Оптимизация численности персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Оптимизация численности - это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала).

Оптимизация численности персонала на предприятии - процесс, неразрывно связанный не только с бюджетным планированием. От него зависит уровень индивидуальной производительностью труда. Поэтому крайне важно создать условия, при которых штат будет сбалансированным, а каждый рабочий кадр имел бы стимул увеличивать свою выработку.

Оптимизация работы - единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Цель практической работы - разработка направлений оптимизации численности персонала У-У ЛВРЗ филиала АО «Желдорреммаш».

Поставленные в работе задачи включают:

- исследование теоретических основ планирования численности работников предприятия, в современных условиях хозяйствования;

- исследование системы подбора и планирования численности работников У-У ЛВРЗ филиала АО «Желдорреммаш».

- разработка направлений оптимизации численности персонала У-У ЛВРЗ филиала АО «Желдорреммаш».

Объект исследования - направления оптимизации численности персонала.

Предмет исследования - численность персонала У-У ЛВРЗ



Глава 1. Общая характеристика организации

1.1 История образования и виды деятельности

АО «Желдорреммаш» одно из крупнейших и социально значимых предприятий в регионе. Регион обслуживания - от Северной до Дальневосточных железных дорог. Выпускаемые запчасти поставляются в страны ближнего зарубежья и Монголию.

В АО «Желдорреммаш» производят ремонт цельнометаллических пассажирских вагонов: купейных, жестко-открытых, вагонов-ресторанов, при этом завод имеет возможность выполнять по желанию заказчика модернизацию ремонтируемых вагонов. ОАО «Желдорреммаш» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банков Российской Федерации, печать установленного образца со своим наименованием, угловой штамп, бланки.

Местонахождение завода: Российская Федерация, Республика Бурятия, 670002, г. Улан - Удэ, ул. Лимонова 2б.

Деятельность ОАО «Желдорреммаш» регулируется нормативно-правовыми актами РФ, в частности Федеральным законом «Об акционерных обществах», который устанавливает порядок создания, реорганизации, ликвидации, правовое положение акционерных обществ, права и обязанности их акционеров, а также обеспечивает защиту прав и интересов акционеров. Так, Устав ОАО «Желдорреммаш» составлен в соответствии с положениями закона 208-ФЗ и не противоречит им.

Работа с кадрами в ОАО «Желдорреммаш» осуществляется в соответствии с Трудовым законодательством. Трудовым кодексом РФ установлены права и обязанности работодателя и работника, документальное оформление трудовых отношений и т.д. Коллективный договор ОАО «Желдорреммаш» полностью соответствует положениям Трудового кодекса РФ.

Делопроизводство в ОАО «Желдорреммаш» осуществляется в соответствии с требованиями федерального законодательства и государственными стандартами. Данную сферу регламентирует федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и защите информации», который регулирует отношения, возникающие при:

1) осуществлении права на поиск, получение, передачу, производство и распространение информации;

2) применении информационных технологий;

3) обеспечении защиты информации.

Оформление документов в ОАО «Желдорреммаш» осуществляется в соответствии с Гост Р 6.30-2003 г., который устанавливает: состав реквизитов документов; требования к оформлению реквизитов документов; требования к бланкам документов.

Кроме того, деятельность ОАО «Желдорреммаш» регулируют специальные инструкции, касающиеся непосредственной деятельности общества, в частности положения и инструкции по осуществлению ремонта и сервисного обслуживания подвижного состава.

Основной целью деятельности общества является получение прибыли.

Для получения прибыли Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации, в том числе:

1. проведение различных видов ремонта и сервисное обслуживание тягового подвижного состава, капитальный ремонт пассажирских, грузовых и специальных вагонов, ремонт электрических машин колесных пар, узлов и агрегатов локомотивов;

2. производство запасных частей для подвижного состава;

3. согласование технической и нормативно-технической документации на ремонт подвижного состава и другой продукции;

4. сбор лома черных и цветных металлов, его переработка и реализация;

5. производство машиностроительной продукции;

6. внешнеэкономическая деятельность;

7. осуществление контроля за качеством ремонта и модернизацией железнодорожного подвижного состава, изготовления машиностроительной;

8. эксплуатация, ремонт и содержание транспортных средств, оборудования, станков и оснастки, а также объектов электроэнергетики;

9. проектные, строительные, ремонтные работы объектов промышленного и гражданского строительства;

10. Органами управления общества являются:

11. Общее собрание акционеров

12. Генеральный директор

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия. Кроме того, в обществе создается ученый совет, порядок работы и компетенция которого определяется в соответствии с внутренними документами.

ОАО «Желдорреммаш» осуществляет делопроизводство и архивное дело в соответствии с действующими законодательством Российской Федерации и внутренними документами Общества, обеспечивая при этом первоочередную доступность для представителей Филиала и Общества к следующим документам:

- утвержденному ОАО «Желдорреммаш» Положению о Предприятии, а также нормативным документам, регулирующим отношения внутри Предприятия, с последующими изменениями и дополнениями;

- всем документам бухгалтерского учета и статистики, необходимым для проведения ревизий и проверок Предприятия со стороны ОАО «Желдорреммаш» и Общества и соответствующих государственных органов согласно законодательству Российской Федерации;

- перечню лиц, имеющих доверенность на представление Предприятия от имени Общества, и копиям этих доверенностей;

- списку всех должностных лиц, уполномоченных осуществлять оперативное управление Предприятием.

Эти документы должны быть доступны для ознакомления полномочным представителям ОАО «Желдорреммаш» и Общества в любое время в течение рабочего дня. Указанные лица и их представители вправе снимать копии с указанных документов.

планирование персонал численность организационный

1.2 Организационная структура предприятия

Организационная структура завода постоянно анализируется и актуализируется в соответствии с требованиями развития предприятия и рынка. Руководство распределяет ответственность и полномочия так, чтобы обеспечить эффективность работы и выполнение всех требований относительно качества предоставляемых услуг.

Руководство несет ответственность за обеспечение процесса методиками и средствами, позволяющими сотрудникам выполнить поставленные перед ними требования.

В настоящее время основное производство завода состоит из четырех производств: локомотивное, вагоноремонтное, литейно-механическое и вспомогательное.

Локомотивное производство:

Осуществляет ремонт подвижного состава - электровозов ВЛ80 в/ч, ВЛ85, ремонт тепловозов, дизелей типа Д100, ремонт и новое формирование электровозных, тепловозных колесных пар, электрических машин электровозов - тяговых двигателей НБ418, НБ514, вспомогательных машин АЭ92-4, АНЭ225, НБ455-2; изготавливает запасные части, металлические конструкции, в том числе, и для капитального строительства, ремонт трамвайных тяговых двигателей, колесных пар.

В состав локомотивного производства входят цеха: локомотивосборочный, аппаратный, цех электрических машин, локомотивоколесный, локомотивокомплектовочный, дизельный.

Вагоноремонтное производство:

Осуществляет ремонт пассажирских, багажных, почтовых, специальных вагонов, оборудование подвижного состава, ремонт и новое формирование вагонных колесных пар. Изготавливает резинотехнические изделия, изделия для ремонта подвижного состава, производит гальваническую обработку деталей, осуществляет ремонт трамваев.

В составе вагоноремонтного производства - 6 цехов:

1. Вагоносборочный;

2. Вагонокузовной;

3. Вагоностолярный;

4. Электровагонный;

5. Вагонокомплектовочный;

6. Вагоноколесный.

Вагоносборочный цех выполняет ремонтно-сборочные и монтажные работы непосредственно на вагоне, а также окраску внутренних и наружных поверхностей вагона.

Малярный участок - предназначен для выполнения работ по внутренней и наружной окраске вагонов с нанесением всех знаков и надписей. Кроме того, на малярном участке приготавливают краски, мастики, шпаклевки, и другие лакокрасочные материалы.

Мебельный участок - предназначен для выполнения работ на вагоне по ремонту и сборке мебели, гарнитуры, диванов и полок, переборок и потолочных секций, каркаса титана, багажных сеток, перетяжки чехлов диванов, полок и т.д.

Оконно-дверной участок производит ремонт на верстаках деталей оконного узла, а затем последующую их сборку на вагоне, ремонт и монтаж внутренних дверей (задвижные, проходные и двери туалета).

Вагонокузовной цех производит ремонт следующих типов ЦМВ: не купейные, купейные, служебно-технические, вагоны-рестораны, специального назначения, багажные.

Технологический процесс ремонта ЦМВ в цехе состоит из:

1. Демонтажа, ремонта и монтажа внутреннего оборудования;

2. Демонтажа, ремонта и монтажа тормозного оборудования;

3. ремонта металлического пола и кузова, рамы, деревянного пола, линолеума, потолков и переборок;

4. демонтажа, ремонта и монтажа системы отопления и водоснабжения ЦМВ.

В зависимости от типа производства, технологического процесса цех подразделяется на участки:

1. участок отопления (ремонт и монтаж системы отопления и водоснабжения);

2. участок разборки (демонтаж внутреннего оборудования, расчистка кузова);

3. тормозной участок (демонтаж, ремонт и монтаж тормозного оборудования, ремонт гасителей колебания);

4. столярно-обойный участок (ремонт деревянного пола, линолеума, потолков и переборок, входных и тамбурных дверей);

5. слесарный участок (ремонта металлического пола и кузова, гарнитуры, рамы ЦМВ).

Вагоноколесный цех является подразделением по изготовлению и ремонту вагонных колесных пар на линию как запчасти и под пассажирские вагоны вагонного комбината.

Прессовый участок - обеспечивает выполнение участком в установленные сроки плановых заданий по объему производства продукции высокого качества.

Участок пресса и сдачи осуществляет ремонт и новое формирование колесных пар, ремонт оси, изготавливает новые оси.

Роликовый участок - обеспечивает ремонт подшипников буксового узла, погрузку колесных пар на платформу ремонтных и новое формирование, погрузку чистовых осей, монтаж колесных пар, демонтаж рем.фонда колесных пар, ремонт редукторно-карданных приводов от средней части оси и от торца шейки.

Вагоностолярный цех

Основным видом деятельности цеха является изготовление столярных деталей, изделий для:

1. ремонта пассажирских ж/открытых, ж/купированных вагонов в объеме КР - 1, КР - 2;

2. ремонта линейных локомотивов и локомотивов КРП;

3. нужд строительного управления;

4. нужд цехов и отделов завода.

Вагоностолярный цех состоит из пяти участков:

- Молярно - столярный участок;

- Оконно - столярный участок;

- Тарный участок;

- Участок лесопиления;

- Группа механика.

Вагонокомплектовочный цех является подразделением вагоноремонтного производства, выполняющим ремонт, изготовление и гальванопокрытие изделий и узлов вагонов и локомотивов.

Вагонокомплектовочный цех состоит из трех производственных участков: механо-тележечного, гальванического и комплектовочного; занимающихся разборкой, ремонтом, изготовлением, г/покрытием, сборкой и комплектацией деталей и узлов вагонов и локомотивов, и группы механика, занимающейся капитальным и текущим ремонтом металлообрабатывающего, кузнечнопрессового и гальванического оборудования и оснастки.

Электровагонный цех производит демонтаж, ремонт и монтаж внутреннего и наружного электрооборудования.

Электровагонный цех в зависимости от типа производства, технологического процесса подразделяется на участки:

Участок по монтажу электрооборудования - осуществляет демонтаж, монтаж электрических машин; демонтаж, монтаж и испытание электрического оборудования напряжением до 1000В.

Участок по ремонту радио, холодильного, высоковольтного и электронного оборудования - осуществляет демонтаж, ремонт, монтаж, испытание радиооборудования, холодильного, высоковольтного и электронного оборудования.

Участок по ремонту электрических щитов, осветительной аппаратуры-осуществляет демонтаж, ремонт и изготовление электрических щитов; высоковольтных ящиков; осветительной аппаратуры; мойка плафонов; изготовление и ремонт нестандартного оборудования.

Участок по ремонту электромашин, аккумуляторных батарей. - осуществляет ремонт и перемотку электрических машин; пропитку электротехнических изделий; испытание электрических машин; разборку, ремонт и комплектовку аккумуляторов всех типов; заряд аккумуляторов; приготовление щелочного электролита; монтаж аккумуляторных батарей на вагон; окраску электрооборудования вагона.

Литейно- механическое производство:

Осуществляет изготовление запасных частей для цехов завода и для железных дорог и заводов МПС, запасных частей сельхозмашин, товаров народного потребления и т.д.

В состав литейно-механического производства входят цехи: сталелитейный, меднолитейный, чугунолитейный, кузнечный, механический.

Вспомогательное производство:

Обеспечивает цеха основного производства энергоресурсами, водой, инструментом, оснасткой, нестандартным оборудованием, древесиной, перевозками грузов, капитальным и текущим ремонтом зданий, сооружений, оборудования.

Вспомогательное производство включает в себя следующие цехи:

1. инструментальный

2. модельный

3. ремонтно-механический

4. строительное управление

5. автотранспортный

6. транспортный

7. газокислородный

8. цех водотеплоснабжения

9. электроремонтный

10. цех питания.



Глава 2. Пути оптимизации численности персонала на Улан-Удэнском локомотивовагоноремонтном заводе филиала АО «Желдорреммаш»

2.1 План оптимизации численности персонала.

Планирование численности персонала является важным аспектом эффективности производства. Невозможно достичь наиболее высоких показателей деятельности предприятия, эффективности труда при спонтанной, импульсивной реакции на изменения и возникающие проблемы.

Улан-Удэнский локомотивовагоноремонтный завод филиала АО «Желдорреммаш» уже не однократно сталкивался с оптимизацией численности персонала в условиях нашего производства. Одним из таких крупнейших в истории завода оптимизации, произошла в 2016 году, а именно прекращении работы вагоноремонтного производства, вызванного несоблюдением норм простоя вагонов в ремонте, нарушаются технологии ремонта, что сказывается на работоспособности узлов и деталей в установленный гарантийный период, не исполняются обязательства ремонтного предприятия при ведении рекламационной работы.

В последствии чего, завод лишился заказов на выполнение капитального и среднего ремонта вагонов. В связи с этим руководством завода, а именно директором завода было принято решение об закрытие вагоноремонтного производства, в связи с нерентабельностью данного производства.

Все работники вагоноремонтного производства (ВРП) оказавшись перед выбором сокращения или трудоустройством в другие цеха были вынуждены отправиться на «поиски» новой работы. Почти половина общего штата работников ВРП нашли себя в ремонте электровозов.

Начиная с конца 2016 года, руководство завода поставило акцент на масштабном увеличении ремонта электровозов. В локомотиворемонтном производстве выполняют ремонт электровозов переменного тока ВЛ85, ВЛ80 всех индексов и модификаций, капитальный ремонт с продлением срока службы (МЛП) электровозов ВЛ80, электрических машин электровозов, ремонт и новое формирование колесных пар, изготовление запасных частей для электровозов.

В состав локомотиворемонтного производства (ЛРП) входят цеха:

1. Локомотивосборочный;

2. Аппаратный;

3. Локомотиво-колесный;

4. Локомотиво-комплектовочный;

5. Электромашинный;

6. Якорный;

7. Модуль-2;

8. Металлоконструкций;

План оптимизации численности персонала разрабатывался на примере Литейно-механическом производстве специализированного на изготовление литых, кованных и штампованных деталей и заготовок для выпуска запасных частей для нужд завода и поставки железным дорогам.

Основная номенклатура: детали автосцепного устройства, буксового узла локомотивных и вагонных колесных пар, центра, цилиндры компрессоров, детали из бронзы, латуни, алюминия, зубчатые колеса и шестерни, рессоры, вкладыши для дизелей.

В данной работе, предлагаются оптимизирование численности предприятия.

Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.

1. Составление перечня задач, которые выполняются конкретным подразделением. Для более детального анализа включите в него обязанности каждой отдельной должности, в результате должен получиться список функций каждого работника в отделе.

2. Оценка компетенции и результативности. Сравните показатели работы каждого сотрудника с плановыми. В ходе данного мероприятия можно обнаружить, что с обязанностями не справляется какая-то отдельная рабочая единица. Однако, как показывает практика, невыполнение поставленных задач характерно для всех специалистов в отделе.

3. Поиск причин, по которым возникла ситуация, описанная в предыдущем пункте. Человеческий фактор часто вмешивается в производственный процесс. Например, если «слабым звеном» оказался человек, который регулярно не соблюдает дедлайн. Оптимизация работы персонала в таком случае будет заключаться в том, чтобы его обязанности возложить на более ответственных и скорых коллег.

4. Выявление корпоративного духа и его влияние на результативность работы. Рабочая атмосфера, несомненно, сказывается на бизнес-процессах. Любое напряжение в коллективе негативно отразится на деятельности всей компании.

Существуют и другие внутренние факторы, которые неэффективны в бизнес-процессах, однако при этом требуют не оптимизации персонала, а иных управленческих решений. К ним относятся:

o Неавтоматизированный труд, например, большой объем бумажной работы, необходимость вести документацию вручную и пр.

o Пробелы в должностных инструкциях.

o Выполнение одной и той же задачи несколькими сотрудниками.

o Подчинение одного работника двум начальникам одновременного.

o Влияние негативных факторов, которые появляются независимо от деятельности персонала конкретного подразделения. Например, нарушение сроков предоставления документов смежным департаментом.

5. Анализ нормы времени. Следует определить временные затраты, необходимые работнику на выполнение единицы работы. Поняв, кто и как использует рабочее время, можно сделать выводы о результативности работы каждого специалиста.

6. Для оптимизации трудовых ресурсов на предприятии могут пригодиться и предложения сотрудников по улучшению работы подразделения. Вряд ли вы получите масштабные результаты, однако мнение коллектива необходимо учитывать.

7. Возложение однотипных задач на одного сотрудника. Это позволит избавить специалистов от рутинной работы и повысить их производительность. Иными словами, это будет оптимизация работы персонала, занятого монотонным трудом.

Примеры таких решений:

§ специалист «горячей линии», который будет получать весь трафик входящих звонков, а затем распределять по конкретным отделам;

§ делопроизводитель, который будет вводить в ПК первичные данные, тем самым избавляя от рутины более квалифицированных работников.

8. Повышение квалификации персонала и организация корпоративного обучения. Эти меры положительно скажутся не только на производительности труда, но и на атмосфере в коллективе, повысят лояльность сотрудников к руководству. Однако затраты на образовательные процессы оправданы лишь в том случае, если на предприятии нет текучки кадров. Иными словами, отправлять на переподготовку следует только тех, кто проработал в компании достаточное время. И главное - не забывайте после этого оценивать результативность обучения.

Оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:

· Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.

· Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала предприятия

Руководство АО «Желдорреммаш» считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.



Таблица 4 - Динамика численности состава кадров по категориям работающих по признаку участия в управленческом или производственном процессе ОАО «Желдорреммаш»

Категории работающих	Годы	Темп роста 2017 г. к 2016 г., %
	2016	2017	2018
Рабочие	5760	5903	5915	103
Руководители	115	123	130	113
Специалисты	245	259	267	109
Итого:	6120	6285	6312	103,1

При проведении анализа персонала предприятия ОАО «Желдорреммаш», проанализируем один из важнейших показателей - численность производственного персонала.

Из данных табл. 6 мы видим, что общая его численность в 2018 г. увеличилась по сравнению с 2016 г. на 3,1%. Данное увеличение произошло из-за создания в ОАО «Желдорреммаш» нового структурного подразделения «Модуль-2».

Значительное повышение производительности труда можно достичь за счет сокращения и предупреждения текучести кадров. Практика показывает, что после принятия решения об увольнении у работника снижается интерес к работе, падает производительность труда. В первый месяц работы на новом месте - даже по той же специальности у работника уровень производительности ниже. Кроме того, на прием на новую работу уходит в среднем 20-25 дней. Для этого используется информация о принятии, увольнении работников, в том числе по сокращению штатов для того, чтобы дать оценку наличию и тенденциям развития безработицы. Данные о движении кадров представлены.

Для характеристики движения персонала ОАО «Желдорреммаш» рассчитаем следующие показатели.

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр):



(1)

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

(2)

Коэффициент текучести кадров (Кт.к.):

(3)

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.)

(4)

Коэффициент замещения (Кз):

(5)

Рассчитаем указанные выше коэффициенты за анализируемый период в АО «Желдорреммаш»:

Кпр 2016 = 57/6120 = 0,009;

Кпр 2017 = 165/6285 = 0,03;

Кпр 2018 = 27/6312 = 0,004.

Кв 2016 = 5/6120 = 0,0008;

Кв 2017 = 8/6285 = 0,001

Кв 2018 = 8/6312 = 0,001.

Кт.к. 2016 = 7/6120 = 0,001;

Кт.к. 2017 = 9/6285 = 0,001

Кт.к. 2018 = 8/6312 = 0,001.

Кп.с. 2016 = 6056/6120 = 0,7;

Кп.с. 2017 = 6111/6285 = 0,69;

Кп.с. 2018 = 6277/6312 = 0,99.

Кз 2016 = 50/6120 = 0,008;

Кз 2017 = 156/6285 = 0,25;

Кз 2018 = 19/6312 = 0,003.

Данные расчеты ОАО «Желдорреммаш» показывают, что среднесписочная численность работников в 2018 г. по сравнению с 2016 г. увеличилась на 27 человека. За 2016 г. на работу было принято 57 человек, что на 30 человек меньше чем в 2018 году. В 2017 году в связи с увеличением объемов деятельности на работу было принято 165 человек. По сравнению с 2016 годом среднесписочная численность увеличилась на 192 человека. По собственному желанию в 2016 году уволилось 5, в 2017-2018 гг. по 8 человек.

В ОАО «Желдорреммаш» преобладают мужские рабочие места, их удельный вес составляет 61% (см. табл. 8).

Таблица 5 - Структура персонала по половому признаку

Половой признак	Годы	Темп роста 2018 г. к 2016 г., %
	2016	2017	2018
Женщины	2150	2195	2207	111,7
Мужчины	3970	4090	4105	118,1
итого:	6120	6285	6312	115,6

Относительные доли мужчин и женщин за последние 2 года немного изменились: доля мужских рабочих мест увеличилась на 1,3%, а женских уменьшилась соответственно. Средний возраст работающих в 2018 г. составил 42 года (см. табл. 9).



Таблица 6 - Структура персонала по возрасту (количество человек и удельный вес в %)

Возраст персонала	2017 г.	Структура, %	2018 г.	Структура, %
До 30 лет	2167	6,1	2167	5,8
От 30 до 40 лет	2650	33	2699	42,8
От 40 до 55 лет	1392	50,4	1375	42,1
Старше 55	76	10,5	71	9,3
Итого:	6285	100	6312	100

Наблюдается увеличение числа персонала от 30 до 40 лет на 49 человека или на 37%, группа работников в возрасте от 40 до 55 лет уменьшилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 17 человека или на 11,5%, возрастная же группа также уменьшилась на 5 человек. Численность персонала до 30 лет стабильна.

Таблица 7 - Структура персонала по стажу работы в ОАО «Желдорреммаш» (количество человек и удельный вес в %)

Стаж работы	2017 г.	Структура, %	2018 г.	Структура, %
До 1 года	117	16,2	108	14,1
1-15 лет	4858	81,6	4903	83,9
15-25 лет	1310	2,2	1301	2
Итого:	6285	100	6312	100

Из данных табл. 7 видно, что 83,9% от всего числа работающих имеют стаж от 1 до 15 лет. Стаж, позволяющий говорить о профессиональном мастерстве работающих и о стабильности коллектива.

Как видно, руководство ОАО «Желдорреммаш» воспитывает свои кадры, развивает преемственность, одобряет продвижение по службе, как в должности, так и вверх по иерархической лестнице. Этот факт благоприятно отражается на микроклимате в коллективе, где молодой специалист понимает, что его будущее в его руках, а руководство предприятия сделало все возможное, чтобы ему профессионально развиваться в своей области. Однако одним из допущений руководства ОАО «Желдорреммаш» в стратегии управления персоналом является отсутствие системы наставничества над вновь поступившим персоналом.

Оценка качественного состава персонала предприятия.

Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Таблица 8. Образовательная структура рабочих кадров ОА «Желдорреммаш» 2016 -2018 г. г. (в % к общей численности)

Уровень образования	2016	2017	2018
Высшее	15,4	15,6	15,5
Среднее специальное	74,3	74,2	74,5
Среднее	10,3	10,2	10,0

Судя по данным таблицы уровень образования рабочих кадров на заводе в течении трёх лет практически не изменился.

На АО «Желдорреммаш» до 50% трудящихся имеют стаж работы до 5 лет (2722 - мужчины и 1232 - женщины); 41% - 3326 работающих в возрасте до 40 лет. Помимо общего увеличения численности работающих произошло и качественное изменение состава по стажу работы. Так, например, за отчётный год уменьшилась численность работающих с 5-10 летним стажем на 20 человек (2,17%) и одновременно увеличилось количество работающих со стажем свыше 25 лет на 145 человек или на 15,6% соответственно. Также за данный период возросло число работающих с трудовым стажем до 5 лет на 1362 (с 2655 до 4017 человек) или на 51,3%.

Нижеприведённая таблица cодержит данные отражающие данную тенденцию.

Таблица 9 - Характеристика работающих по трудовому стажу.

Стаж работы	За 2017 год	За 2018 год
До 5 лет	2655	4017
От 5 до 10 лет	941	921
От 10 до 15 лет	629	537
От 15 до 20 лет	820	741
От 20 до 25 лет	845	804
Свыше 25 лет	931	1076

Отсюда можно сделать вывод о том, что в последнее время прирост численности персонала происходит главным образом за счёт людей, либо не имеющих стаж работы на данном предприятии, либо не превышающий пяти лет, а также людей со стажем свыше 25 лет т.е. людей пенсионного и пред пенсионного возраста. Данный фактор является негативным. Это говорит о том, что поступающие на предприятие молодые кадры не полностью восполняют работавших ранее. Наряду с тем, что по другим группам намечается уменьшение работающих с более солидным рабочим стажем (более 5 и 10 лет), следует отметить, что предприятие мало обеспечено этими специалистами. Причину такого негативного явления можно объяснить неудовлетворённостью работников условиями труда, заработной платой, а также отдалённость места работы и др.

Отделом кадров ведётся статистика по различным направлениям, в том числе и по такому негативному явлению, как текучесть кадров. Замечено, что наиболее часто увольняются рабочие в возрасте от 20 до 30 лет, в период от 1 до5 лет работы. На диаграмме ниже представлена характеристика уволенных в 2018 году по стажу работы.



Естественно, что это в свою очередь отрицательно сказалось на такой показатель, как коэффициент текучести кадров. Значения его изменялись следующим образом: за 2017 год он составил 0,79 и в 2018 году составил уже 1,23 против планового 0,98 т.е. превысил его на 25,5%. Столь высокое значение коэффициента связано с тем, что наиболее часто увольнения происходят по собственному желанию (их удельный вес составляет 71% основных причин увольнений).

Неудовлетворённость заработной платой, тяжёлая физическая работа, неудовлетворённость содержанием труда, плохое состояние здоровья, смена места жительства и другие причины увольнения по собственному желанию - вот основные факторы, обуславливающие «текучку кадров».

Таблица 10- Характеристика основных причин увольнения в 2018 году.

собственное желание	31
состояние здоровья	31
неудовлеторённость содержанием труда	22
тяжёлая физическая работа	31
неблагоприятные условия труда	2
сменный режим работы	5
работа не по специальности	3
недостаток организации труда	4
неудовлеторённость заработной платой	311
отсутствие жилья	7
отдалённость места работы	21
конфликт с администрацией	11
семейные обстоятельства	20
ухудшение здоровья	18
переезд на новое место жительства	58
уход за ребёнком до 8 лет	4
другие причины собственного желения	723
ИТОГО:	1271
нарушение трудовой дисциплины	57
прогул без уважительной причины	57
появление в нетрезвом состоянии	9
ИТОГО	66
причины объективного характера	88
перевод на другое предприятие	88
сокращение штатов	13
по смерти	18
призыв в армию	20
учёба в институте	3
уволен по переводу в ДООО	166
провод на пенсию	96
окончание сезонных, временных работ	35
приём не состоялся	4
другие причины	443
ВСЕГО:	1780

Опираясь на цифры, приведённые в предыдущей таблице можно сделать вывод о том, что на АО «Желдорреммаш» большинство трудящихся увольняются так как не согласны с тем размером оплаты и условиями труда, которые существуют на предприятии. Следует также отметить, что в силу специфики производства большинство работ имеют монотонный и однообразный характер, который вреден для здоровья. К тому же если учесть, что средняя заработная плата на предприятии составляет 15000 руб., то это естественно нельзя считать достойным денежным вознаграждением для персонала, для которого место работы находится очень далеко. Хотя по сравнению с прошлым годом зарплата увеличилась, но её реальный уровень стал ниже по двум причинам: увеличилась общая численность работающих, а среднегодовая выработка в расчёте на каждого сократилась с по сравнению с плановой на 15,56 млн.руб. или на 7,37%.

Приведённая ниже таблица является обобщающей по движению кадров предприятия.

Таблица 11 - Анализ движения кадров предприятия.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность, чел.	5105	5073	5017
Общий оборот рабочей силы, чел.	84	82	96
принято	26	13	20
выбыло	58	69	76
- в связи с уходом на пенсию	12	2	3
- для службы в Вооруженных Силах	1	0	2
- по собственному желанию	38	64	70
- прочие	7	3	1
Коэффициент текучести	58 : 5105 x 100 = 1,1%	69 : 5073 x 100 =1,3%	76 : 5017 x 100 = 1,5%



3. Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро -- это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро -- это сотрудники:

1) Участвующие в основных бизнес-процессах компании;

2) Приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

3) Обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

4) Специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

5) Демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия -- это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие -- «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход -- это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива -- жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

1) «естественное» выбытие;

2) «мягкое» сокращение;

3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала -- это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации -- создать для этого некоторые условия. Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ.

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

1) Использование досрочных льготных пенсионных программ;

2) Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Реализация программы оптимизации численности персонала.

Оптимизация численности персонала - это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий -- он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Оптимизация численности персонала -- один из методов сокращения издержек бизнеса

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена -- это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства -- крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал.

1) Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

2) Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

3) Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

4) Расходы на обеспечение техники безопасности;

5) Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

6) Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.



Заключение

В данной работе, было предложено действительно актуальное преобразование работы, по сокращению затратов и эффективности выполнения плана производства.

Анализируя структуру персонала ОАО «Желдорреммаш» по уровню образования, можно сделать вывод о стремительном росте числа работников, получивших высшее образование (на 8,8%).

Как видно, руководство ОАО «Желдорреммаш» воспитывает свои кадры, развивает преемственность, одобряет продвижение по службе, как в должности, так и вверх по иерархической лестнице. Этот факт благоприятно отражается на микроклимате в коллективе, где молодой специалист понимает, что его будущее в его руках, а руководство предприятия сделало все возможное, чтобы ему профессионально развиваться в своей области. Однако одним из допущений руководства ОАО «Желдорреммаш» в стратегии управления персоналом является отсутствие системы наставничества над вновь поступившим персоналом.

Таким образом, в 2018 г. в сравнении с 2017 г. финансовое состояние ОАО «Желдорреммаш» незначительно улучшилось. Увеличение доли оборотного капитала, способствует ускорению его оборачиваемости, увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности, свидетельствует о крепких взаимодействиях с дебиторами и удовлетворительной работе сбыта. Увеличение оборачиваемости кредиторской задолженности, увеличение производительности труда (увеличение выработки на 1 работника ППП), увеличение фондоотдачи, влияющей на повышение эффективности использования основных фондов - все это говорит об улучшении финансового состояния предприятия.



Список используемых источников

1. Андреева Л.А., Гусов К.Н., Медведев О.М. Незаконное увольнение: Научно-практическое пособие / под ред. К.Н. Гусова. М.: Проспект, 2009. 128

2. Бюбушкин Н.П. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Н.П. Любушкин. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНиТи ДАНА, 2007. 423 с.

3. Верасимова В.и. Анализ хозяйственной деятельности: курс лекций / В.и. Герасимова, Г.Л. Харкевич. Мн.: Академия управления при Президенте Российской Федерации, 2005. 380 с.

4. Глисеева Т.П. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Т.П. Елисеева. Мн.: Современная школа, 2007. 944 с.

5. Головачева А.С. Организация, нормирование и оплата труда: учебное пособие / А.С. Головачева. М.: Новое знание, 2004. 496 с.

6. Дравин В.В. Тенденция развития центров управления персоналом с странах Западной Европы, в США и Японии / Современное управление. 2000. № 10. с. 125-157.

7. Даакян А.К. Экономика и социология труда. Спб: Питер, 2002. 128 с.

8. Дилиппенко Л.Н. Пособие по бухгалтерскому и налоговому учету в 2 частях. Часть 2: учебное пособие / Л.Н. Филиппенко. Мн.: О.М. Филиппенко, 2010. 512 с.

9. Жетров А.П., Петрова Е.В., Шинкевич А.Н. Планирование на предприятии: учебное пособие / Кубан. Гос. технол. Ун-т. Краснодар: изд-во КубГТУ, 2002. 165 с.

10. Скопылатов и.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов/ и.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов, 2000. 399 с.

11. Соснин В.А. Управление персоналом организации. М., 1999. 376 с.

12. Волгин Н.А. Экономика труда (социально-трудовые отношения) / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: издательство «Экзамен», 2003. 736 с.

Размещено на Allbest.ru