подбору и найму персонала;

2. адаптация персонала;

3. по развитие и обучению персонала;

4. мотивация персонала;

5. оценка и аттестация.

В своей деятельности директор по персоналу руководствуется действующим законодательством РФ, руководящими нормативными документами.

Процесс подбора и найма на вакантную должность директор по персоналу осуществляет лично.

Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. Директор по персоналу детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Процесс подбора персонала в БУОО «Автобаза Здравоохранения» включает следующие этапы:

1. определение вакансии: какой сотрудник нужен организации?

2. поиск кандидатов;

3. отбор подходящих кандидатов.

На первом этапе четко определяются требования, которые отражаются в объявлении о приеме на работу:

1. функциональные обязанности;

2. требования по квалификации;

3. требования по личностным качествам и возрасту (если нужно);

4. зарплата и условия работы и т. п.

На этапе первичного отбора кандидатам предлагают заполнить анкету и приложить к ней фотографию. Во время анкетирования кандидаты должны предоставить документы, удостоверяющие личность и подтверждающие анкетные данные и трудовой стаж. На этом этапе оценивается соответствие профессиональных навыков и опыта кандидата требованиям к должности.

Наиболее подходящие по профессиональным навыкам, знаниям и опыту приглашаются на собеседование. Прошедшие собеседование принимаются на испытательный срок. По истечении испытательного срока работник отдела кадров, интересуясь и учитывая мнение коллектива, в который попал работник, выносит решение о принятии кандидата на работу.

Набор сотрудников БУОО «Автобаза Здравоохранения» на планируемые должности осуществляется, в основном, из внешних источников. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ и интернете о своих потребностях в специалистах или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы.

Предпочтение отдается молодым, перспективным работникам до 45 лет, имеющим высшее специальное образование.

Схема осуществления данного процесса представлена на рисунке 9.

При возникновении вакансии руководитель любого отдела посылает заявку на открытие вакансии генеральному директору. Генеральный директор распоряжается исполнить подбор и найм персонала директору по персонал. Директор по персоналу сотрудничает с кадровыми агентствами в города. Он обращается в кадровые агентства в надежде воспользоваться огромной базой кандидатов. Кадровые агентства подбирают персонал и высылают резюме на рассмотрение директору по персоналу, который осуществляет отбор и принимает решение о найме персонала из предложенных кандидатур. Затем директор по персоналу оформляет нового сотрудника по трудовому договору, и вакансия считается закрытой.

Рис. 9 Существующий в компании процесс подбора и найма

Заполнение одного вакантного места по времени занимает порядка 14 дней.

Стоимость услуг кадровых агентств составляет 25 % от годового дохода нужного специалиста. Стандартный испытательный срок - 1 месяц. Оплата производится сразу после выхода кандидата на работу, т.е. после его найма.

Т.е. в среднем, плата кадровому агентству за 1 принятого работника (менеджера по продажам со средним окладом в размере 30 тыс. руб.) составляет: 30 тыс. руб. х 12 месяцев х 25% = 90 тыс. руб.

При этом наблюдение показало, что половина кандидатов, предлагаемых кадровыми агентствами на закрытие вакансии, не соответствуют требованиям компании, т.к. директору по персоналу приходится отбирать и нанимать из тех, кого предложили. Это зачастую связано с тем, что кадровые агентства также сотрудничают и с соискателями, не сумевшими найти работу самостоятельно, т.е. не обладающие особыми качествами и не активные.

Кадровые агентства помогают им грамотно составить резюме, учитывая при этом все нюансы вакансии и организации, в которое резюме будет направлено для дальнейшего рассмотрения. В связи, с чем зачастую новых сотрудников, не соответствующих ожиданиям руководства увольняют. Учитывая, что ежегодно в компании увольняются и увольняют 15 человек, затраты компании на данный процесс составляют 1 350 тыс. в год.

Далее рассмотрен процесс адаптации персонала, который представляет собой процесс приспособления нового сотрудника к компании, к коллективу, к своей работе.

Основная нагрузка здесь ложится на директора по персоналу либо на руководителей обособленных подразделений. Они лично знакомят новичка с коллективом, раскрывают перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом, подробно знакомят нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.), предоставляют отдельное рабочее место. Содержание процесса адаптации представлено в таблице 11.

Таблица 11 Содержание процесса адаптации в БУОО «Автобаза Здравоохранения»

Мероприятие	Продолжительность сообщения
Представление нового сотрудника коллегам	7 мин.
Общее представление о компании (цели, приоритеты, история)	10 мин.
Ознакомление с обязанностями	7 мин.
Ознакомление с правила внутреннего трудового распорядка	10 мин.
Ознакомление с нормами делового взаимодействия с традициями, принятыми в коллективе (проведение общих совещаний, традиции празднования корпоративных мероприятий)	7 мин.
Ознакомление с рабочим местом, организация электронного почтового ящика, доступ к сетевым ресурсам и базам данных	10 мин.
Ответы на вопросы

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации. Рабочие места оснащены необходимой мебелью, компания обеспечивает сотрудников всеми необходимыми для работы принадлежностями, что формирует у «новичка» положительное отношение к новому месту работы.

Руководитель старается не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на "новичка" в период его адаптации (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

В результате чего новички усваивают цель компании и принцип работы, что помогает им быстрее войти в трудовой процесс, освоиться на рабочем месте. Период адаптации новых сотрудников зависит от индивидуальных особенностей личности, но по наблюдению в среднем период адаптации нового сотрудника в компании составляет 2 недели.

Процесс развития и обучения персонала компании осуществляется путем самостоятельного чтения и изучения сотрудниками литературы по своему направлению и приобретенного ими опыта в течение работы. В ситуациях если работник не знает технологию осуществления какого-либо процесса или не знает, как составить какой-либо документ он вправе обратиться к своему непосредственному руководителю с этим вопросом, на что руководитель в свою очередь обязательно старается ответить и помочь каждому.

Таким образом, так как каждый работник имеет возможность проконсультироваться с руководителем по интересующему вопросу и получает реальный опыт на практике, можно считать, что процесс обучения проходит каждый сотрудник. При этом данный процесс не требует финансовых затрат.

Мотивация персонала в компании заключается в выплате денежного вознаграждения за результаты работы. Размер денежного вознаграждения определяется по формуле 1:

ЗП = О - Ш, (1)

где ЗП- заработная плата;

О - оклад;

Ш - штрафы.

По данной формуле видно, что сотрудник получает оклад за вычетом штрафов. Штрафы взимаются за:

1. за невыполнение плана продаж;

2. нарушение сроков поставки (для менеджеров по продажам);

3. нарушение дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

4. за совершение работником прогула;

5. за появление на работе в нетрезвом состоянии;

6. за поступившие жалобы и претензии от заказчиков;

7. за ошибки в оформлении и составлении документов, повлекшие последствия и др.

Однако данная система материальной мотивации не обеспечивает достижение цели компании. Более того, она создает негативную мотивацию у сотрудника, зарождает у него обиду на компанию и нежелание работать, отрицательно отражается на достижении компанией поставленных целей. Наличие штрафов вызывает страх ошибиться, что ограничивает сотрудников в выполнении работы.

Эффективность процесса мотивации особо наглядно можно наблюдать в работе менеджеров по продажам. В настоящий момент среднемесячный объем продаж 1 сотрудника составляет 150 тыс. руб., однако премирование за выполнение объем сверх отсутстсует.

Далее проведен анализ процесса оценки и аттестации персонала в БУОО «Автобаза Здравоохранения». Оценка работы персонала в БУОО «Автобаза Здравоохранения» осуществляется с помощью еженедельного отчета обособленных подразделений о выполнении плана продаж перед руководством по Skype-конференции.

Назначается время, оповещают всех работников по корпоративной сети. На конференции предоставляется слово каждому подразделению, они отчитываются о выполненной ими работе, какие выиграли лоты, что из имеющегося отгружено и какие поставки предстоят. По результатам данной Skype - конференции руководство компании делает выводы о работе персонала и может принять решение либо о повышении сотрудника, либо о его увольнении.

В рамках формирования корпоративной культуры ежегодно в компании отмечаются такие мероприятия как Новый год, 8 марта, 23 февраля, поздравления с днем рождения. Празднования Нового года, 8 марта и 23 февраля устраиваются в конце рабочего времени предпраздничного дня. Сотрудников поздравляют руководители компании, проводится чаепитие. Празднование День рождений также сопровождается чаепитием и вручением имениннику небольшого подарка и открытки. Данные мероприятия хоть и направлены на сплочение коллектива и формирование командного духа.

В настоящее время при доходах компании в размере порядка 21 млн.руб., годовые затраты на процессы управления персоналом составляют около 3,980 млн. рублей.

Подробная структура затрат представлена в таблице 12.

Таблица 12 Затраты на кадровую политику в БУОО «Автобаза Здравоохранения», 2015 г.

Процесс	Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Подбор и найм	Плана за услуги кадровых агентств = 25% годовой зарплаты работника	48 чел * (25%*20 000 руб.)*12= 2 880 000
Адаптация		0 руб.
Развитие и обучение		0 руб.
Мотивация	Фонд оплаты труда	3 млн. руб.
Оценка и аттестация		0 руб.
Создание корпоративной культуры	Проведение мероприятий по празднованию Нового года, 8 марта, 23 февраля и дни рождения	Чаепитие + покупка подарков = 76 250 руб.
Увольнение сотрудников	3 часа директора по персоналу 250 руб./час	250 руб./час * 3 часа * 48 чел = 36 000 руб.
ИТОГО	5 995 250 руб.

Таким образом, анализ кадровой политики показал, что существующая кадровая политика БУОО «Автобаза Здравоохранения» несовершенна и нуждается в улучшении.

Анализ кадровой политики БУОО «Автобаза здравоохранения» выявил ряд недостатков:

- высокая стоимость процесса подбора;

- несоответствие системы мотивации цели компании.

Выводы по второй главе

1. Организация БУОО «Автобаза здравоохранения» представляет собой важнейшую отрасль социально-культурной деятельности, основной целью которой является деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта.

2. Анализируя основные показатели экономической деятельности БУОО «Автобаза здравоохранения» видно, что выручка организации в 2014 г. по сравнению с 2013 г. выросла на 14,2% или на 9247 тыс. руб. Всего за три года (2012-2014 гг.) выручка выросла на 31,0%, что составило 17607 тыс. руб. Производительность труда в 2014 г. увеличилась по сравнению с 2013 г. на 20,9% за счет роста выручки на 14,2%. Таким образом, можно сделать вывод, что финансовое состояние БУОО «Автобаза здравоохранения» с каждым годом улучшается.

3. В 2013 году коэффициент текучести составлял 4 %, в 2014 году он немного увеличился и стал равен 4,6 %. Однако в 2015 году текучесть персонала компании значительно возросла и составила 6%. Выявление причин текучести показало, что данные высокие показатели обусловлены недовольством, как сотрудников, так и руководства существующей в компании кадровой политикой компании.

4. Анализ кадровой политики БУОО «Автобаза здравоохранения» выявил ряд недостатков:

- высокая стоимость процесса подбора;

- несоответствие системы мотивации цели компании.

3. Совершенствование кадровой политики с целью повышения эффективности деятельности БУОО «Автобаза Здравоохранения»

3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики БУОО «Автобаза Здравоохранения»

С целью улучшения анализа кадровой политики предлагается ввести модель с учетом показателей передовых систем кадровых политики.

Модель - эталон кадровой политики представляет собой совокупность показателей результативности процессов в области кадровой политики, которые позволят компании достичь цели. Для этого были выбраны критерии эффективности процессов в области каровой политики, которые представлены в таблице 13.

Таблица 13 Критерии эффективности процессов в области кадровой политики

Направление	Критерии
Подбор и найм	- Соответствие сотрудников требованиям должности; - Скорость заполнения вакансий; - Стоимость найма одного работника.
Адаптация	- Степень интеграции индивида со средой, включенности в деятельность коллектива; - Период адаптации.
Развитие и обучение	- Соответствие требуемому уровню знаний; - Наличие роста персонала; - Затраты на обучение.
Мотивация	- Объемы выполненных сотрудниками работ; - Затраты на стимулирование персонала.
Оценка и аттестация	- Регулярность; - Объективность; - Содержательность.
Создание корпоративной культуры	- Количество конфликтов в коллективе; - Уровень сплоченности коллектива.

Определены значения критериев, которые содействуют достижению целей компании, они и составляют модель - эталон кадровой политики (таблицу 14).

Таблица 14 Модель-эталон кадровой политики и шкала результативности

Показатели результативности процессов	Ед. изм.	Модель-эталон	Бальная школа
		1	0,8	0,5	0,3	0
Процесс подбора и найма
Соответствие сотрудников требованиям должности	%	100	80	50	30	<30
Скорость заполнения вакансий	дни	20	30	40	50	>50
Стоимость найма одного работника	тыс. руб.	50	60	70	90	>90
Адаптация
Период адаптации	мес.	0,5	1	2	3	>3
Развитие и обучение
Кол-во сотрудников, прошедших обучение	%	100	80	50	30	<30
Затраты на обучение	тыс. руб.	10	20	30	50	>50
Мотивация
Объем продаж	тыс. руб./ мес.	1000	800	500	300	<300
Оценка и аттестация
Кол-во сотрудников, прошедших аттестацию	%	100	80	50	30	<30
Корпоративная культура
Количество конфликтов в коллективе	ед./мес.	0	1	2	3	>3

Модель-эталон показывает необходимые значения показателей, которым кадровая политика компании должна соответствовать, чтобы достичь поставленных целей. Шкала результативности, представленная в баллах, показывает уровень эффективности осуществляемых процессов в области кадровой политики.

Для определения уровня эффективности кадровой политики в БУОО «Автобаза Здравоохранения» проведен анализ на соответствие данному эталону, рассмотрен процессов в предыдущей главе.

В соответствии с эталоном и шкалой результативности показатели процесса подбора и найма сотурдников следующие:

1. Соответствие нового сотрудника требованиям должности = 0,5 баллов;

2. Скорость заполнения вакансий = 1 балл;

3. Стоимость найма одного работника = 0 баллов.

Итоговая результативность процесса подбора и найма = (0,5+1+0)/3=0,5 баллов.

Оценка процесса адаптации в области кадровой политики БУОО «Автобаза Здравоохранения» составляет 1 балл.

Значения показателей эффективности процесса развития и обучения следующие:

1. Кол-во сотрудников, прошедших обучение = 1балл;

2. Затраты на обучение = 1 балл.

Итоговый показатель результативности данного процесса = (1+1)/2=1 баллу.

Так как в БУОО «Автобаза Здравоохранения» практически отсутствует система материальной мотивации, то всравнении со значением данного критерия по модели - эталону процесс мотивации оценивается в 0,5 балла.

В соответствии с эталоном и шкалой результативности процессу оценки и аттестации присвоен 1 балл.

Мероприятия в рамках формирования корпоративной культуры хоть и направлены на сплочение коллектива и формирование командного духа, однако они не обеспечивают взаимопонимание в коллективе, являются недостаточными. Об этом свидетельствует количество открытых конфликтов в коллективе (около 3 ед. в месяц), что соответствует значению 0,3 балла.

Зная значения результативности процессов существующей в компании кадровой политики, проведем сравнение с моделью-эталоном (рисунок 10).

Из данного рисунка наглядно видно, что существующие процессы адаптации, обучения и развития, оценки и аттестации соответствуют модели- эталону. Процессы подбора и найма, мотивации и управления корпоративной культурой не соответствуют эталону.

Рис. 10 Анализ соответствия системы УП модели - эталону

В связи, с чем необходимо разработать мероприятия по совершенствованию данных процессов, не соответствующих эталону, а именно:

1. повысить уровень соответствия нанимаемых сотрудников ожиданиям руководства (тем самым снизить текучесть);

2. снизить стоимость найма 1 сотрудника;

3. повысить мотивацию персонала (тем самым увеличить объем продаж и соответственно прибыли компании).

3.2 Совершенствование процесса подбора и найма

Анализ кадровой политики, существующей в БУОО «Автобаза Здравоохранения» на соответствие модели-эталону, в частности анализ процесса подбора и найма показал, что данный процесс на сегодняшний день выполняется неэффективно.

Подбор сотрудников на вакантные должности в обособленных подразделениях за счет кадровых агентств обходится дорого и часто принимаемые сотрудники не соответствуют требованиям должности и увольняются. С целью повышения эффективности процесса подбора и найма, снижения затрат на него, предлагается полностью делегировать функции по подбору и отбору персонала на директора по персоналу.

При предлагаемой схеме осуществления процесса подбора и найма при возникновении потребности в новом сотруднике руководитель отдела посылает заявку на открытие вакансии генеральному директору компании. Генеральный директор принимает решение о найме нового сотрудника и распоряжается исполнить подбор и найм персонала директору по персоналу лично. Директор по персоналу осуществляет подбор, отбор кандидатов, проводит анкетирование и устраивает собеседования. Поиск кандидатов предлагается осуществлять путем размещения объявлений в СМИ и интернете либо по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В результате чего он принимает решение о принятии претендента на работу, собирает все необходимые данные и оформляет его по трудовому договору. Этим вакансия считается закрытой. Предполагается, что по времени осуществление данного процесса будет занимать порядка 25 дней.

Предлагаемый процесс организации подбора и найма представлен на рисунке 11.

Затраты на данный процесс составят 25 тысяч рублей. Структура данных затрат представлена в таблице 11.

Таблица 15 Затраты на новый процесс подбора и найма

Статья затрат	Сумма, руб.
Размещение объявления в газете:
- «Из Рук в руки»	До 50 слов - 1000 руб.
- «Работа есть»	Уголок 50*50 - 2000 руб.
- «КоммерсантЪ»	1 объявление - 2000 руб.
Размещение информации в интернете: -на сайте «HeadHunter»	20 000 руб.
ИТОГО	25 000 руб.

Тем самым значительно повысится уровень соответствия новых сотрудников ожиданиям руководства, снизится текучесть персонала. В свою очередь, отказ от услуг кадровых агентств позволит значительно снизить стоимость этого процесса.

Рис. 11 Предлагаемый процесс подбора и найма БУОО «Автобаза Здравоохранения»

3.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

Анализ системы мотивации, существующей в БУОО «Автобаза Здравоохранения», показал, что руководству предприятия следует уделить особое внимание системе материального стимулирования персонала. В связи с чем, предлагается внедрить систему мотивации персонала, основанную не на штрафах, а на премировании (по результатам KPI).

KPI (key performance indicator) - это ключевые показатели эффективности, с помощью которых компания может оценить эффективность действий, выполняемых персоналом. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников.

Ключевые показатели эффективности разрабатываются в соответствии с целями компании и учитывают необходимый для сотрудника уровень выполнения стоящих перед ним задач. Соответственно, в KPI уже заложены параметры оценки эффективности того или иного работника. То есть, чтобы оценить эффективность работы сотрудника, необходимо посмотреть его показатели выполнения KPI за отчетный период (это может быть поквартальный мониторинг или полугодовая оценка результатов деятельности) и сравнить их с нормативами (т.е. с теми показателями, которые сотрудник должен достичь). Внедрение системы KPI позволяет направить действия сотрудников разных подразделений на достижение целей организации, мотивировать их на саморазвитие в целях увеличения размера вознаграждения.

Система KPI основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту (определенный набор факторов, отражающий результат деятельности данного сотрудника), самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.

Работники мгновенно получают обратную формализованную связь о результатах своей работы. Система KPI предусматривает измерение результатов, расчеты, и итоговый рейтинг, что позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе руководитель оценивает результаты работы.

Удовлетворяется и условие справедливости вознаграждения, так как работник видит, какой вес в его деятельности занимает та или иная задача, как должны распределяться его усилия и каким образом происходит расчет заработной платы.

Система KPI хороша тем, что она не только мотивирует персонал, но и осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка персонала систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.

Однако для эффективного внедрения системы KPI как мотивационной системы нужно выполнить несколько условий:

1. все расчеты должны производиться автоматически;

2. информация должна быть актуальной и из достоверных источников;

3. ключевые показатели должны быть определены в соответствии с обязанностями сотрудника и быть в его компетенции;

4. цель должна быть достижимой, планы реальными.

Создавая систему мотивации, необходимо знать все элементы системы управления, их взаимосвязь и взаимное влияние, необходимо выяснить ожидания собственников и руководителей компании.

При внедрении системы мотивации по системе KPI необходимо, чтобы руководители компании понимали, что они должны быть честными перед своими сотрудниками, выполнять обещания и не завышать планы, так как обман и изначально нереальные цели демотивируют сотрудников значительно сильнее, чем отсутствие вознаграждения за достижение цели.

Для того чтобы система мотивации на базе KPI была эффективной, необходимо правильно и четко сформулировать данные показатели, т.е. соблюдать определенные требования к KPI:

1. каждый показатель должен быть четко определен;

2. количество показателей должно быть ограничено;

3. показатели должны быть измеримы, т.е. представлены в цифровом выражении;

4. должна быть прямая связь показателей с целями компании;

5. подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы;

6. показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;

7. показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

8. показатель должен нести смысл;

9. показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого работника, т.е. «привязаны» к задачам работника по достижению целей компании.

Система KPI в мотивации персонала имеет ряд преимуществ над другими системами материального поощрения:

1. 100%-ная ориентация на результат;

2. Управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезного изменения самой системы;

3. Понятность-сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько он готова заплатить;

4. Неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации.

Мировая практика убедительно доказывает, что использование системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Система оплаты труда, ориентированная на результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность повысить производительность труда.

Основная сущность построения системы мотивации на базе KPI будет состоять в том, что в начале отчетного периода руководителям и сотрудникам будут устанавливаться цели и задачи, за достижение которых к основной части заработной платы (окладу) будет начисляться дополнительное вознаграждение (премия). Т.е. внедрив систему мотивации персонала на основе KPI, предлагается использовать систему оплаты труда, которая будет учитывать результаты проделанной сотрудником работы, состоять из постоянной и переменной частей:

ЗП = О ?Ш+ П, (2)

где ЗП - заработная плата;

О - должностной оклад;

Ш - штрафы;

П - премии согласно достигнутым показателям KPI (переменная часть).

Для этого, для начала необходимо определить основные показатели результативности труда работников, т.е. разработать систему KPI. Так как большую долю сотрудников компании составляют менеджеры по продажам, рассмотрим разработку системы материальной мотивации персонала на их примере.

Так как цель компании БУОО «Автобаза Здравоохранения» - увеличение прибыли, то задачи менеджера (в соответствии с должностной инструкцией см. приложение 1) для достижения данной цели компании: увеличение объемов продаж, привлечение новых клиентов, количество положительных отзывов заказчиков и т.д. Тогда система KPI менеджера по продажам будет иметь следующий вид (таблицу 16).

Таблица 16 Система KPI менеджера по продажам

Наименование показателя	Измеритель
Объем продаж	Объем продаж за период (руб.)
Количество новых клиентов	Количество компаний
Количество рекомендаций	Количество рекомендательных писем

На основе данных показателей можно легко оценить деятельность менеджера по продажам: сколько сделок он заключил, сколько новых клиентов привлек, сколько клиентов потерял и т.п.

Следующим шагом в разработке системы премирования персонала на основе показателей KPI является присвоение каждому показателю веса исходя из значимости каждого показателя (таблицу 17).

Таблица 17 Вес показателей эффективности менеджера по продажам

Наименование показателя	Вес показателя, Bi
Объем продаж	0,7
Количество новых клиентов	0,1
Количество рекомендаций	0,2
ИТОГО	1

Затем, следует установить нормативные значения данных показателей. Пример нормативных значений представлен в таблице 18.

Таблица 18 Нормативные значения показателей

Наименование показателя	Норма в месяц
Объем продаж	100 000 руб.
Количество новых клиентов	1 компания
Количество рекомендаций	1 письмо

По окончании месяца оцениваются фактические значения KPI.

Для примера взяты следующие значения показателей: фактический объем = 700 тыс.руб., количество новых клиентов = 2 компании, количество рекомендаций = 0 писем.

Зная вес показателя, его норму и сравнив с фактическим результатом, определяется коэффициент результативности каждого KPI (Рi) по формуле:

Рi = факт/норма х Вi, (3)

где Рi - коэффициент результативности каждого KPI;

факт - фактическое значение показателя;

норма - нормативное значение показателя;

Вi - вес показателя.

Пример расчета коэффициентов результативности представлен в таблице 19.

Таблица 19 Показатели результативности деятельности менеджера по продажам

Ключевые показатели	Вес показателя	Норма в месяц	Фактическое значение показателей (пример)	Коэффициент результативности KPI, Pi
Объем продаж	0,7	100000руб.	125 000 руб.	0,98
Кол-во новых клиентов	0,1	1 компания	2 компании	0,20
Кол-во рекомендаций	0,2	1 письмо	0 писем	0
ИТОГО	1			1,18

Затем рассчитывается «средневзвешенный» коэффициент результативности, отражающий общую эффективность деятельности менеджера по продажам за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI.

Порядок расчета «средневзвешенного» коэффициента результативности представлен в формуле:

Рср = (Р1+Р2+Р3+Рn)-1, (4)

где Рср - «средневзвешенный» коэффициент результативности;

Рi - Коэффициент результативности i-го показателя.

В данном случае «средневзвешенный» коэффициент результативности составит 1,18.

Теперь, зная размер оклада сотрудника, можем вычислить размер премии по формуле:

Премия = Оклад х Рср, (5)

где П - премия,

О - оклад,

Рср - «средневзвешенный» коэффициент результативности, Т.е. при «средневзвешенном» коэффициенте результативности, равном 1,18, и окладе менеджера по продажам 20 тыс. руб./мес. Премия будет составлять 2 950 руб.

Тогда работник получит зарплату:

Зарплата менеджера = 20 000 руб.+2 950 руб. - 2 000 = 20 950,00 руб.

При этом ожидается увеличение объема продаж как минимум на 40 %, что составит 32 900 тыс. рублей, и соответственно увеличение прибыли до 9 870 тыс. руб. Премии предполагается выплачивать из прибыли.

Для автоматизации процесса расчета премии по результатам KPI предлагается использовать программу KPI- Drive.

Интерфейс программы KPI-Drive представлен на рисунке 12.

Рис. 12 Интерфейс программы KPI-Drive

KPI-Drive - это автоматизированная система управления персоналом, позволяющая контролировать выполнение поручений, оценивать ключевые показатели эффективности (KPI), рассчитывать премии и повышать результативность всего предприятия. Система основана на GOAL-технологии Александра Литягина. GOAL-технология и программа KPI-Drive подходят для любых отраслей и могут внедряться на любом этапе деятельности организации. Технология позволяет полностью автоматизировать управление персоналом предприятия вплоть до удаленного управления.

С помощью модулей ПОКАЗАТЕЛИ (ключевые показатели эффективности), ЗАДАЧИ (поручения), ОЦЕНКИ (оценка стандартов выполнения) и ОПЛАТА (расчет премии или зарплаты), предусмотренных в программе KPI-Drive, руководитель может контролировать эффективность работы персонала, премировать сотрудников и оплачивать их работу по реальному результату. Стоимость данной программы составляет 330 тыс. руб и включает техническую поддержку, бесплатное обновление версии и учебно-консультационную поддержку (УКП) внедрения.

В результате покупки данной программы и внедрения предложенной системы материального стимулирования затраты на оплату труда будут обоснованы, т.к. будут напрямую зависеть от качества выполненной сотрудником работы. Усилится мотивация менеджера по продажам к работе и его заинтересованность в достижении целей и задач компании, увеличится объем продаж, а соответственно и прибыли компании.

3.4 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

В результате внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, а именно в результате совершенствования процесса подбора и найма, применения системы мотивации на основе KPI в БУОО «Автобаза Здравоохранения»:

1. повысится уровень соответствия нанимаемых сотрудников требованиям должности;

2. снизится текучесть кадров;

3. освободится время директора по персоналу для работы по другим процессам;

4. снизится стоимость найма 1 сотрудника;

5. повысится мотивация персонала;

6. повысится результативность работы персонала;

7. произойдет увеличения объема продаж и прибыли.

Ожидается снижение текучести до естественного уровня 1-2 % в год, для БУОО «Автобаза Здравоохранения» это будет составлять 1 человек в год.

Для расчета экономической эффективности предложенных мероприятий сначала рассчитаны капитальные затраты на предлагаемые мероприятия (таблицу 20).

Таблица 20 Капитальные затраты на реализацию проекта

Статья затрат	Сумма
Покупка и установка программы KPI-Drive	330 тыс. руб.
ИТОГО	330 тыс. руб.

Далее определены ожидаемые ежегодные затраты на систему управления персоналом с учетом нововведений (таблицу 21).

Таблица 21 Текущие годовые затраты после внедрения проекта

Процесс	Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Подбор и найм	Плана за услуги кадровых агентств = 25% годовой зарплаты работника	1 чел *20 000 руб. = 20 000 руб.
Адаптация		0 руб.
Развитие и обучение		0 руб.
Мотивация	Фонд оплаты труда	3 млн. руб.
Оценка и аттестация		0 руб.
Создание корпоративной культуры	Проведение мероприятий по празднованию Нового года, 8 марта, 23 февраля и дни рождения	Чаепитие + покупка подарков = 76 250 руб.
	Организация встреч по обмену опытом и тимбилдинг	1 248 000 руб.
Увольнение сотрудников	3 часа директора по персоналу 250руб./час	250руб./час*3 часа*1чел=750руб.
ИТОГО	3 020 750 руб.

Таким образом, из таблицы 121 видно, что текущие годовые затраты на систему управления персоналом снизятся на 1 650 тыс. руб. за счет снижения текучести кадров и составят 4 345 тыс. руб.

Выгода от усовершенствованной схемы осуществления процесса подбора и найма заключается в снижении стоимости подбора и найма одного сотрудника до 20 тыс. руб. и в снижении текучести персонала до 1 чел./год (таблицу 22).

Таблица 22 Затраты на процесс подбора и найма.

ДО	ПОСЛЕ
48 чел * (25%*20 000 руб)*12 + 250 руб/час * 3 часа * 48 чел = 2 916 000 руб.	1 чел *20 000 руб. +250 руб./час * 3 часа * 1 чел = 20 750 руб.

Далее рассчитана экономическая эффективность от внедрения системы KPI. Ожидается, что внедрение новой системы оплаты труда менеджеров по продажам, приведет к росту продаж как минимум на 40%.

Источником повышения заработной платы рабочих станет прирост прибыли БУОО «Автобаза Здравоохранения» за счет улучшения результатов деятельности менеджеров.

Расчет эффективности системы KPI представлен в таблице 23.

Таблица 23 Экономическая эффективность внедрения системы оплаты на базе KPI.

Показатели	Формулы расчета	До Сумма, руб.	После, Сумма руб.
1. Выручка	= Объем продаж	100 000 руб.	125 000 руб.
2. Прибыль (30% от выручки)	= (1) * 30%	30 000 руб.	37 500 руб.
3. Затраты (на выдачу премий)	Опрел.% от оклада	0	2 950 руб.
4. Прибыль за вычетом премий	= (2) - (3)	30 000 руб.	34 550 руб.

Из данной таблицы видно, что, потратив дополнительные 7080 руб. на выплату премии работнику за достижение высокого показателя, компания получит 34 550-30 000 = 4 550 руб. дополнительной прибыли с 1 менеджера по продажам. Учитывая, что в компании работают 47 менеджеров по продажам, то дополнительная прибыль компании составит 47*4 550 руб.= 213 850 руб.

Для определения экономической эффективности проекта в целом рассчитаны следующие показатели: ЧДД, ИД и срок окупаемости.

За период расчета эффективности взят 1 год.

ЧДД - это чистый дисконтированный доход обозначается обычно NPV В некоторых источниках называется также терминами «чистая текущая стоимость» или «чистый приведенный эффект».

ЧДД определяется как превышение интегральных доходов над интегральными затратами, причем приведенный к начальному периоду и рассчитывается по формуле:

ЧДД = , (6)

где Pt - результаты (доходы), достигнутые на шаге t;

Зt - затраты на том же шаге t (включая капитальные вложения);

Т - горизонт расчета (период прогноза);

Е - ставка дисконта.

ЧДД= (2820000+878000-332760-330000-703000)/(1+0,07)=2179663 руб.

Индекс доходности инвестиций (ИД) - отношение суммы элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности, рассчитывается по формуле:

, (7)

где - величина оттока денежных средств на m-м шаге без капиталовложений (К) (инвестиций) на том же шаге;

Пm - величина притока денежных средств;

Km - капиталовложения.

ИД=(2 820 000 +878 000 - 332 760-703 000)/330 000 =8,07

Данный показатель означает, что за каждый вложенный 1 рубль, компания получит 8,07 рублей.

Срок окупаемости (англ. Pay-Back Period) - период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции.

Вычисляется по формуле:

PP = I0 / Si, (8)

где I0 - единовременные затраты (первоначальные инвестиции);

Si - годовой доход, обусловленный единовременными затратами, распределенный равномерно по периодам.

РР=330 000/2 487 240=1,5

Значение срока окупаемости = 0,8, что означает, что вложенные инвестиции в размере 330 тыс. руб. окупятся за 8 месяцев.

Для того, чтобы сделать выводы об экономической эффективности проекта, необходимо соблюсти следующие условия:

1. ЧДД>0;

2. ИД>1;

3. РР->min

Проверим выполнение данных условий при расчете экономической эффективности предлагаемого проекта совершенствования системы управления персоналом БУОО «Автобаза Здравоохранения».

Данные расчетов показателей эффективности представлены в табл. 24.

Таблица 24 Показатели экономической эффективности предлагаемого проекта

Условия экономической эффективности проекта	Показатели планируемого проекта
ЧДД>0	2 179 663
ИД>1	8,07
РР?min	8 месяца

Таким образом, все условия определения экономической эффективности проекта выполнены, и можно сделать вывод, что предлагаемый проект является инвестиционно привлекательным и рентабельным.

Предложенные мероприятия принесут экономический эффект специалистам БУОО «Автобаза Здравоохранения».

Заключение

Кадровая политика представляет собой совокупность различных способов и методов организации эффективной работы персонала и от эффективности ее осуществления зависит достижение цели компании, поэтому необходимо постоянно совершенствовать кадровую политику. Существует множество различных методов совершенствования кадровой политики, среди них экспертно-аналитический метод, нормативный метод, метод функционально-стоимостного анализа, опытный метод, метод аналогий (бенчмаркин), метод творческих совещаний, структурированная методология совершенствования процессов и др.

Целью работы является совершенствование кадровой политики на БУОО «Автобаза Здравоохранения» с целью повышения эффективности его деятельности.

Процесс совершенствования заключается в анализе существующей кадровой политики, выявлении недостатков и предложении мер по их устранению и совершенствованию.

В результате анализа существующей кадровой политики БУОО «Автобаза Здравоохранения» на соответствие модели-эталону выявлено, что эталону соответствуют процессы адаптации, развития и обучения, оценки и аттестации.

Процессы подбора и найма, мотивации персонала и корпоративная культура эталону не соответствуют. Недостатками данных процессов являются:

- высокая стоимость процесса подбора;

- несоответствие системы мотивации цели компании;

- слабая корпоративная культура.

В связи со сделанными выводами были предложены меры по совершенствованию процесса подбора, найма и мотивации персонала и предложены меры по укреплению командного духа, сплочению коллектива и устранению конфликтов между работниками.

С целью повышения эффективности осуществления процесса подбора и найма и снижения затрат на данный процесс автором предложено делегировать функции по подбору и отбору персонала на директора по персоналы. В рамках данного предложения при возникновении потребности в новом сотруднике руководитель любого отдела посылает заявку на открытие вакансии генеральному директору компании. Генеральный директор принимает решение о найме нового сотрудника и распоряжается исполнить подбор и найм персонала директору по персоналу лично. Директор по персоналу осуществляет подбор, отбор кандидатов, проводит анкетирование и устраивает собеседования. Поиск кандидатов предлагается осуществлять путем размещения объявлений в СМИ и интернете либо по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В результате чего он принимает решение о принятии претендента на работу, отправляет все необходимые данные по новому сотруднику и оформляет его по трудовому договору. Этим вакансия считается закрытой. Тем самым значительно повысится уровень соответствия новых сотрудников ожиданиям руководства, повысится эффективность деятельности принятых сотрудников и снизится текучесть персонала. В свою очередь, отказ от услуг кадровых агентств позволит снизить стоимость этого процесса до 25 тысяч руб/чел.

С целью совершенствования системы мотивации сотрудников предлагается внедрить в систему материальной мотивации премии по показателям KPI.

Для этого разработаны показатели деятельности персонала (на примере менеджера по продажам): объем продаж, количество новых клиентов и количество рекомендательных писем. Каждому показателю присваивается весовое значение. Затем показателям устанавливаются нормативные значения за месяц. Далее рассчитывается коэффициент результативности каждого показателя, как отношение фактического значения на нормативное, умноженное на вес. Премия рассчитывается умножением суммы коэффициентов результативности на оклад сотрудника. Чем выше коэффициент результативности, тем больше премия и, соответственно заработная плата сотрудника. Работники, у которых коэффициент результативности меньше единицы, премию не получают. Предлагаемая методика расчета премии позволит компании мотивировать сотрудников на более эффективную работу, что приведет к росту объема продаж и соответственно прибыли компании, т.е. приведет к достижению целей компании. Для автоматизации расчета премии по показателям KPI предложено использовать программу KPI-Drive.

Капитальные затраты на реализацию проекта составят 330 тыс. руб. При этом ожидается экономия от снижения текучести кадров и отказа от услуг кадровых агентств в размере 2 895 тыс. рублей и рост прибыли за вычетом премий за счет повышения мотивации персонала в размере 214 тыс. руб. Окупаемость капитальных вложений составит 8 месяца.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию кадровой политики в компании БУОО «Автобаза Здравоохранения» позволят компании повысить уровень соответствия нанимаемых сотрудников требованиям должности, снизить текучесть и повысить мотивацию сотрудников, устранить конфликты в коллективе, что, в конечном счете, приведет к достижению цели компании.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.06.2015)

3. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 620 с.

4. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. - 275 с.

5. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

6. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 214 с.

7. Белов В.Т., Смольков В.Г. Исследование систем управления: уч. Пос. для ВУЗов. зд. 2-е, испр. и доп. - М.: Луч, 2012. - 245 с.

8. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. - Киев: Вышейшая школа, 2013. - 274 с.

9. Буркунов, Э.В. Обеспечение экономической эффективности хозяйственной деятельности предприятия при различных формах инвестирования : дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 - СПб., 2011. - 152 с.

10. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

11. Васильева, Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская - М.:КНОРУС, 2014. - 544 с.

12. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с.

13. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. - М.: КНОРУС, 2015. - 352 с.

14. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 320 с.

15. Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению 521600 Экономика / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2012. - 669 с.

16. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

17. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2010. - 600 с.

18. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов - М.: Финансы и статистика, 2011. - 208 с.

19. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. - Спб.: Питер, 2012. - 863 с.

20. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c.

21. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.

22. Емельянов, С.Г. Оценка конкурентоспособности: учебное пособие для студентов вузов. / С.Г. Емельянов, Е.К. Зубарев, И.Ю. Куприянова. - Курск: КурскГТУ, 2014. - 263 с.

23. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.

24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.

25. Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 80 c.

26. Ковалев, В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 560 с.

27. Колесников, А.М., Экономическая эффективность хозяйственной деятельности предприятия при различных формах инвестирования. Учебное пособие. / А.М. Колесников, Э.В. Буркунов. - СПб.: НОИР. 2011. - 152 с.