Разработка системы диагностики и управления кризисами в организации (на материалах ОАО "ЛЗПМ")

К сдв = (11)

Подставив данные в формулу получим:

2009 К сдв =

2010 К сдв =

Из расчетов видно, что ОАО «ЛЗПМ» долгосрочных вложений не имеет ни в 2009 ни в 2010 годах.

Долю чистой прибыли в выручке определим по формуле:

Д пв = (форма 2) (12)

Подставив данные в формулу 12 получим:

2009 Д пв =

2010 Д пв =

Из расчетных данных видно, что на ОАО «ЛЗПМ» как в 2009, так и в 2010 году наблюдается убыток. Убыток в выручке в 2010 году составляет 7%, что значительно больше 2009 года.

Рентабельность активов показывает, сколько чистой прибыли в итоге баланса и определяется по формуле:

Rак = (13)

Подставив данные в формулу 13 получим:

2009 Rак =

2010 Rак =

Из расчетов наблюдается нерентабельность активов и в 2009 и в 2010 годах.

Рентабельность собственного капитала вычисляется по формуле:

К т.л = (14)

Подставив данные в формулу 14 получим:

2009 К т.л =

2010 К т.л =

Из расчетов наблюдается нерентабельность собственного капитала и в 2009 и в 2010 годах.

Рентабельность продаж вычисляется как частное от деления чистой прибыли, полученной в результате реализации продукции, на выручку организации за тот же период по формуле:

Rпр = (15)

Подставив данные в формулу 15 получим:

2009 Rпр =

2010 Rпр =

Показатель отражает соотношение чистой прибыли от реализации продукции и дохода, полученного организацией в отчетном периоде. Он определяет, сколько рублей прибыли получено организацией в результате реализации продукции на один рубль выручки.

Анализируя финансовое состояние ОАО «ЛЗПМ» можно сделать вывод о том, что среди рассматриваемых показателей производственной программы наблюдается отрицательная динамика, так коэффициент текущей ликвидности в ОАО «ЛЗПМ» имеет темп снижение с 1,7 в 2009 году до 1,2 в 2010 году; оборотный капитал в ОАО «ЛЗПМ» сформированный из собственных средств имеет значение в 2009 году 0,42, а в 2010 году наблюдается снижение коэффициента до 0,2;собственный капитал в обороте на конец 2010 года имеется в сумме 7293 тыс.руб, но в сравнении с 2009 годом он уменьшился почти в 2 раза; доля заемного капитала в итоге баланса показывает, что капитал предприятия ОАО «ЛЗПМ» в 2010 году на 55% состоит из заемных средств и по сравнению с 2009 годом он увеличился на 16%. Колебание показателей свидетельствует о не стабильной производственной и финансовой деятельности организации.

2.3 Анализ внешних и внутренних факторов кризисного развития предприятия ОАО «ЛЗПМ»

ОАО «ЛЗПМ» уже на протяжении длительного времени является неплатежеспособным и находится в состоянии кризиса. Руководство предприятия все это время проводило ряд мероприятий по исправлению существующего положения, одной из таких попыток являлась реструктуризация кредиторской задолженности Ливенского машиностроительного завода, правопреемником которого и является ОАО «ЛЗПМ».

Под реструктуризацией задолженности предприятия понимается комплекс мероприятий по преобразованию его долговых обязательств, направленных на погашение текущих требований кредиторов, с целью восстановления его платежеспособности. Погашенными считаются требования, по которым у предприятия достигнуты с кредиторами соглашения о приостановлении, замене или прекращении соответствующего долгового обязательства.

Причиной реструктуризации является то, что на протяжении 2002 года Ливенский машиностроительный завод не мог произвести выплаты по своим обязательствам перед такими крупными кредиторами, как МУП «Ливнытеплоэнерго», МУП «Водоконал», ОАО «Этанол», ОАО «Агротранс», ОАО «Завод погружных насосов». Общая сумма долга составила 1436906,57 руб.

Руководство завода выбрало несколько способов реструктуризации задолженности- пролонгацию сроков выплаты задолженности в форме ее:

-отсрочки, что позволило предприятию перенести сроки ее выплаты на более поздний период;

- рассрочки, что дало возможность предприятию разделить задолженность на несколько частей, которые оно могло выплачивать в соответствии с установленным графиком.

Однако данные мероприятия не дали желаемого результата, поскольку по истечению сроков отсрочки и рассрочки ОАО «ЛЗПМ» не смогло полностью погасить существующую задолженность, что в свою очередь не удовлетворяло требования кредиторов. Поэтому для того чтобы вернуть свои денежные средства, кредиторы объединили требования к предприятию и обратились в суд с одним заявлением о признании предприятия банкротом.

Осуществление процедуры банкротства организации имеет целью, во-первых, отдать долги юридическим и физическим лицам и, во-вторых, восстановить предпринимательскую деятельность организации в будущем.

Для Ливенского машиностроительного завода в качестве первичной цели было выделено восстановление платежеспособности, а вторичной - погашение кредиторской задолженности.

При рассмотрении дела о банкротстве в отношении предприятия-должника были применены следующие процедуры:

- наблюдение;

- финансовое оздоровление;

- внешнее управление;

- конкурсное производство.

Процедура наблюдения применялась с целью обеспечения сохранности имущества предприятия и проведения анализа его финансового состояния, с момента принятия арбитражным судом заявления о признании организации банкротом до момента вынесения решения арбитражным судом. Наблюдение осуществлялось под контролем временного управляющего, назначенного арбитражным судом для выполнения следующих обязательств, установленных в Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ от 26 октября 2002 г.:

- принятия мер по обеспечению сохранности имущества предприятия;

- проведения анализа финансового состояния предприятия;

- определения наличия признаков фиктивного банкротства и преднамеренного банкротства;

- установления кредиторов, их требований, уведомления кредиторов о введении в отношении предприятия наблюдения и др.

Введение процедуры наблюдения не стало основанием для отстранения руководства завода, оно продолжало выполнять свои полномочия, хотя и с определенными ограничениями:

- сделки, связанные с передачей недвижимого имущества в аренду, залог;

- сделки, связанные с внесением имущества в качестве вклада в уставный капитал хозяйственных обществ;

- сделки, связанные с получением и выдачей кредитов, поручительств и гарантий, переводом долга, с учреждением доверительного управления имуществом Ливенского машиностроительного завода могли совершаться только с согласия временного управляющего.

В ходе финансового анализа было выявлено, что предпритию принадлежит недостаточно имущества для восстановления платежеспособности и покрытия судебных расходов, поэтому кредиторы приняли решение о введении внешнего управления, т.е. арбитражным судом был назначен внешний управляющий, который взял на себя функции по управлению предприятием. Основной целью проведения внешнего управления стало продолжение деятельности предприятия путем реализации части его имущества и осуществления финансовых, экономических и организационных мероприятий. В рамках своей деятельности внешний управляющий разработал план внешнего управления, предусматривающий меры по восстановлению платежеспособности Ливенского машиностроительного завода.

На период проведения внешнего управления имуществом предприятия был введен мораторий на удовлетворение требований кредиторов к предприятию-должнику, сроки, исполнения которых наступили до введения внешнего управления. Мораторий распространялся также и на обязательства должника перед бюджетом. Однако мораторий не прерывал исчисление процентов за использование кредитными средствами и санкции по обязательствам предприятия, срок исполнения которых наступил после введения внешнего управления.

По истечении срока внешнего управления внешний управляющий предоставил собранию кредиторов отчет, который содержал: баланс предприятия на последнюю отчетную дату; счет прибылей и убытков; сведения о наличии свободных денежных средств, которые могут быть направлены на удовлетворение требований кредиторов; расшифровку оставшейся дебиторской задолженности и сведения об оставшихся нереализованных правах требования; иные сведения о возможности погашения кредиторской задолженности.

Одновременно с предоставлением данного отчета внешний управляющий внес на собрание кредиторов предложение о прекращении внешнего управления и об обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании Ливенского машиностроительного завода банкротом и об открытии конкурсного производства. Поскольку предприятием в установленный срок не были произведены расчеты с кредиторами, то арбитражный суд принял решение о признании завода банкротом и об открытии конкурсного производства.

В отношении предприятия была применена принудительная ликвидация, проводимая по средствам открытия и проведения арбитражным судом конкурсного производства, что в свою очередь позволило соразмерно удовлетворить требования кредиторов и объявить Ливенский машиностроительный завод свободным от долгов.

Банкротство стало для Ливенского машиностроительного завода результатом кризиса, который характеризуется неспособностью предприятия восстановить свою платежеспособность в силу реальных потерь собственного и заемного капитала. Так, высокий уровень потерь капитала, наличие большого объема долгов не позволили предприятию вести нормально производственно-хозяйственную деятельность, вследствие чего процедура банкротства стала для организации неизбежной.

Однако в 01.01.2003 г. на базе «Ливенского машиностроительного завода» был создан «Ливенский завод противопожарного машиностроения» (ОАО «ЛЗПМ»).

Для того чтобы не повторять прошлые ошибки и снова не оказаться в кризисном положении, руководством предприятия была разработана финансовая стратегия, как основа повышения эффективности деятельности предприятия.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Она охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость и рост предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Правильно разработанная финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг.

Всесторонне учитывая финансовые возможности ОАО «ЛЗПМ», объективно рассматривая характер внутренних и внешних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции. В противном случае предприятие вновь сможет обанкротиться.

Только благодаря правильной финансовой стратегии возможно достижение главной цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии ОАО «ЛЗПМ» уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Итак, попав в кризисную ситуацию, руководством Ливенского машиностроительного завода было предпринято ряд мер по ее решению: реструктуризация задолженности, разработка финансовой стратегии и др. Однако это не привело к желаемым результатам, поскольку по инициативе кредиторов предприятие было признано банкротом и ликвидировано. В этот период кризис стал толчком к возникновению нового предприятия ОАО «ЛЗПМ», начавшего свою деятельность с нуля.

Таким образом, несмотря на то, что предприятие ОАО «ЛЗПМ» начало осуществлять производственную деятельность без всякого рода долгов, займов, кредитов, цель, поставленная в рамках разработанной финансовой стратегии, не была достигнута, что опять привело к возникновению кризисной ситуации на ОАО «ЛЗПМ». О тяжелом положении предприятия говорят, во-первых, результаты проведенного финансового анализа свидетельствующие, что с каждым годом способность предприятия удовлетворять требования кредиторов уменьшается и существует угроза в ближайшие сроки усугубить свое положение. Во-вторых, результаты диагностики, проведенной на основе различного рода моделей, также подтвердили, что ОАО «ЛЗПМ» находится в кризисном состоянии.

3. Предложения по построению и функционированию эффективной системы диагностики и управления кризисами на ОАО»ЛЗПМ»

3.1 Предложения по преодолению кризисного состояния предприятия ОАО «ЛЗПМ»

Известны случаи, когда организация довольно успешно, на первый взгляд, справлялась с кризисом, не имея никаких предварительных планов действия в подобной ситуации и не проводя других мер по кризисному планированию, однако управление в условиях кризиса серьезно подрывало ее силы и истощало ресурсы. Даже успешное разрешение неблагоприятной ситуации может обойтись компании слишком дорого. Объясняется это, в частности, тем, что, столкнувшись с неожиданными трудностями, компания предпринимает множество непродуманных, излишних, бессистемных действий, затрачивая очень ценные ресурсы (как материальные, так и временные, человеческие и информационные). Наличие антикризисного плана позволяет избежать подобных неоправданных затрат.

Планирование для ОАО «ЛЗПМ» должно быть нацелено на выбор наилучших вариантов выхода из кризисного состояния и разработаны важнейшие меры по антикризисному управлению предприятия

К важнейшим мерам по антикризисному управлению предприятием принято относить:

экспресс-диагностику финансовой состоятельности по основным параметрам деятельности;

детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости;

выбор и обоснование стратегий развития;

параметризацию реорганизационных политик антикризиса;

прогнозирование финансовых результатов и направлений их использования;

формирование эффективных текущих политик управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью;

оптимизацию управленческих решений.

Первый комплекс задач по своему экономическому смыслу имеет оперативный и профилактический характер.

Второй комплекс задач - это осуществление обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности предприятия. Построение временных рядов за достаточно продолжительный период позволяет установить экономические тенденции закономерности хозяйственного развития, выявить факторы, которые оказывали в прошлом и могут оказывать в будущем существенное влияние на деятельность данного предприятия. Особое внимание обращается на анализ хозяйственной деятельности за текущий период.

Третий комплекс задач связывают с реализацией главной цели предприятия. В зависимости от нее и сроков ее реализации выбираются стратегия деятельности предприятия и, соответственно, - направления текущей деятельности.

Четвертый комплекс задач исследует и оценивает наиболее реальные возможности предприятия по выходу из пред- или кризисного состояния с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений показателей деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность.

Пятый комплекс задач - прогнозирование финансовых результатов и направлений их использования - позволяет соотнести сформированные стратегии и реорганизационные политики предприятия с принятыми целями его деятельности.

Шестой комплекс задач включает достаточно широкий круг задач финансового и производственного менеджмента, сводящихся к управлению текущими активами и текущими пассивами предприятия.

Седьмой комплекс задач также информационно взаимоувязан с результатами решения предшествующих комплексов. Специфичность антикризисного менеджмента предъявляет здесь особые требования к оптимизации управленческих решений. При этом принципиальной отличительной особенностью постановок оптимизационных задач будет учет факторов риска и неопределенности деятельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.

В условиях кризиса для ОАО «ЛЗПМ» должна применяться так называемая защитная тактика, т.е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.

Учитывая высокие издержки на производство, на предприятии ОАО «ЛЗПМ», должны приниматься меры по их снижению за счет всех непроизводительных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием.

Одним из стратегических направлений выхода из кризиса ОАО «ЛЗПМ» является финансовая реструктуризация. Основные направления финансовой реструктуризации должны предусматривать вполне определенные цели, в частности поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

Финансовая реструктуризация нацелена на решение следующих проблем:

- устранение неликвидности предприятия;

- совершенствование структуры капитала;

-создание предпосылок для рекапитализации.

Практическое разрешение перечисленных проблем финансовой реструктуризации происходит путем:

- ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;

- массовой скупки акций данною предприятия при наличии денежных средств;

- привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;

- сокращения непроизводственных издержек производства;

- списания активов с баланса предприятия;

- совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности;

- совершенствования системы мотивации;

- ужесточения контроля за расходованием денежных средств;

- интеграции капитала за счет сливания с другими фирмами;

- введения маркетингового управления;

- привлечения инвестиций.

Все пути выхода из кризиса не смогут реализоваться на практике без главного субъекта антикризисного регулирования - сильного государства. Самоустранение государства из сферы антициклического регулирования под прикрытием либеральных идей «минимизации государства в рыночной экономике» обрекают переходную экономику на попадание в «ловушку» равновесия на низком уровне, которая характеризуется: «сохраняющейся в течение длительного времени слабой склонностью к инвестициям, высоким уровнем безработицы, нехваткой средств на развитие инфраструктуры, сохраняющимся высоким дефицитом бюджета при отсутствии роста производства как следствия высокого уровня налогообложения; повторяющимися вспышками инфляции» [7].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что одним из стратегических направлений выхода из кризиса ОАО «ЛЗПМ» является финансовая реструктуризация. Основные направления финансовой реструктуризации должны предусматривать вполне определенные цели, в частности поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

3.2 Этапы и меры стабилизации платежеспособности ОАО «ЛЗПМ»

Достаточно большое количество предприятий в условиях кризиса разоряются из-за неэффективного управления ими. В этом случае основными мерами финансового оздоровления таких предприятий является реконструкция процедур управления с целью поиска путей и возможностей использования в первую очередь внутрихозяйственных резервов.

Для разработки конкретных мер ОАО «ЛЗПМ» на разных этапах оздоровления можно воспользоваться различными вариантами управленческих действий, наиболее характерными для большинства российских предприятий.

В системе финансового оздоровления ОАО «ЛЗПМ» в первую очередь необходимо широко использовать внутренние резервы финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное их применение позволяет не только снять финансовую угрозу банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить ее восстановление с меньшими издержками.

В условиях кризисной ситуации восстановление осуществляется поэтапно:

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени ни оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, самой неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства, наладить поставку материально-технических ресурсов для нормализации процесса производства.

2. Восстановление финансовой устойчивости. Неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, но если сами причины, генерирующие неплатежеспособность, будут оставаться неизменными, то вскоре предприятие снова может оказаться неплатежеспособной. Поэтому важно одновременно устранить негативные причины или резко ограничить их влияние на финансовую устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени. 3.Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего функционирования, создала условия для своего самофинансирования, развития производства и устранения старых и возникающих угроз финансового улучшения результатов деятельности предприятия.

Рассмотрим более подробно содержание каждого этапа достижения финансовой стабилизации предприятия.

1. Устранение неплатежеспособности предприятия обеспечивается двумя путями:

- уменьшением размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия в краткосрочном периоде, принятием на себя меньших по объему новых обязательств;

- увеличением суммы денежных средств, обеспечивающих погашение просроченных и исполнение срочных обязательств.

Здесь применяется принцип «отсечения лишнего», который требует сокращения размеров текущих потребностей в материально-технических, трудовых ресурсах (вызывающих соответствующие долги), и перевод отдельных видов ликвидных активов в денежные средства без значительного ущерба для производства.

Сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

- пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

- реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

- увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

- отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия;

- сокращения затрат на приобретение материалов, инвентаря и оборудования;

- сокращения расходов на командировки, рекламу;

- реструктуризации кредиторской задолженности;

- сокращения готовой продукции на складе.

В этом случае важна не угроза неплатежеспособности, а создание условий для нормального производственного процесса, позволяющих увеличить качество продукции и снизить ее себестоимость.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза неплатежеспособности предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована или носит, как правило, отложенный характер.

Увеличение денежного потока предприятия в краткосрочном периоде для погашения просроченных и срочных обязательств достигается:

- переводом части ликвидных оборотных активов в денежные средства;

- переводом части внеоборотных активов в денежные средства.

Превращение ликвидных оборотных активов в денежные средства может осуществляться, например, за счет следующих мер:

- ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

- ускорения инкассации дебиторской задолженности;

- снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

- увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

- снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

- уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных запасов до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации;

- распродажи готовой продукции и товаров на складе и т.д.

Превращение ликвидных внеоборотных активов в денежные средства может осуществляться с помощью:

- реализации высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

- проведения операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

- ускоренной продажи или сдачи в аренду неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

- аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств, излишков производственной площади и т.п.

2. Восстановление финансовой устойчивости предприятия в среднесрочном периоде происходит как продолжение реализации новых мер по сокращению потребления финансовых ресурсов и увеличению положительного потока прироста собственных финансовых ресурсов.

Сокращение потребления финансовых ресурсов связано с применением принципа «сжатие предприятия»: чем больше будет положительный разрыв между притоками денежных средств и их оттоками, тем быстрее достигается финансовая устойчивость предприятия.

Сокращение необходимого объема потребления финансовых ресурсов можно достигнуть следующими мерами:

- сокращением объема производственной деятельности за счет закрытия выпуска нерентабельной продукции;

- снижением объема инвестиций в деятельность предприятия;

- сокращением подразделений аппарата управления;

- сокращением части вспомогательных и подсобных подразделений;

-обеспечением обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

-осуществлением дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия, с целью увеличения чистой прибыли, направленной на производственное развитие;

-сокращением объема программы участия работников в прибыли;

-отказом от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость, т.е. когда потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы.

Увеличение притока собственных финансовых ресурсов может быть достигнуто за счет реализации, например, следующих мер:

- увеличения объема выпуска рентабельной продукции;

- снижения себестоимости выпускаемой продукции путем снижения различного рода потерь и брака;

- оптимизации ценовой политики предприятия;

- увеличения доли предоплаты за отгруженную продукцию;

- осуществления рациональной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию налоговых платежей;

- проведения ускоренной амортизации оборудования с целью быстрого снижения амортизационных отчислений;

- осуществления эмиссионной политики по выпуску дополнительных пакетов ценных бумаг (акций, облигаций).

3. Обеспечение финансовой стабилизации (равновесия) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер:

- внедрением новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке;

- использованием эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости выпускаемой продукции;

- повышением качества продукции и улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции;

- ускорением оборачиваемости внеоборотных и оборотных активов;

- увеличением объема выпуска за счет обновления оборудования, использования новых технологий;

- сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию;

- использованием фондовых инструментов для повышения дохода от внереализационной деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что обеспечение финансовой устойчивости предприятия в длительном периоде за счет увеличения прибыли создает хорошие условия для самофинансирования экономического роста предприятия и сокращения привлечения кредитных ресурсов.

3.3 Эффект предложенных мероприятий

Безусловно, необходимо принимать все меры по предотвращению кризисной ситуации. Если же предприятие оказалось в долговой яме, необходимо предпринимать комплексные усилия по восстановлению платежеспособности, эффективно используя законодательные процедуры банкротства и методы антикризисного управления. Конкретный перечень мероприятий будет зависеть от масштаба кризиса и значимости данного предприятия. Если ОАО «ЛЗПМ» будет принимать предложенные меры по предотвращению кризисной ситуации, то общий экономический эффект от реализации данных мер будет следующий:

- уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия в краткосрочном периоде на 7653 тыс. руб., в результате вся сумма краткосрочных обязательств (стр.690 Ф.1 Приложение Г) составит 21881 тыс. руб.;

- увеличение суммы денежных средств на 9123 тыс. руб., за счет реализации неиспользуемых основных средств, в результате чего произойдет увеличение оборотных активов (стр.290 Ф.1 Приложение Г) и их сумма составит 45950 тыс. руб.;

Определим коэффициент текущей ликвидности для того, чтобы посмотреть, возможно ли устранить неплатежеспособность ОАО «ЛЗПМ», используя данные меры.

К т. л. = 45950 / 21881 = 2,1

Коэффициент текущей ликвидности получился равным 2,1, что превышает нормативное значение этого показателя, которое должно быть не менее 2-х рублей оборотного капитала.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные меры по устранению неплатежеспособности являются эффективными и если ОАО «ЛЗПМ» будет их реализовывать, то оно сможет устранить свою неплатежеспособность.

Заключение

Кризис часто определяют как крайне обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также связей организации с внешней средой, угрожающее ее жизнестойкости. В экономическом смысле под кризисом понимается нарушение финансового равновесия компании, которое характеризуется потерей платежеспособности, снижением финансовой устойчивости и рядом других параметров, обеспечивающих финансовую безопасность компании.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с потребностями модернизации и реструктуризации, субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные. Любые кризисы всегда конечны.

Кризисы бывают:

- регулярными (циклическими или периодическими), которые повторяются с определенной закономерностью;

- нерегулярными.

Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности и вовремя его распознать. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. учитывающим возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, главное внимание в стратегии антикризисного управления уделяется проблемам выхода из кризиса. Хорошо организованное антикризисное управление позволяет не допустить разрастания кризисной ситуации и падения доверия к компании.

Анализируя финансовое состояние ОАО «ЛЗПМ» можно сделать вывод о том, что среди рассматриваемых показателей производственной программы наблюдается отрицательная динамика, так коэффициент текущей ликвидности в ОАО «ЛЗПМ» имеет темп снижение с 1,7 в 2009 году до 1,2 в 2010 году; оборотный капитал в ОАО «ЛЗПМ» сформированный из собственных средств имеет значение в 2009 году 0,42, а в 2010 году наблюдается снижение коэффициента до 0,2;собственный капитал в обороте на конец 2010 года имеется в сумме 7293 тыс.руб, но в сравнении с 2009 годом он уменьшился почти в 2 раза; доля заемного капитала в итоге баланса показывает, что капитал предприятия ОАО «ЛЗПМ» в 2010 году на 55% состоит из заемных средств и по сравнению с 2009 годом он увеличился на 16%. Колебание показателей свидетельствует о не стабильной производственной и финансовой деятельности организации.

Продукция ОАО «ЛЗПМ» реализуется не в полном объёме потребителям. Спланированное предложение ОАО «ЛЗПМ» опережает спрос, и на складе скопилось большое количество готовой продукции прошлых лет для реализации.

В условиях кризиса для ОАО «ЛЗПМ» должна применяться так называемая защитная тактика, т.е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.

В системе финансового оздоровления ОАО «ЛЗПМ» в первую очередь необходимо широко использовать внутренние резервы финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное их применение позволяет не только снять финансовую угрозу банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить ее восстановление с меньшими издержками.

Таким образом профилактика деятельности предприятия является одним из важнейших аспектов антикризисного менеджмента, так как позволяет предупредить кризис либо смягчить его, мобилизовав все имеющиеся ресурсы.

Список литературы

1. Федеральным законом от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ (ред. От 30.12.2008) «О несостоятельности (банкротстве)»

2. Антикризисное управление: учебник / под ред. проф. Э.М. Короткова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 620 с.

3. Антикризисное управление: Учебное пособие /Под ред. В.Д.Дорофеева, Д.Н. Левина. - М: Пенза, 2006.-209с.

4. Антикризисное управление: Учеб. пособие для вузов/Под ред. В.И. Орехова, К.В. Балдина. - М: ИНФРА-М, 2008.

5. Глущенко В. В. Введение в кризисологию. Финансовая кризисология. Антикризисное управление -М.: ИП Глущенко В. В., 2008.

6. Зуб Л. Т., Панина Е. М. Антикризисное управление организацией: учеб. пособие.М: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

7. Кононова, Е.Е. Антикризисный менеджмент: задания для практичес-ких работ / Е.Е. Кононова, И.В. Морозова. - Орел: ОрелГТУ, 2007. - 24 с.

8. Корнай Я. Трансформационный спад // Вопросы экономики 1994 № 3 С. 7

9. Макроэкономика: Учеб. пособие для вузов/Под ред. проф И.П. Николаевой. - М: ЮНИТИ-ДАНА 2000. - 319 с

10. Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов. - М.: Высш. Шк., 2003. - 429 с.: ил.

11. Справочник директора предприятии / Под ред. проф. М.Г. Лапусты. 7-е изд., испр., измен, и доп. М.: ИНФРЛ-М, 2003. - 912 с.

12. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. -- М.: Издательство РИОР, 2005. - 95 с.

13. Фомин, Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: учебное пособие / Я.А. Фомин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 349 с.

14. Юн, Г.В. Методология антикризисного управления: учебно-практическое пособие / Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004. - 432 с.

Размещено на Allbest.ru