Разработка антикризисных мероприятий ОАО "Моспромстройматериалы"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Основные теоретические аспекты механизма антикризисного управления в организациях

1.1 Этапы антикризисного управления и факторы, определяющие его эффективность, виды антикризисной диагностики

1.2 Взаимосвязь глубины и масштаба кризисного развития с опасностью банкротства предприятия

1.3 Инструменты и методы антикризисного управления в организациях

2. Общая характеристика ОАО «Моспромстройматериалы» в современных кризисных условиях

2.1 Современные кризисные условия хозяйствования. Возможность и необходимость антикризисного управления в организациях

2.2 Общая характеристика ОАО «Моспромстройматериалы»

3 Анализ финансово-экономического положения

ОАО «Моспромстройматериалы» и разработка необходимых антикризисных мероприятий

3.1 Оценка финансово-экономического положения

ОАО «Моспромстройматериалы»

3.2 Разработанные антикризисные мероприятия актуальные для ОАО «Моспромстройматериалы»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Сегодня в период экономического кризиса тема «Антикризисная политика строительной организации» как никогда актуальна для исследования.

Экономика постоянного роста, сложившаяся в России за последние годы, усыпила бдительность бизнеса. Еще летом 2008г. большинству специалистов казалось (да и Правительство РФ пыталось убедить в этом весь мир), что Россия представляет собой тихую гавань в мировом океане экономики и финансов.

Однако сейчас полномасштабный экономический кризис уже бушует во всю. Идут ко дну далеко не первые жертвы. Между тем многие экономические субъекты - компании, госсектор, частные лица - уже ощутили влияние кризиса на себе или начали предпринимать меры по сохранению финансовой стабильности и по преодолению кризиса. Нынешний кризис является системным, всеобщим. И от того он тем более страшен - ведь если проблемы испытывает отдельная компания, то это носит локальный характер, и устойчивая внешняя среда может стать опорой для данного бизнеса в борьбе за выживание. В данном же случае даже экономически и финансово благополучные компании легко могут стать жертвой мощной волны, порожденной кризисом. Цепная реакция, которая параллельно идет по бесчисленным бизнес-цепочкам, передает и мультиплицирует поток неплатежей и снижения цен, объемов от одного контрагента к другому. Молотков А. Антикризисный штаб // Консультант, 2008, N 23. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»

Сохранение неудовлетворительного финансового состояния предпринимательских структур российской экономики актуализирует исследование проблем антикризисного управления отдельными хозяйствующими субъектами. Мировой финансовый кризис серьезно подорвал устойчивость финансово-экономического положения большинства строительных компаний.

Для компаний любой кризис предполагает быстрое использование возможностей. Однако у многих руководителей нет опыта работы в условиях высокого уровня нестабильности, а прогнозирование и в обыденной ситуации не является сильной стороной большинства компаний. Прошедшие месяцы показали, что инертны не только коллективы, но и топ-менеджмент, многие теряют время, недооценивая реальность.

В то же время действительность все настойчивее приводит к неутешительным мыслям о том, что корни кризиса находятся отнюдь не только в западной финансовой системе, что одним - двумя годами он не ограничится и затронет практически каждого. Ванькова О. Антикризисный менеджмент // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009, N 10. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»

Вышеприведенные факты современной экономической ситуации подчеркивают важность и актуальность изучения основ антикризисного управления в организациях.

Таким образом, целью данной дипломной работы является разработка антикризисных мероприятий предприятия строительной отрасли.

Для достижения поставленной цели разработаны задачи:

1. изучить теоретические аспекты системы антикризисного управления;

2. исследовать методологическую базу превентивной антикризисной диагностики;

3. проанализировать финансово-экономическое положение предприятия строительной отрасли и отрасли в целом, оценить вероятность банкротства предприятия;

4. разработать комплекс необходимых для предприятия антикризисных мер.

Поэтому предметом исследования выбран процесс антикризисного управления: его возможность и необходимость, инструменты антикризисной политики. Объектом изучения стало ОАО «Моспромстройматериалы»

Структура дипломной работы выстроена следующим образом.

В первой главе приведены основы механизма антикризисного управления в организациях. Здесь изучены этапы антикризисного управления и факторы, определяющие его эффективность, виды антикризисной диагностики, взаимосвязь глубины и масштаба кризисного развития с опасностью банкротства предприятия. Также в данной главе рассмотрены инструменты и методы антикризисного управления в организациях, направления возможных антикризисных мероприятий.

Во второй главе внимание сосредоточено на изучении современные кризисные условия хозяйствования, исследовании возможностей и необходимости антикризисного управления в организациях. Здесь также приведена общая характеристика ОАО «Моспромстройматериалы»: его история, направления деятельности, производственная структура и др.

Третья глава посвящена анализу финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Моспромстройматериалы», оценке его финансово-экономического положения. Здесь предпринята попытка прогнозирования вероятности его финансовой несостоятельности. По результатам проведенных исследований в данной главе разработан комплекс антикризисных мероприятий необходимых ОАО «Моспромстройматериалы» для успешного функционирования в современных кризисных условиях.

Информационной основой послужили: Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)", Распоряжение ФСФО РФ "Об утверждении Типовой программы подготовки специалистов по антикризисному управлению" и другие нормативно-правовые акты, а также материалы периодической печати и Интернет-ресурсы по теме исследования. В частности, это Ванькова О. «Антикризисный менеджмент», Чалдаева Л.А. «Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия» и др. Были изучены работы таких авторов, как Зуб А.Т., Панина Е.М. «Антикризисное управление организацией», Таль Г.К. «Антикризисное управление» и др.

1. Основные теоретические аспекты механизма антикризисного управления в организациях

1.1 Этапы антикризисного управления и факторы, определяющие его эффективность, виды антикризисной диагностики

На существующий финансовый кризис можно смотреть с разных сторон, но бесспорно одно: сложная ситуация заставляет менеджмент компаний, что называется, шевелиться и извлекать максимум из своих действий. При этом многие участники рынка, как они сами признаются, не имеют достаточного опыта работы в сложных условиях такого масштабного кризиса, отчего важность принятых решений руководством той или иной компании возрастает в разы. И от того, насколько верно выбраны и проработаны антикризисные меры, может зависеть ни много ни мало будущее каждой конкретной компании.

Большинство предприятий, работая в нестабильной экономической среде, являются убыточными. Основные причины этого - инертность сложившейся структуры производства, технологическая отсталость, физический износ основных фондов, а также отсутствие приоритетов государственной промышленной политики, определение которой позволило бы провести необходимую реструктуризацию мощностей. Поскольку промышленные предприятия не только являются основными структурообразующими элементами экономики, но и несут на себе определенную социальную нагрузку и ответственность, подобное положение представляет определенную опасность не только для экономической, но и социальной стабильности в регионе и в стране в целом. В связи с этим все большую актуальность и необходимость приобретает система мер, именуемая за рубежом кризис-менеджмент, а в отечественной литературе - антикризисное управление.

Термин "антикризисное управление" возник в нашей стране сравнительно недавно.

Возникновение этого понятия обусловлено введением правового регулирования деятельности хозяйствующих субъектов, характеризуемой явлениями финансовой несостоятельности (банкротством). Потребность такого рода регулирования как новой сферы отношений макросреды в условиях реформирования экономики страны отвечает интересам целевой ориентации заинтересованных сторон: государства - в создании правового поля для осуществления мер оздоровления структур, не адаптируемых или плохо адаптируемых к условиям рынка; собственников - в осуществлении возможностей развития в условиях реальной конкуренции. Эта сфера отношений, являясь нововведением в практике деятельности хозяйствующих субъектов, нуждается в методике осуществления базовых положениях ее организации.

Каждый тип управления, в том числе и антикризисное, с точки зрения системности его осуществления предусматривает наличие структурных признаков типа системы. К таким признакам в первую очередь относят управляющую (субъект) и управляемую (объект) части, внутренние связи, цели и функции, которые при их взаимодействии с другими компонентами среды приобретают свойства вещественно-энерго-информационного единства. Важно правильно наметить пути выхода из кризиса, в противном случае произойдет ухудшение ситуации, последствия чего могут стать необратимыми. Зуб А.Т., Панина Е.М. Антикризисное управление организацией.- М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2007. с.28

Антикризисное управление отличается от обычного управления не содержанием, а остротой и масштабами проводимых мероприятий.

Итак:

- кризис - это такая совокупность микро- и макроэкономических факторов, при наличии которой компания не может вести свой бизнес прежними средствами и методами без риска прекратить существование в качестве самостоятельного хозяйствующего субъекта Морозов И.В. Антикризисные размышления // Управление в страховой компании, 2009, N 2. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

- антикризисное управление - это диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением Деникаева Р.Н. Механизм антикризисного управления в российской экономике и в зарубежных странах // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 4. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

- антикризисные меры - совокупность продуманных мер, направленных на обеспечение выживаемости компании.

Основная цель антикризисного управления - это своевременное распознавание симптомов кризисной ситуации и стабилизация финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта. Таль Г.К. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М, 2008. с.452

Задачи, которые решает антикризисное управление и которые ориентированы на приоритетность достижения целей управления превентивного характера в рамках досудебных процедур банкротства, отражены на рисунке 1:



Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1 Задачи антикризисного управления, направленные на достижение целей управления превентивного характера в рамках досудебных процедур банкротства

Выбор стратегии "выздоровления" начинается с процедуры наблюдения, во время которой специалист по антикризисному управлению проводит тщательный анализ проблем, а также составление подробной антикризисной программы - инструмента планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию предприятия в целях восстановления его платежеспособности и повышения конкурентных преимуществ.

Несмотря на обширные и продуктивные экономические исследования, проводимые в последнее время в области антикризисного менеджмента, в российской управленческой практике устойчиво сохраняется представление о необходимости антикризисных мер лишь в чрезвычайных ситуациях, когда угроза банкротства стала явной, что значительно затрудняет оздоровление организации. В то же время эффективное управление организацией во многом определяется предупреждением развития кризисных процессов, необходимым элементом чего является своевременная и достоверная диагностика результатов ее деятельности. В этой связи виды диагностики, проводимой в рамках антикризисного управления, можно классифицировать в разрезе признаков, представленных на рисунке 2.

Все выделенные виды диагностики, несмотря на их множественность, в процессе диагностирования вероятности банкротства в качестве общей точки соприкосновения имеют предмет исследования - это результаты деятельности организации, которые находят свое отражение в системе взаимосвязанных формализованных и неформализованных показателей.

---------------------------¬

¦ ------------------¬¦ -----------------¬

¦ ¦По характеру ++->¦Предсказательная+ - - - - - - - - ->¬

¦ ¦полученных ¦¦ L-----------------

¦ ¦результатов ++->-----------------¬ ¦

¦ L------------------¦ ¦ Описательная ¦

------+------¬ ¦ L----------------- ¦

¦ ¦------------------¬¦ --------------------------------¬

¦ ¦¦По принадлежности++->¦ Антиципативная (опережающая) ¦- ->¦

¦ ¦¦к типу ¦¦ L--------------------------------

¦ ¦¦антикризисного ¦¦ --------------------------------¬ ¦

¦ ¦¦менеджмента ++->¦ Реактивная (восстанавливающая)¦

¦ ¦L------------------¦ L-------------------------------- ¦

¦ ¦ ¦ --------------------------------¬

¦ ¦------------------T+->¦ Системная (диагностика объекта¦- ->¦

¦ ¦¦По области ¦¦ ¦ как системы) ¦

¦ ¦¦исследования ¦¦ L------------------------------------+---------¬

¦ ¦L-----------------++->--------------------------------¬¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦Аспектная (узкоориентированная)¦¦ ¦

¦ ¦ ¦ L--------------------------------¦ ¦

¦ ¦------------------¬¦ ---------------¬ ¦ ¦

¦ ¦¦По значимости ++->¦ Оперативная + - - - - - - - ->¦ ¦

¦ ¦¦полученных ¦¦ L--------------- ¦ ¦

¦ ¦¦результатов ¦¦ ---------------¬ ¦ ¦

¦ ¦¦в процессе ++->¦Стратегическая¦ ¦ ¦

¦ Признаки, ¦¦управления ¦¦ L--------------- ¦ ¦

¦ отражающие ¦L-----------------++->---------------¬ ¦ ¦

¦ характер ¦ ¦ ¦ Тактическая ¦ ¦Антикризисная¦

¦ процесса ¦ ¦ L--------------- ¦ диагностика ¦

¦исследования¦------------------¬¦ ---------------¬ ¦ ¦

¦ ¦¦По месту ++->¦ Судебная ¦ ¦ ¦

¦ ¦¦в арбитражном ¦¦ L--------------- ¦ ¦

¦ ¦¦процессе ++->---------------¬ ¦ ¦

¦ ¦L------------------¦ ¦ Досудебная + - - - - - - - ->¦ ¦

¦ ¦ ¦ L--------------- ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ---------------¬ ¦ ¦

¦ ¦------------------T+->¦Управленческая+ - -¬ ¦ ¦

¦ ¦¦По предмету ¦¦ L--------------- ¦ ¦

¦ ¦¦исследования ¦¦ ---------------¬ ¦ ¦ ¦

¦ ¦¦(или этапам ++->¦ Экономическая+ - - - - - - - ->¦ ¦

¦ ¦¦развития кризиса)¦¦ L--------------- ¦ L---T----------

¦ ¦L-----------------++->---------------¬

¦ ¦ ¦ ¦ Финансовая + - -- ¦

¦ ¦ ¦ L---------------

¦ ¦ ¦ ---------------¬ ¦

¦ ¦------------------T+->¦ Регулярная + - - - - - - - - - ->

¦ ¦¦По периодичности ¦¦ L--------------- ¦

¦ ¦¦исследования ++->---------------¬

¦ ¦L------------------¦ ¦Единовременная¦ ¦

L-----T------- ¦ L---------------

¦ ------------------¬¦ ---------------¬ ¦

¦ ¦По ориентации ++->¦ Внешняя ¦

¦ ¦решаемых задач ¦¦ L--------------- ¦

¦ ¦исследования ++->---------------¬

¦ L------------------¦ ¦ Внутренняя + - - - - - - - - - ->-

L--------------------------- L---------------

Рисунок 2 Виды диагностики, проводимой в рамках антикризисного управления организацией Дягель О.Ю., Энгельгардт Е.О. Диагностика вероятности банкротства: сущность, задачи и сравнительная характеристика методов // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 13. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»

Как бы ни различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

Выделяют шесть стадий (этапов) антикризисного управления:

Стадия 1: попытка предотвращения кризиса;

Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса;

Стадия 3: анализ ситуации;

Стадия 4: сдерживание кризиса;

Стадия 5: разрешение кризиса;

Стадия 6: преодоление последствий кризиса (рисунок 3). Блинова У. Система превентивного контроля в антикризисном менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - N 5. с. 117

Рис. 3 Совокупность стадий (этапов) антикризисного управления

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления. Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению. По этому поводу Джим Коллинз заявил: "Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти... Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки". Магура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом, 2009, N 2. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»

Процесс реализации антикризисного управления должен активно использовать программно-целевой подход. На предприятиях могут разрабатываться антикризисные программы, предусматривающие "расшивку" наиболее существенных "узких мест".

Целевая увязка главных программ по горизонтали (между самими программами) и по вертикали (между стадиями их реализации) обеспечивается решением ряда взаимосвязанных задач единого процесса антикризисного управления. Их можно рассматривать по следующим направлениям.

1. Специальный антикризисный мониторинг и ситуационный анализ, связанный с определением вероятных источников и зон риска. Следует выявить основные факторы риска, определив их взаимоотношения друг с другом и влияние на общее состояние предприятия. Затем важно обоснованно решить, влияние каких факторов предприятие в состоянии выдержать, а влияние каких необходимо уменьшить. Значительную роль здесь призваны сыграть прогнозы и модели возможного развития кризисных ситуаций, разрабатываемые на предприятиях.

2. Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (своевременный отказ от не пользующейся спросом продукции и т.п.).

3. Подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

4. Непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

5. Смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий.

6. Проведение стабилизационных мероприятий. Деникаева Р.Н. Механизм антикризисного управления в российской экономике и в зарубежных странах // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 4. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»

Основные рекомендации по управлению в условиях кризисной ситуации сводятся к следующему:

- в случае возникновения кризисной ситуации должна начинать работать особая сеть связей. Ее назначение состоит в том, чтобы быстро передавать информацию во все звенья предприятия и руководству, пересекая существующие в повседневности границы подразделений, и одновременно фильтровать общую массу информации;

- введение кардинального перераспределения обычных обязанностей высшего руководства. Так, например, одна группа руководителей должна осуществлять контроль и поддержку морального климата в организации. Другая - организовывать и поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. И только особая, третья, группа руководителей должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации;

- для разработки и реализации таких антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Так, например, предприятие может иметь несколько оперативных групп различного назначения: одну - для решения неожиданных задач в области сбыта, вторую - в области технологии и т.д. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия. Связь между штабной и оперативными группами должна строиться напрямую. В то же время низовые звенья должны продолжать выполнять свою обычную работу;

- возможный состав штабной и оперативных групп управления и связи между ними должны апробироваться заранее. Быстрое реагирование на кризисные ситуации необходимо воспитывать и тренировать, поэтому все связи на случай экстремальных условий должны пройти испытания в некризисных условиях. Молотков А. Антикризисный штаб // Консультант, 2008, N 23. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»

В этой связи необходимо отметить факторы, определяющие эффективность антикризисного управления. В частности, к главным факторам, определяющим эффективность антикризисного управления, можно отнести:

- высокое качество управления;

- слаженность в работе управленческой команды;

- наличие у руководства предприятий четкой стратегии развития финансово-хозяйственной деятельности;

- поддержка действий руководства со стороны персонала предприятия.

1.2 Взаимосвязь глубины и масштаба кризисного развития с опасностью банкротства предприятия

В начале исследования взаимосвязи глубины и масштаба кризисного развития с опасностью банкротства предприятия необходимо определиться с тем, что представляется собой несостоятельность или банкротство.

Федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" определено, что несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» п.2 // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»

Признаки банкротства установлены пунктом 3 Федерального закона от 26 октября 2002г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", в частности, это:

- неспособность физического лица удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены, и если сумма его обязательств превышает стоимость принадлежащего ему имущества;

- неспособность юридического лица удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены.

Законодательно установлены следующие формы правового регулирования процедуры банкротства:

1) наблюдение;

2) финансовое оздоровление

3) внешнее управление

4) конкурсное производство;

5) мировое соглашение.

Эффективность антикризисного управления, в частности, скорость и методы преодоления кризиса, положения финансовой несостоятельности (банкротства), во многом зависят от того, каковы причины (факторы) его возникновения и как быстро они будут выявлены. Лысенко Д. Пути выхода из финансового кризиса // Аудит и налогообложение, 2009, N 9. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»

Кризис в целом и банкротство в частности поддаются управлению в процессе антикризисного менеджмента, сущность которого состоит в своевременном выявлении негативных тенденций и упреждающем применении профилактических мер по их преодолению либо ослаблению на основе процедур диагностики банкротства.

Факторы (причины), способные спровоцировать кризисные явления для предприятия, можно подразделить на две группы: не зависящие от деятельности предприятия и зависящие от деятельности предприятия.

В состав внешних факторов, не зависящих от деятельности предприятия, входят:

- социально-экономические факторы, которые характеризуют спад объема национального дохода, рост инфляции и безработицы, замедление платежного оборота, нестабильность налоговой системы и регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения;

- рыночные факторы, которые характеризуют снижение емкости внутреннего рынка, усиление влияния монопольных структур, существенное снижение спроса, снижение активности фондового рынка, нестабильность валютного рынка, усиление конкуренции;

- прочие внешние факторы, которые характеризуются политической нестабильностью, отрицательными демографическими показателями, стихийными бедствиями, ухудшением криминальной ситуации.

В состав внутренних факторов, зависящих от деятельности предприятия, входят:

- факторы, связанные с операционной деятельностью, которые характеризуют неэффективный маркетинг и производственный менеджмент, неэффективную структуру текущих затрат, низкий уровень использования основных и оборотных средств, высокий размер страховых и сезонных запасов, недостаточно диверсифицированный ассортимент продукции, плохо организованный производственный процесс и низкую производительность труда, неконкурентное качество продукции;

- факторы, связанные с инвестиционной деятельностью, которые характеризуют неэффективный портфель ценных бумаг, высокую продолжительность строительно-монтажных работ, существенный перерасход инвестиционных ресурсов, невыполнение запланированных объемов прибыли по реализованным проектам, неэффективный инвестиционный менеджмент;

- факторы, связанные с финансовой деятельностью, которые характеризуют неэффективную финансовую политику, высокую стоимость капитала, неудовлетворительную структуру активов, чрезмерную величину заемного капитала, рост дебиторской и кредиторской задолженности, превышение допустимого уровня финансовых рисков, неэффективный финансовый менеджмент. Чалдаева Л.А. Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия // Экономический анализ: теория и практика, 2009, N 10. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»

Для предупреждения банкротства, выбора мероприятий для преодоления несостоятельности, выхода из кризиса, который как раз и является истоком банкротства, нужно четко определить взаимосвязь глубины и масштаба кризиса, поразившего предприятие, со стадией его банкротства. Стадия банкротства достаточно точно определяется при использовании всей совокупности современных моделей его прогнозирования.

Попытка увязать моделирование кризисов с моделированием опасности банкротства и тем самым определить взаимосвязь, различие и субординацию этих понятий представлена в таблице 1.

Таблица 1

Взаимосвязь глубины и масштаба кризисного развития с опасностью банкротства предприятия Круш З.А., Лущикова Л.В. Анализ взаимосвязи глубины кризиса и опасности банкротства предприятий // Экономический анализ: теория и практика", 21/2008. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»

---------------T----------------------------------------------T----------------T------------T--------------¬

¦ Стадия ¦ Тип финансового состояния ¦ Глубина кризиса¦ Масштаб ¦ Стадия ¦

¦ банкротства +------------------------T---------------------+ ¦ (степень ¦ банкротства ¦

¦ ¦ Устанавливаемый ¦ Значимые показатели,¦ ¦ поражения) ¦ ¦

¦ ¦ на основе показателей ¦ детализирующие тип ¦ ¦ кризиса(ом)¦ ¦

¦ ¦ обеспеченности запасов ¦финансового состояния¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ и затрат нормальными ¦ и определяющие --+----¬ ------+--- L--+-----¬ ¦

¦ ----+--- источниками ¦ одновременно стадию ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ их формирования ¦ банкротства, а также¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ глубину и масштаб ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦ кризиса ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

+---------\¦/--+------------------------+---------------------+---\¦/---\¦/----+------------+----\¦/-------+

¦ Финансовая ¦ Абсолютная устойчивость¦ ¦ Нет кризиса ¦ Нет кризиса¦ Финансовая ¦

¦ устойчивость ¦ (ЗЗ < СОС + КК) ¦ ¦ ¦ ¦ устойчивость ¦

¦ (отсутствие +------------------------+---------------------+----------------+------------+ (отсутствие ¦

¦ опасности ¦ Нормальная устойчивость¦ Достаточная ¦ Нет кризиса ¦ Нет кризиса¦ опасности ¦

¦ банкротства) ¦ (устойчиво хорошее ¦ обеспеченность ¦ ¦ ¦ банкротства) ¦

¦ ¦ финансовое состояние) ¦ собственными ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦(СОС + КК <= ЗЗ < СОС + ¦оборотными средствами¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ КК + ИОФН) ¦ (К >= 0,5) ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ сос ¦ ¦ ¦ ¦

+--------------+------------------------+---------------------+----------------+------------+--------------+

¦ Стадия ¦ Нормальная устойчивость¦ Обеспеченность ¦ Нет кризиса ¦ Нет кризиса¦ Стадия ¦

¦ скрытого ¦ (условно хорошее ¦ собственными ¦ ¦ ¦ скрытого ¦

¦ банкротства ¦ финансовое состояние) ¦оборотными средствами¦ ¦ ¦ банкротства ¦

¦ ¦(СОС + КК <= ЗЗ < СОС + ¦на уровне минимальной¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ КК + ИОФН) ¦ потребности ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ (К >= 0,1, ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ сос ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ но < 0,5) ¦ ¦ ¦ ¦

¦ +------------------------+---------------------+----------------+------------+ ¦

¦ ¦ Неустойчивое финансовое¦ Величина собственных¦ Легкий ¦ Платежный ¦ ¦

¦ ¦ состояние (допустимое) ¦ оборотных средств ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ (ЗЗ >= СОС + КК + ИОФН,¦ меньше критического ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ при ПЗ + ГП >= КК) ¦ уровня (К < 0,1).¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ сос ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦Краткосрочные кредиты¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ и займы не превышают¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ суммарной стоимости ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ производственных ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ запасов и готовой ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ продукции. Эффект ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ финансового рычага ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ положительный ¦ ¦ ¦ ¦

+--------------+------------------------+---------------------+----------------+------------+--------------+

¦ Финансовая ¦ Неустойчивое финансовое¦ Отрицательная ¦ Глубокий ¦ Финансовый ¦ Финансовая ¦

¦неустойчивость¦состояние (недопустимое)¦ величина собственных¦ ¦(структурный¦неустойчивость¦

¦ ¦ (ЗЗ >= СОС + КК + ИОФН,¦ оборотных средств. ¦ ¦ или ¦ ¦

¦ ¦ при ПЗ + ГП < КК) ¦Краткосрочные кредиты¦ ¦ доходности)¦ ¦

¦ ¦ ¦ и займы превышают ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ суммарную стоимость ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ производственных ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ запасов и готовой ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ продукции. Эффект ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ финансового рычага ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ отрицательный ¦ ¦ ¦ ¦

¦ +------------------------+---------------------+----------------+------------+ ¦

¦ ¦ Кризисное финансовое ¦ Отрицательная ¦ Глубокий ¦ Финансовый ¦ ¦

¦ ¦ состояние ¦ величина собственных¦ ¦(структурный¦ ¦

¦ ¦ (с целесообразностью ¦ оборотных средств. ¦ ¦ и ¦ ¦

¦ ¦ финансового ¦ Запасы и затраты ¦ ¦ доходности)¦ ¦

¦ ¦ оздоровления) ¦ покрываются ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ (ЗЗ > СОС + КК + ИОФН, ¦ долгосрочными ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ при ЗЗ < ДСОС + КЗ) ¦ источниками ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ формирования ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ оборотных средств ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ и кредиторской ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ задолженностью. ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ Имеются просроченные¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ долги ¦ ¦ ¦ ¦

+--------------+------------------------+---------------------+----------------+------------+--------------+

¦ Явное ¦ Кризисное финансовое ¦Отрицательны величина¦Катастрофический¦ Финансово- ¦ Явное ¦

¦ банкротство ¦ состояние (финансовое ¦собственных оборотных¦ ¦ платежный, ¦ банкротство ¦

¦ ¦ оздоровление ¦ средств и величина ¦ ¦ системный ¦ ¦

¦ ¦ нецелесообразно) ¦ долгосрочных ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ (ЗЗ > СОС + КК + ИОФН, ¦ источников ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ при ЗЗ > ДСОС + КЗ) ¦ формирования ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ оборотных средств. ¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ Имеются просроченные¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ долги ¦ ¦ ¦ ¦

L--------------+------------------------+---------------------+----------------+------------+---------------

Условные обозначения, используемые в таблице 1

33 - запасы и затраты; ПЗ - производственные запасы; ГП - готовая продукция; СОС - собственные оборотные средства (разд. 3 "Капитал и резервы" - разд. 1 "Внеоборотные активы"); ДСОС - долгосрочные источники формирования оборотных средств (разд. 3 "Капитал и резервы" + разд. 4 "Долгосрочные обязательства" - разд. 1 "Внеоборотные активы"); КК - краткосрочные кредиты и займы; ИОФН - источники, ослабляющие финансовую напряженность (Резервы предстоящих расходов и платежей + Доходы будущих периодов + Кредиторская задолженность (не просроченная)).

Установленная взаимосвязь (с учетом дополнительно выделенных в графе 3 значимых показателей оценки типов финансового состояния предприятия) позволяет по совокупности моделей прогнозирования опасности банкротства, показывающих дифференцированный результат, определить не только стадию банкротства, но и соотнести ее с глубиной и масштабом поражения хозяйствующего субъекта кризисом.

Так, например, для определения наличия или отсутствия признаков легкого по глубине и платежного по масштабам кризиса целесообразно принимать во внимание результаты расчетов, определяющих стадию скрытого банкротства предприятия, учитывая при этом величину собственного оборотного капитала, достаточность и качество краткосрочных кредитов и займов, привлекаемых для финансирования наиболее ликвидной части запасов и затрат (производственных запасов и готовой продукции), а также значение эффекта финансового рычага.

Для диагностирования признаков глубокого, а с позиции масштаба - наличия финансового кризиса нужно принимать во внимание результаты расчетов, определяющих стадию финансовой неустойчивости предприятия, учитывая при этом отсутствие доходности, наличие признаков структурного и других видов кризисов, отрицательную величину собственного оборотного капитала, достаточность для покрытия запасов и затрат долгосрочных источников формирования оборотных средств и кредиторской задолженности, наличие просроченных долгов, а также значение эффекта финансового рычага.

Для определения признаков катастрофического кризиса, а с позиции масштаба - финансово-платежного или системного кризиса целесообразно принимать во внимание результаты расчетов, определяющих стадию явного банкротства предприятия, учитывая при этом отрицательные величину собственных оборотных средств, величину долгосрочных источников формирования оборотных средств и наличие просроченных долгов.

Установленная взаимосвязь степени кризисного развития с опасностью банкротства имеет большое значение для разработки мероприятий в сфере антикризисного управления предприятием в целом и антикризисного управления финансами предприятия в частности. Установлено, что схемы финансового оздоровления предприятий уникальны, они осуществляются специфическими методами с учетом "глубины заболевания" (степени и масштаба поражения кризисом).

Финансовые менеджеры в процессе антикризисного управления финансами предприятия должны постоянно выявлять степень опасности банкротства, глубину и степень поражения организации кризисом, что, в свою очередь, даст им возможность своевременно составить эффективный план финансового оздоровления, разработать в его рамках перечень и определить содержание необходимых антикризисных мероприятий, рассчитать их стоимость, установить сроки реализации, т.е. провести качественную досудебную внутреннюю санацию.

Допустим, что установлена фаза кризисного развития в зависимости от глубины - легкий, по масштабу поражения - платежный кризис. В этом случае план финансового оздоровления может включать комплекс мероприятий, направленных на погашение долгов и изыскание дополнительных денежных средств (путем продажи излишних товарно-материальных ценностей, сокращения размера дебиторской задолженности и т.п.). Этот план будет иметь характер "платежного оздоровления" в целях ликвидации неплатежеспособности организации.

Если установлен более глубокий кризис - финансовый, обусловленный нерациональной структурой баланса, то в зависимости от выявленной степени развития кризисной ситуации план финансового оздоровления помимо указанных мероприятий может включать также комплекс мер, направленных на улучшение ликвидности предприятия (через совершенствование структуры оборотных активов), повышение его технической кредитоспособности (через формирование оптимального размера собственного оборотного капитала) и увеличение объема кредитных ресурсов (с учетом значения эффекта финансового рычага). В данном случае план оздоровления предприятия наряду с платежным аспектом будет иметь и важный финансовый - совершенствование структуры активов и пассивов.