Категории антикризисного PR

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты антикризисного PR

1.1 Сущность и основные категории антикризисного PR

1.2 Прогнозирование и планирование антикризисного PR

1.3 Принципы и методы организации антикризисного PR

Глава 2. Анализ PR-деятельности ООО «Сканер»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

2.3 Особенности PR-деятельности ООО «Сканер»

Глава 3. Разработка антикризисной PR-кампании на примере ООО «Сканер».

3.1 Мероприятия по разработке антикризисной PR-кампании

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что любая компания живет в системе межличностных коммуникаций: внутрикорпоративные отношения (руководство и коллектив), взаимодействие с компанией-партнером, связи организации с обществом, с властными структурами, контролирующими инстанциями. Как только одна из них начинает работать плохо, это немедленно начинает сказываться на бизнесе в целом. Поэтому формирование репутации фирмы через СМИ, контроль публикаций - такая же повседневная неотложная деятельность, как тщательное ведение финансовой отчетности.

Самое важное испытание для организации наступает в период кризисов. Кризисный менеджмент осуществляется не только на уровне бизнес-решений, но и на уровне информационного сопровождения. Снизить ущерб от кризиса и восстановить доверие к компании помогают правильные коммуникации. Организация общественной и медийной поддержки может стать одним из решающих факторов при негативных публикациях, судебных тяжбах, рыночном, внутреннем кризисах и др.

Среди типичных признаков кризисной ситуации большинство руководителей наверняка назовут появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами. Однако специалист по связям с общественностью с сожалением отметит, что эти события являются лишь следствием. Компания наверняка не столкнулась бы с ними, если бы руководство фирмы активно разрабатывало стратегические и тактические шаги в сфере связей с общественностью. Последнее предполагает анализ развития компании и внешних условий, в которых она живет и работает, прогнозирование возможных негативных событий и разработку мер по их преодолению.

Предприятия, попавшие в ситуацию кризиса, чаще всего выглядят следующим образом. Наблюдается сильное уменьшение объема продаж, связанное с различными внутрифирменными или рыночными факторами. Проблема осложняется несогласованными действиями руководства и тревожным настроением персонала, связанным с неопределенностью будущего фирмы или с растущим недоверием к руководству. Отсутствуют внутренние и внешние организованные информационные потоки.

У каждого предприятия своя специфика кризисной ситуации, различным бывает и подход руководства предприятий к решению проблем. Понятно, что, единого рецепта выхода из кризиса не существует, но есть общие правила решения проблем предприятия.

Кризис не всегда можно решить методами PR и рекламы, но выйти из серьезного кризиса невозможно без продуманной и организованной работы в этих направлениях.

Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по проведению антикризисной PR-кампании ООО «Сканер».

В рамках поставленной цели сформулированы следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты антикризисного PR;

- дать краткую организационно-экономическая характеристику ООО «Сканер»;

- проанализировать финансовое состояние предприятия;

- рассмотреть особенности PR-деятельности ООО «Сканер»;

- разработать мероприятия по планированию антикризисной PR-кампании;

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования в данной работе выступает PR в практике ООО «Сканер».

Предметом исследования является процесс разработки мероприятий по проведению антикризисной PR-кампании.

Для решения задач была использована информация о фактических технико-экономических и финансовых показателях ООО «Сканер».

При написании работы был использован широкий круг учебной литературы по таким дисциплинам, как финансовый менеджмент, экономический анализ, антикризисное управление, связи с общественностью.

Методологической основой исследования являются такие методы анализа как сравнение, конкурентный анализ, индукция, системно-функциональный анализ, PEST-анализ, SWOT-анализ.

Теоретической основой исследования послужили научные труды ведущих специалистов в области финансового анализа и антикризисного управления: М.П. Бочарова, А.Н. Чумикова, С.В. Валдайцева, И.Л. Викентьева, Б.Е. Жарковской, Б.Е. Бродского, М.С. Жилкиной и других.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в разработке предложений и рекомендаций по планированию антикризисной PR-кампании.

В соответствии с целью, задачами и логикой исследования дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО PR

1.1 Сущность и основные категории антикризисного PR

Антикризисная проблематика в public relations - составная часть теории и практики связей с общественностью. Если вести отсчет с даты публикации работы Э. Бернайса «Кристаллизация общественного мнения» (1923 г.), разработка теории public relations ведется, так или иначе, уже около ста лет.

Тем не менее, единого понимания этой профессии пор не выработано до сих пор. Это обстоятельство влияет на все аспекты теории и практики «связей с общественностью», включая антикризисный PR. Что касается России, то приблизительно за два десятилетия здесь было или «импортировано» с Запада, или самостоятельно разработано несколько различных вариантов описания антикризисной PR-деятельности.

Исторически первой моделью public relations для России оказался подход С. Блэка. Книга английского профессора была издана еще в СССР в 1990 году. Речь в данном случае идет не о конкретной работе отдельного автора, а о том, что модель пиара, представленная в книге С. Блэка, оказалась очень влиятельной в западных странах (особенно в Европе).

Наиболее «манифестационной» переводной книгой в пределах этого способа профессионального мышления можно считать работу французского автора Ф. Буари. Суть данного подхода заключается в том, что public relations призваны создавать исключительно позитивное представление об организации у «общественности», налаживать доброжелательные отношения с ней. В рамках подобного понимания кризисы, если они и возникают, являются результатом либо некачественной работы PR-службы, либо неблагоприятного стечения обстоятельств [7, 134].

Практически все книги, включая учебные пособия по PR, основанные по модели «позитивного пиара», в качестве примеров приводят негативное воздействие первого или второго факторов.

Антикризисные мероприятия должны быть направлены на восстановление утраченного доверия. «Черный» PR в пределах этой парадигмы оказывается вне рамок профессии, поэтому ситуации сознательного нападения на организацию со стороны враждебных сил принципиально не рассматриваются.

В 2000-х годах в России было опубликовано достаточно много западных учебников по public relations, в первую очередь американских. В каждом из них один из разделов непременно посвящен антикризисным действиям. При этом, во-первых, все примеры («кейсы») практически бесполезны для работы PR-специалистов в небольших и средних организациях, ибо они относятся исключительно к деятельности гигантов, транснациональных корпораций.

Во-вторых, сами кризисы описываются не как результаты деятельности конкурентов (или как негативные ситуации, использованные недоброжелателями), а как случайные, или вызванные силами природы.

Можно сказать, что первые годы существования российских связей с общественностью прошли в нарастающем противоречии между требованиями «этического пиара», выдававшего свое этически ориентированное понимание профессии как единственно правильное, и реалиями переходного общества того времени. Это противоречие было снято в последующий период, когда появились работы целого ряда отечественных авторов, более адекватно описывавших PR-ремесло, в том числе негативную и антикризисную его составляющие.

Вероятно, первая российская отчетливо проговоренная модель PR была описана в книге И.Л. Викентьева «Приемы рекламы и паблик рилейшнз» (1995 г. и последующие издания). В ней описывается пять целей PR, это [16, 73]:

- позиционирование;

- возвышение имиджа;

- «отмыв»;

- отстройка от конкурентов;

- контр реклама.

Следует отметить, что формулирование второй и четвертой целей основано на достаточно вольной трактовке концепции Д. Траута и Э. Райса, согласно которой «отстройка от конкурентов» является составной частью процесса позиционирования, а необходимость «возвышения имиджа» возникает в случае некачественно проведенного позиционирования.

Если перевести с авторского на более понятный и более современный язык, то «контр реклама» представляет собой, по существу, мероприятия «черного пиара», а работа по «отмыву» имиджа и является собственно антикризисными связями с общественностью. Заслуга автора книги в том, что этот вид деятельности описывается им как совершенно органичный для PR-профессии; он порождается не неблагоприятными или случайными обстоятельствами, а в первую очередь действиями конкурентов.

Подобная позиция более соответствует реалиям России, нежели западные подходы С. Блэка, Ф. Буари, С. Катлипа и многих других авторов.

Следующим шагом в разработке темы кризисов и антикризисных PR-мероприятий были книги А.В. Лукашева и А.В. Пониделко. В работе «Анатомия демократии» обосновывается идея о том, что так называемый «черный PR» является совершенно неотъемлемой частью западных социально-экономических и политических отношений. Поэтому «подрывные действия» как конкурентов, так и различных «групп общественности» (зачастую манипулируемых теми же конкурентами), а также государств друг против друга являются абсолютно нормальными - в том смысле, что без такого рода деятельности функционирование современного общества западного типа просто невозможно [60, 31].

Соответственно, необходимо изначально учитывать необходимость организации антикризисной деятельности. Авторы рассматриваемых книг сосредотачивают свое внимание на деятельности тех, кто вызывает кризисы у своих конкурентов, тема антикризисного реагирования остается за рамками рассмотрения.

Задачу рассмотреть по возможности все аспекты антикризисной PR-деятельности ставит перед собой и решает в своей книге «Антикризисный PR и консалтинг» А.С. Ольшевский. Его же последующая книга «Негативные PR-технологии» концептуально наиболее полно описывает и объясняет те «направляющие линии», которые лежали в основе развития public relations как на Западе, так и в России.

Для антикризисных связей с общественностью рассуждения А.С. Ольшевского крайне важны в силу того, что, поскольку кризисы неизбежны из-за негативной активности конкурентов, подготовка к ним должна стать частью повседневной деятельности PR-служб (и обязательной составной частью профессионального мышления). Положения обеих книг неразрывно связаны между собой, и, в сумме, представляют единую концепцию [46, 211].

Особое значение для темы антикризисных связей с общественностью имеет рассмотрение деятельности PR-специалистов в пределах и в контексте маркетинговой деятельности. Наиболее практически значимыми и плодотворными для целей пиара представляются маркетинговые стратегии двух авторов - Д. Траута («позиционирующий маркетинг») и Р. Бучанана («постмодернистский маркетинг»).

Наконец, наиболее профессионально зрелой книгой по проблематике негативного/антикризисного пиара на сегодняшний день можно назвать работу В. Бианки и А. Серавина. Здесь совмещены достижения событийного, маркетингового и коммуникативного подходов к организации наступательной и оборонительной PR-деятельности [9, 86].

Кризис - это событие, из-за которого компания рискует попасть в центр недоброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий. А это значит, что кризисом может обернуться любой повод для негативного высказывания в адрес компании в прессе и для активизации действий конкурентов против компании.

Таким образом, кризисная ситуация - это всегда угроза для безопасности компании, как репутационной, так и финансово-экономической.

Кризис - это неожиданный случай или ряд событий, выходящих из-под контроля, прерывающих нормальное функционирование организации и вызывающее настойчивое и нежелательное общественное внимание, которое вредит или угрожает нанести вред репутации организации.

Характерной особенностью кризисной ситуации является неизбежный цейтнот: времени, отпущенного для подготовки и принятия решений, всегда не хватает. Особенно это заметно в крупных компаниях с жесткой вертикалью управления и сложной системой согласования и прохождения управленческих решений - для них дефицит времени может обернуться весьма существенными потерями.

Практика показывает, что именно кризисные темы СМИ освещают охотней всего.

С одной стороны, такие материалы более интересны и драматичны, а значит - более востребованы зрителем или читателем, с другой - именно сообщения, касающиеся возникновения кризисных ситуаций (в первую очередь у крупных игроков рынка), наиболее активно влияют на рынок.

Традиционным информационным поводом для развития кризисной ситуации часто становится заявление официальных лидеров общественного мнения: представителей государственной власти, экспертов или крупных игроков рынка.

Как правило, это либо негативные высказывания в адрес участников рынка, либо озвученная ими информация об организационных преобразованиях, «грозящих» рынку.

В литературе по паблик рилейшнз представлены многочисленные подходы к классификации кризисов. Авторы книги «Это ПР» - одной из наиболее популярных в США по данной специальности - Д. Ньюсом, А. Скотт и Дж. Турк, например, предлагают типологизацию кризисов, основанную на разделении их в зависимости от происхождения и последствий [64, 63].

Приведенная типология, особенно выделение кризисов, выходящих за пределы природного происхождения, предусматривает разнообразную стратегию и тактику отношения к ним, и применение определенных методов управления ими (см. табл. 1.1).

Другими словами, в зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздействующих на динамику их развертывания, каждая организация в состоянии предусмотреть наиболее вероятные типы кризисов общественного происхождения, в которых она может оказаться. А это означает, что их упреждение можно некоторым образом планировать заранее.

Таблица 1.1

Типы кризисов

Типы кризисов	Разрушительные. Катастрофические - внезапные человеческие жертвы и разрушения	Неразрушительные. Неожиданные угрозы, но потери, если случаются, отсрочены
Природные	Землетрясения, лесные пожары, ураганы и т.д.	Засухи, эпидемии и др.
Преднамеренные	Акты терроризма, в т.ч. умышленная порча продуктов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собственности	Угрозы использования взрывчатки, отправления продуктов, насильственных захватов, разглашение секретов, умышленные слухи и др. злонамеренные действия
Непреднамеренные	Взрывы, пожары, отравления, аварии и др.	Проблемы на производстве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротства

Несколько иной подход к типологизации кризисов предлагают С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум. Исходя из длительности развития кризисов, они выделяют следующие возможные сценарии (см. рис. 1.1):



Рис. 1.1 Виды кризисов

антикризисный финансовый кампания прогнозирование

К типичным признакам кризисной ситуации в первую очередь относится появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами.

Однако специалисты по связям с общественностью утверждают, что эти события являются лишь следствием.

Компания наверняка не столкнулась бы с ними, если бы руководство фирмы активно разрабатывало стратегические и тактические шаги в сфере связей с общественностью. Последнее предполагает анализ развития компании и внешних условий, в которых она живет и работает, прогнозирование возможных негативных событий и разработку мер по их преодолению.

Существует ряд факторов, которые могут спровоцировать кризис. Рассмотрим некоторые из них.

Предположим, что анализ ситуации на рынке показывает, что существует возможность быстрого развития конкурента, которому требуется пространство для роста. Пусть даже первоначально его шаги не носят враждебного характера, но обязательно надо быть готовым к тому, что агрессия еще последует, и разработать приемы отражения информационных атак. Если же ожидается приход зарубежной компании-конкурента, необходимо разработать грамотную PR-стратегию, позволяющую выжить в условиях жесткого информационного и экономического давления.

Другим основанием для беспокойства является часто сам факт процветания компании. Если компания динамично развивается, это дает лишний повод конкурентам «подставить ножку». В этой ситуации важно заниматься репутационным пиаром, т.е. активно формировать позитивную репутацию компании и постоянно заботиться о том, что думает по поводу фирмы общественность, что люди знают о миссии организации. Ежедневно задаваться вопросом о том, как работают те или иные связи: с коллективом, со СМИ, с властными структурами, с партнерами [51, 306].

Если организация является монополистом на данном рынке, бизнес процветает, а проверки из различных органов случаются все чаще, стоит выяснить, не желает ли какой-нибудь облеченный властью чиновник поставить своего человека во главе данного бизнеса.

Если же происходит активное перераспределение акций предприятия, нелишним будет удостовериться в том, что это не планомерная работа конкурентов с акционерами, направленная на формирование контрольного пакета.

Во многих случаях предпосылки кризиса вызревают внутри компании [49, 38]:

1) Все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчитываться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения.

2) Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).

3) Если на предприятии число «удобных сотрудников» (люди, с которыми вам, прежде всего, комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом «сотрудников для работы» (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом.

4) Очень опасные факторы - нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; переполненность и незаполненность функциональных позиций; применение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение «пропасти» между руководством и сотрудниками и т.д. В такой ситуации достаточно «одной искры» извне - изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, - чтобы «взорвать» компанию изнутри.

Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.

Кризисные ситуации, возникающие в организации, могут быть классифицированы на следующие виды [52, 20]:

1) Технологические кризисы - кризисы, вызванные несовершенством применяемых технологий. Их результатом являются сбои в работе, аварии и как следствие - ухудшение позиций компании на рынке.

2) Конфронтационные кризисы - обострение противостояния соперничающих участников рынка, в результате чего возможен бойкот выпускаемых продуктов и предлагаемых услуг.

3) Кризисы злонамеренного поведения - возможная террористическая опасность.

4) Кризисы менеджмента - кризисные ситуации, спровоцированные неверными управленческими решениями или несовершенством системы их внедрения.

В зависимости от динамики протекания кризисы можно подразделить на следующие виды [52, 26]:

1) Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий);

2) Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента);

3) Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов).

В зависимости от вида кризиса определяется тип антикризисного PR.

Антикризисный PR - комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации.

В настоящее время во многих российских компаниях антикризисный PR рассматривается как нечто второстепенное, не имеющее отношение к реальной деятельности организации. Однако следует отметить, что все больше менеджеров начинают признавать антикризисный PR частью общегоантикризисного менеджмента компании, причем очень важной его частью.

Положение о том, что PR-департамент как часть управленческого корпуса организации должен быть допущен к процессу выработки и принятия решений по преодолению кризисной ситуации, многим руководителям уже не представляется спорным.

Чем больше полномочий получает PR-служба компании, тем больше ответственности на нее ложится. Способность PR-специалистов эффективно действовать именно в кризисе - один из важнейших факторов, которые следует учитывать при подборе и подготовке персонала либо при выборе внешнего PR-консультанта.

Все виды экономической деятельности подвержены кризисным ситуациям, и поэтому необходимо быть готовым к их проявлениям.

Самая неверная реакция на кризис - это надежда на то, что никто не узнает о произошедшем и отсутствие каких-либо предпринимаемых действий. Такую манеру поведения можно назвать «страусиной политикой».

Следствием такой позиции является запоздалый ответ на сложившуюся ситуацию, то есть реакция на кризис после того как информация стала достоянием общественности.

В таком случае общение организации с обществом и СМИ носит оборонительный характер, и компания выглядит оправдывающейся и виноватой. Это наносит серьезный урон репутации, образу компании на рынке. Поэтому одним из руководящих принципов антикризисного PR является отказ от подобного поведения.

Меры антикризисных коммуникаций должны носить активный, а не оборонительный характер. При разработке антикризисной стратегии необходимо, прежде всего, определить заинтересованные лица и их интересы [47, 211].

Заинтересованные лица - любая группа людей, которая может повлиять на благополучие организации (наемный персонал, управляющие, акционеры, потребители, поставщики, кредиторы, СМИ, местные жители, местные власти, надзорные органы и др.). Заинтересованных лиц можно разделить на представителей внутренней и внешней среды.

Далее необходимо определить сегменты, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.

1) Работа с внутренней средой.

В первую очередь нужно разъяснить сотрудникам, что кризис носит временный характер и таким образом предотвратить панику. Паника в условиях кризиса недопустима и означает гибель компании.

Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ-менеджерами. Команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3-7 дней, иначе она будет неактуальна.

Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу организации из кризиса. Каждый сотрудник должен четко понимать сложившуюся ситуацию и полную прозрачность действий. При этом надо учитывать, что каждый сотрудник является своеобразным пресс-секретарем компании в кризисной ситуации.

2) Работа с внешней средой.

В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через секторы аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, имеющих право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты. Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ.

1.2 Прогнозирование и планирование антикризисного PR

Несмотря на то, что возникновение кризисной ситуации практически всегда становится неожиданно, существуют признаки, помогающие спрогнозировать приближение кризиса. Например, о том, что назревает кризис, свидетельствует большая, чем обычно, значимость возникшей ситуации для компании, а также проявляемое к компании чрезмерное внимание; при этом появляется риск быстрого развития ситуации.

Как правило, кризисная ситуация характеризуется следующими моментами [47, 263]:

- отсутствие исчерпывающей информации об инциденте;

- быстрое и непредсказуемое ее развитие;

- отсутствие у компании средств и ресурсов для того, чтобы эффективно урегулировать ее в короткие сроки, и потеря контроля над ситуацией;

- повышенное внимание общественности и СМИ;

- необходимость в особой коммуникационной стратегии;

- формирование образа компании и определенного общественного мнения по отношению к ней.

Ф. Зейтель выделяет следующие предупреждающие сигналы развития кризиса:

1) Удивление (кризис приходит, как правило, неожиданно, поэтому часто PR-специалист узнает о нем, получив звонок от журналиста с требованием информации).

2) Недостаточность информации (одновременно начинает происходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить).

3) Эскалация событий (становится трудно отслеживать события и выдавать информацию в естественной манере).

4) Потеря контроля (не только события происходят одновременно, происходит массовое наслоение информационных ситуаций).

5) Возрастающая внешняя проверка (все наполнено слухами, все требуют ответа).

6) Осада (создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется, вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против вас).

7) Паника (возникает состояние паники, во время которой трудно убедить, кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).

Необходимо учитывать, что каждый кризис возникает и развивается по-своему. Поэтому не существует конкретной программы действий по его предотвращению и урегулированию. Но к возникновению кризисной ситуации можно подготовиться, например, запланировав определенные шаги по управлению компанией в случае кризиса. Кроме того, в любой кризисной ситуации компания должна показать, что осознает масштабы кризиса и делает все возможное, чтобы урегулировать его и предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.

Поэтому важно заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой компания обратится в случае возникновения кризиса. Формирование такой стратегии позволит компании [26, 94]:

- оперативно реагировать на развитие кризиса;

- избежать потери времени при согласовании действий по антикризисному управлению со всеми заинтересованными сторонами;

- показать общественности, что компания осознает масштабы кризиса и уже имеет план действий по его урегулированию.

Планирование кризиса по Р. Хейвуду:

1) Отслеживайте все возможные случаи, которые могут повлиять на деятельность компании. Таким образом, задачей каждой организации является отслеживание и анализ всех проблем и чрезвычайных ситуаций, которые вероятно (и даже невероятно) могут произойти, и создание планов для своевременного реагирования. Хотя это и не гарантирует коммерческого успеха, не подлежит сомнению, что отсутствие подобной политики ставит под угрозу долгосрочное благосостояние фирмы. Необходимым элементом является эффективная программа связей с общественностью.

2) Высокопрофильные отрасли нуждаются в эффективной поддержке. Хотя эти наблюдения справедливы для всех компаний, фармацевтический, энергетический, добывающий, транспортный, химический секторы находятся в более сложной ситуации. Химическая промышленность, к примеру, долгие годы с трудом выдерживает удары критики со стороны защитников окружающей среды как оправданной, так и необоснованной. Группы «зеленых» даже ставят вопрос о ее полном уничтожении. Общественность ожидает от каждой компании своих собственных ответов. Отчеты по отраслям воспринимаются как уход отдельных компаний от ответственности.

3) Планируйте внутренние и внешние программы вместе с возможными проблемами. В некоторых случаях исследования по определению проблем, прояснению положения компании и подготовке необходимой политики могут проводиться одновременно с другой деятельностью по связям с общественностью - не только с точки зрения практичности и экономичности, но и чтобы убедиться, что управление проблемами составляет единое целое с менеджментом всех уровней, а не является «притянутым» довеском.

Организация должна быть представлена как партнер и должник общества, и в то же время как важный и ответственный работодатель. Очень часто ревизия связей, анализирующая внутренние и внешние каналы и их эффективность, может проводиться параллельно с ревизией проблем. Отношения внутри компании помогут оценить потребности служащих. Эти отношения также могут помочь в определении масштабов и границ предпринимаемой деятельности; кроме этого они являются хорошей возможностью определения многих проблем, которые могут встать перед организацией, и поиска путей подготовки к ним.

4) Прежде, чем планировать управление чрезвычайной ситуацией, определите проблемы. Общественный интерес к инцидентам подчеркивает важность создания спланированной, проверенной и современной инфраструктуры связи в чрезвычайной ситуации, как приоритетное направление деятельности практически для каждой организации.

Очевидно, проблемы безопасности, благосостояния и возникновения чрезвычайных ситуаций являются практически одинаковыми для всех организаций, производящих или использующих потенциально опасные материалы или процессы.

Тем не менее, отсутствие достойной процедуры связи делает любую организацию беззащитной и уязвимой. Программа коммуникации в чрезвычайной ситуации должна быть тщательно спланирована и апробирована; также для достижения максимальной эффективности необходима полная поддержка со стороны высшего руководства.

5) Используйте анкеты для интервьюирования. Предварительное исследование можно провести среди менеджеров и членов команды с помощью использования обычной анкеты; для подобной анкеты не требуется выбор наиболее подходящего из заранее составленных ответов. Она должна побуждать к изложению мыслей и спорных вопросов. Опрашиваемые должны свободно делать заметки, комментарии, если посчитают это нужным. Менеджер по связям с общественностью может использовать этот материал как основу дальнейших дискуссий, объединив ответы в общий отчет.

Анкету необходимо сформулировать с учетом специфики организации, но надо учесть такие области, как процедуры выхода из чрезвычайной ситуации, законодательные ограничения или требования, отношения с партнерами и общественностью, согласованные процедуры связи и конкурентная позиция.

6) Убедитесь, что план включает конкретные меры. Когда обзор завершен, необходимо включить практические рекомендации к действию, включающие [26, 137]:

- специально подготовленные команды;

- программу снабжения/связи для выхода из ситуации;

- планы по связи с общественностью по снижению последствий широкого круга проблем;

- отпечатанный список рабочих и домашних телефонных номеров членов чрезвычайной службы;

- привлечение страховых/юридических/штатных консультантов;

- области, в которых ситуация может получить дальнейшее развитие;

- информацию для прессы, как можно более точную и регулярно обновляемую;

- заранее подготовленные заявления и анализ тех из них, которые могут повлиять на репутацию компании;

- возможную реакцию средств массовой информации на каждую чрезвычайную ситуацию;

- политику использования официальных фотоснимков;

- инструкции/плакаты на всех удобных местах;

- процедуры наблюдения и регистрации ситуации для оценки эффективности и путей совершенствования в будущем и т.д.

7) Проверьте процедуры с помощью учебной ситуации. Учебная ситуация или тренировка должна быть неотъемлемой частью эффективной программы связи в чрезвычайной ситуации. Она должна осуществляться в реальных условиях, с имитацией разрушений и жертв. Необходимо привлечь полицию и скорую помощь, чтобы проверить все аспекты процедуры от безопасности до первой помощи, включая контакты с прессой и внешние запросы.

8) Оцените требуемые ресурсы. Консультант по связям с общественностью должен определить, кто из его коллег войдет в чрезвычайную службу. Разумеется, он сам обязан возглавить эту службу и нести личную ответственность за все ее действия. Ему понадобится поддержка служащих для сбора информации и подготовки заявлений. Им, в свою очередь, понадобится секретарская помощь для записи и передачи новостного материала, работы с телексом, ксерокопирования и др.

Прямой доступ к службе безопасности необходим для контроля доступа в закрытые районы, управления транспортными потоками, организации стоянки, обеспечения условий для съемки и др. Чрезвычайно важно присутствие официального фоторепортера. Даже если его снимки не пойдут в новостях, их можно будет использовать в материалах вашей компании.

9) Связь со средствами массовой информации. Менеджмент высоко оценивает ответственность консультанта по связям с общественностью, управляющего чрезвычайной ситуацией на месте. Решения должны приниматься незамедлительно.

С помощью системы сбора новостей материал может появляться на ваших экранах почти так же быстро, как и в эфире радиостанции. Консультант по связям с общественностью должен располагать текущей процедурой работы со средствами массовой информации, включающей сбор информации, предоставление лица для пресс-конференции, а также готовность и способность давать комментарии.

10) Средства поддержки. Существует особый набор ресурсов, которые должны вступать в дело по первому вашему требованию. Консультант по связям с общественностью должен держать все под своим контролем, и ничего не должно ограничивать его возможности. Ресурсы, которые могут потребоваться, включают [42, 417]:

- персонал поддержки, сборщики информации, секретари, курьеры;

- печатные машинки, телекс, телефонные линии;

- комнаты для прессы в безопасной области. Для крупных мероприятий должны быть предусмотрены телефоны, питание, элементарные удобства;

- центр коммуникации, куда стягивается вся информация и откуда выходит новостной материал;

- посильная поддержка со стороны коллег.

При планировании большое внимание следует уделить формированию команды по антикризисному управлению. Такая команда может состоять, например, из топ-менеджера или представителя высшего управленческого звена, консультанта по правовым вопросам и руководителя службы по связям с общественностью.

Состав команды будет зависеть от типа кризиса, а участниками должны стать те сотрудники, которые наиболее компетентны в возникших в связи с кризисной ситуацией вопросах.

Заранее необходимо определить основные направления деятельности, а также сферы ответственности участников антикризисной команды. В основном работа должна строиться по следующим направлениям:

- коммуникации с клиентами компании;

- отношения с сотрудниками;

- работа с правительственными структурами;

- работа со СМИ.

Кроме того, члены антикризисной команды отвечают за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникационной стратегии, распространение сообщений о сложившейся ситуации, привлечение третьих сторон для поддержки позиций компании.

Работа со СМИ включает в себя подготовку материалов для прессы, мониторинг СМИ, реагирование на недостоверную информацию, организацию пресс-конференций.

Важным моментом при подготовке к кризисной ситуации является выбор ответственного лица, которое будет от имени компании представлять ее позиции и интересы перед общественностью и СМИ во время кризиса. Сотрудник, которого выбрали «говорить» за компанию, должен стать компетентным источником информации для целевых групп. Суть его работы - постоянно получать информацию о развитии возникшей ситуации и содействовать в ее получении тем, кто в этой информации нуждается. Позицию и интересы компании могут представлять сотрудники различных уровней, это зависит от масштабов кризиса, его типа и особенностей.

Так, генеральный директор компании официально представляет общую политику в отношении урегулирования кризисной ситуации, когда необходимо продемонстрировать понимание компанией масштабов кризиса и ответственности за его урегулирование.

Сотрудник высшего управленческого звена действует вне компании и является достаточным источником информации для представителей СМИ и общественности.

Эксперт по определенным вопросам выступает при необходимости предоставить профильную информацию, например технические подробности и т.п.

Наконец, менеджер более низкого уровня вполне в состоянии отвечать на «текущие» вопросы СМИ и общественных групп.

Сотрудник, представляющий позицию компании, должен обладать определенными качествами и навыками для того, чтобы завоевать симпатии общественности. Очень важно, чтобы он постоянно демонстрировал свои профессиональные знания в области деятельности компании. Людям нравится следить за тем, как грамотные специалисты ищут выход из трудных ситуаций. Любой же намек на то, что компания не понимает проблемы и не осознает масштаба кризиса, приведет к тяжелым последствиям.

Постоянно показывая то, что компания ответственна за случившееся и переживает за развитие ситуации вместе с остальными, сотрудник может избежать участи превращения в объект жесткой критики со стороны общественных групп. Кроме того, речь представителя должна быть спокойной и уверенной, в ней недопустимо употребление жаргонных слов и выражений.

Для того чтобы эффективно реагировать на возникающие проблемы, сотрудник должен обладать аналитическим складом ума и способностью быстро принимать правильные решения.

Поскольку роль СМИ в урегулировании кризисной ситуации очень важна, сотрудник, представляющий позицию компании, должен уметь хорошо держаться перед телекамерами, что способствует установлению диалога между компанией и представителями СМИ.

Формирование политики компании в отношении СМИ - один из основных пунктов планирования антикризисного управления. Во время кризисной ситуации компания должна ориентироваться на мнение целевой аудитории и учитывать ее позицию в своих выступлениях в СМИ.

Важно сосредоточиться на той информации, которая вызывает наибольший интерес у общественности. При формировании сообщений для прессы следует избегать жаргонной и специализированной лексики. Очевидно, что большее доверие аудитория будет испытывать к тому, кто говорит открыто и прямо. Кроме того, сообщения от имени компании должны быть прозрачными и обстоятельными, короткими и запоминающимися.

Если компания делает в своем сообщении ошибку, необходимо незамедлительно ее исправить, если сообщение компании неправильно процитировано, надо обратить на это внимание аудитории.

Самый лучший способ для компании сохранить доверие к себе во время кризисной ситуации - говорить правду, даже если она нелицеприятна. Также следует избегать фразы «без комментариев», поскольку в таком случае у аудитории может сложиться впечатление о сокрытии компанией фактов случившегося инцидента.

Информация «не для записи» не должна звучать в выступлениях представителей организации, в противном случае именно такие сообщения появятся в заголовках СМИ на следующий день.

Для того чтобы быть в курсе мнения общественности по поводу кризисной ситуации вокруг компании и наиболее интересующих ее вопросов, необходимо наладить систему мониторинга СМИ и сообщений других целевых аудиторий. Поэтому во время кризиса необходимо отслеживать все звонки, поступающие от представителей СМИ и общественных групп.

В случае возникновения кризисной ситуации компания должна быть в состоянии в короткие сроки связаться с необходимыми людьми. Для этой цели заранее составляется база данных необходимых людей, включая клиентов, сотрудников, представителей СМИ, государственных служащих и представителей третьей стороны. Такая база может включать в себя адреса, телефонные номера, номера факсов и т.д. [48, 54].

Существует практика различных тренингов по управлению кризисными ситуациями. Во время такой подготовки сотрудники, входящие в команду по антикризисному управлению, дают интервью перед телевизионными камерами, готовят сообщения для прессы, отвечают на провоцирующие вопросы и т.д. Другими словами, проходят весь цикл возможного развития кризисной ситуации.

Тренинги довольно эффективны в подготовке сотрудников к действиям в условиях кризиса. Кроме того, появляется возможность отработать план по урегулированию кризисной ситуации, опробовать различные сценарии развития кризиса.

1.3 Принципы и методы организации антикризисного PR

Рыночная экономика отличается динамизмом. Само по себе использование тех или иных факторов производства вне связи с внешними эффектами и друг с другом еще не означает, что будет обеспечено должное экономическое и техническое развитие предприятия. Эффективность его функционирования и экономический рост во многом зависят от совершенства управления и организации всех сторон деятельности, т.е. интеграции многих факторов. Эта функция принадлежит управлению.

На эффективность руководства и, в конечном итоге, на роль и влияние главы организации оказывают давление многие обстоятельства. Кризис - будь то латентная его форма, скрытая, либо периодически возникающая кризисная симптоматика - негативно сказываются как на имидже топ-менеджмента, так и в целом ухудшают имиджевые характеристики организации.

Одним из инструментов для борьбы с кризисом является антикризисный PR. В первую очередь он помогает восстановить репутацию предприятия, которая в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом. Иногда лишь появление негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ может привести к его полному банкротству [45, 117].

Коротко всю философию антикризисного PR можно выразить одной фразой: к решению проблем нужно готовиться задолго до того, как они начались. Мы живем далеко не в идеальном мире, и непредвиденные обстоятельства могут возникнуть в любое время.

В результате кризиса страдает репутация предприятия, что, в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом. Широко известны факты, когда, скажем, плесень, обнаруженная в пяти или шести йогуртах, приносила компании, их выпускающей, миллионные убытки. Зачастую достаточно появления негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ - и репутация может быть утеряна безвозвратно. Не случайно, например, в России, особенно в Москве, антикризисный пиар пользуется повышенным спросом.

Как известно, кризисы делятся на различные типы и виды.

С. Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании, разделял все кризисы на два вида [10, 46]:

1) «известное неизвестное» (ИН);

2) «неизвестное неизвестное» (НН).

Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются компании, предприятия, организации, страны принадлежат к категории ИН - они в принципе прогнозируемы и известны.

1) «Известное неизвестное»: Мы знаем, что такой кризис, в принципе, возможен, но не знаем, произойдет ли он, и если да, то где именно и когда именно.

Пример: в силу своей деятельности, многие предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ (например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные предприятия).

2) «Неизвестное неизвестное»: Мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться.

Пример: гибель нескольких человек в 1982 году в США, когда преступник добавил цианистый калий в популярное средство «Тайленол», взрыв здания Торгового Центра в Нью-Йорке, вследствие теракта в 2001 году, наводнение и т.д.

Есть три варианта действий:

1) Бороться с кризисом - с помощью PR. Первый вариант касается ситуаций, когда кризис непосредственно затрагивает предприятие;

2) Использовать кризис для своей выгоды (такое тоже возможно), когда кризис не относится непосредственно к конкретному предприятию;

3) Подготовиться к кризису заблаговременно, предотвращать кризисы, другими словами проводить «профилактику кризисов».

Любой репутационный кризис имеет свою динамику развития, в которой прослеживается закономерность:

- внезапность возникновения;

- недостаток информации;

- эскалация событий;

- потеря контроля;

- нарастание вмешательства внешних сил;

- ментальность загнанного в угол;

- паника.

В то же время, каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в конкретной ситуации и на конкретном рынке - индивидуален, и предусмотреть его течение на 100% невозможно. В этом и заключается основная сложность антикризисного PR.

Типичные ошибки предприятий в кризисных ситуациях, как правило, выражаются в двух крайностях [11, 163]:

1) Пассивная крайность:

- «Ничего не говорить»;

- «Никак не реагировать»;

- «Посмотрим, как ситуация будет развиваться дальше».

2) Активная крайность:

- «Нужно все отрицать»;

- «Мы должны срочно отбросить обвинения»;

- «Воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени».

Основной фактор в кризисной ситуации - это фактор времени.

На практике реакция наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основные причины этого: неготовность к кризису, отсутствие антикризисной программы и плана действий, неподготовленный персонал.

Каждый кризис индивидуален, но есть несколько общих принципов, которые помогут выйти из положения.

1. Быстрота реакции.

Основной фактор в кризисной ситуации - это фактор времени. Чем быстрее предприятие сделает официальное заявление о случившемся, тем меньше слухов и домыслов появится в прессе. Реакция компании должна последовать в первые сутки. Основные вопросы, на которые нужно быстро найти ответ после того, как кризис наступил - это «Что говорить?» и «Что делать?».

На практике реакция предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основной причины этого является неготовность к кризису, отсутствие Антикризисной программы, и плана действий. Немаловажную роль может сыграть и неподготовленный персонал.

2. Открытость.

Важно не только предоставлять СМИ всю информацию, но и отвечать на любые вопросы в достаточном объеме. Общественное мнение не может быть положительным, если компания закрыта. Каждый вопрос, который остался без ответа, станет пищей для слухов.

3. Честность и инициатива.

Все тайное рано или поздно становится явным. Можно не сомневаться в том, что правда рано или поздно выйдет наружу и ей моментально заинтересуются журналисты. Поэтому лучше сразу открыто говорить о своих ошибках и предлагать план решения проблемы. СМИ в погоне за остротой сюжета склонны приукрашивать реальную информацию, поэтому нужно самим стать источником новостей и взять инициативу в свои руки.

4. Координация.

Важно донести информацию о случившемся до сотрудников всех уровней, произвести инструктаж о том, что говорить нужно, а что нет. Любые разногласия внутри компании будут трактованы не в ее пользу. Сам факт наличия разногласий может повлечь потерю доверия к компании.

5. Работа напрямую.

Как правило, информацию о происходящем до потребителей доносят СМИ, но не следует забывать о прямых методах контакта с покупателями.

В случае появления кризиса важно реагировать быстро, работать на опережение, донести информацию до всех уровней.

Общественное мнение важно для организации, как во время кризиса, так и после него. Например, оно играет важную роль при судебном разбирательстве и принятии решений государственными органами. Именно поэтому посткризисное реагирование так необходимо. Как правило, оно выражается в PR-кампании по восстановлению или укреплению репутации и тоже предусматривается в антикризисной программе.

Особого внимания при рассмотрении методов антикризисного PR заслуживает вопрос о привлечении в кризисных ситуациях сторонних PR-агентств. У этого метода есть как недостатки, так и достоинства.

К числу недостатков следует отнести тот факт, что сторонние антикризисные PR-специалисты не знакомы с кризисным предприятием, с его спецификой и проблемами.

На информирование сторонних антикризисных PR-специалистов об обстоятельствах, послуживших причиной или поводом репутационного кризиса (а также на то, чтобы разъяснить им, что никакой реальной причины кризиса не было, а есть недоразумение или попытка рейдерского захвата) уйдет время, столь необходимое для разработки и реализации срочных мероприятий антикризисного PR.

С другой стороны, профессиональные антикризисные PR-специалисты очень хорошо разбираются в типичных репутационных кризисах, и им часто нужно не более получаса, чтобы сориентироваться в ситуации и предложить действенные шаги по антикризисному PR.

Эффективный антикризисный PR возможен, если сбалансированы полномочия, ресурсы и ответственность. На практике чаще бывает ответственность без полномочий и ресурсов. При этом хорошие специалисты при наличии профессионального азарта достигают блестящих результатов.

Антикризисный PR существенно отличается в двух вариантах [14, 201]:

1) борьба с человеческими страхами, суевериями и дилетантизмом;

2) борьба с целенаправленной кампанией сильного противника. PR в конфликтных ситуациях - гораздо сложнее и заслуживает отдельного внимания.

Упредительный антикризисный PR - состоит в разработке антикризисной программы и подготовке руководства и персонала предприятия к ее реализации.

Этот метод может быть применен как штатными специалистами предприятия (внутренний антикризисный PR), так и сторонними консультантами (внешний антикризисный PR).

Антикризисная программа представляет собой стратегический документ, который, упрощенно говоря, является «планом действий» на случай возникновения различных кризисных ситуаций. Но антикризисная программа трактует кризис стратегически - то есть, нацелена не только на его преодоление, а и на профилактику, а также на грамотное посткризисное реагирование. То есть, антикризисная программа - это программа действий компании до, во время и после кризиса.

Особенность антикризисной программы в том, что ее осуществляют люди, поэтому без подготовки ключевого персонала, этот солидный документ останется просто правильным манифестом. Так, кроме разработки антикризисной программы, проводится обучение ключевого персонала предприятия.

Таким образом, нами были рассмотрены теоретические аспекты антикризисного PR, акцентирующие внимание на следующих особенностях:

1) Антикризисный PR - это комплекс мер, направленных на поддержание имиджа, сохранение репутации, пресечение негативных слухов, сохранение лояльности клиентов и сотрудников и, самое главное, выживание организации во время кризиса и состоящих из предварительного планирования, проработки детальной стратегии, подготовки PR-документов, взаимодействия со СМИ, коммуникаций с клиентами, сотрудниками, государственными органами, инвесторами и другими заинтересованными лицами, а также проведения разъяснительной и просветительской работы.