Разработка мероприятий антикризисного управления на примере ОАО Рязанский завод плавленых сыров

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

по дисциплине

«Антикризисное управление»

на тему

Разработка мероприятий антикризисного управления на примере ОАО Рязанский завод плавленых сыров

Работу выполнила студентка

Сдвижкова А.В

ВВЕДЕНИЕ

антикризисный стратегия управление

Под антикризисной стратегией понимаются долгосрочные мероприятия, направленные на развитие деятельности предприятия, его сфер и норм деятельности. При данной стратегии рассматриваются взаимоотношения внутри предприятия, применяются меры с целью смягчения кризисного явления и предотвращения кризисного состояния.

Стратегия антикризисного управления отвечает на следующие вопросы: как, каким образом и с помощью каких факторов предприятие достигает стабильного положения, улучшает свое финансовое положение.

Важнейшей проблемой при достижении стабильного положения в российской экономике являются правильная разработка и проведение антикризисной стратегии управления. Стратегия антикризисного управления позволяет заранее определить угрозу кризиса и принять меры для ее предотвращения. В настоящее время многие предприятия для конкурентоспособности вводят изменения в хозяйственную деятельность. Причиной нововведений является появление кризисной ситуации. В зависимости от области предприятия и ее действия выбирается определенная антикризисная стратегия.

В данной курсовой работе разрабатывается стратегия антикризисного управления для предприятия ОАО «Рязанский завод плавленых сыров». Целью курсовой работы является изучение недостатков работы фирмы и предложения мероприятий по их устранению.

1. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

антикризисный стратегия управление

Анализ макросреды:

Экономические: в настоящий момент экономическая среда деятельности ОАО «Рязанский завод плавленых сыров» остается стабильной. За последние годы основным негативным фактором, повлиявшим на деятельность предприятия является снижение спроса на продукцию вследствие падения платежеспособного спроса в результате финансового кризиса 2008 - 2009 года. Но уже к 2010 спрос начал восстанавливается. Также негативно сказывается на финансовых результатах деятельности рост цен на закупочные материалы (тара, упаковка, сырьё для производства) вследствие инфляции.

Для противодействия негативным явлениям на рынке сбыта ведутся работы по расширению сети сбыта продукции, модернизации упаковки, осуществляется гибкая ценовая политика по отношению к покупателям.

В ближайшем будущем к факторам риска можно отнести возможность снижения курса национальной валюты, что может стать причиной повышения цен на импортное оборудование для производства молочной продукции.

Политико-правовая среда: в области политико-правовой среды ситуация в 2009 - 2011 годах остается стабильной.

Научно-техническая среда: полным ходом ведется политика в области научно-технического развития ОАО «Рязанский завод плавленых сыров» проводит масштабную реконструкцию и модернизацию. Новая линия итальянского производства, установленная в прошлом году, предназначена для фасовки продукции в экологически чистую стеклянную тару. Ассортимент выпускаемых товаров расширился. Предприятие укрепило позиции в первой тройке производителей сыров в России.

Разумеется, кроме стекла, используются здесь и другие упаковочные материалы. Разнообразная упаковка - одно из условий успешного продвижения продукции на рынке. Стеклянная тара считается наиболее экологически чистой. И на рязанском заводе решили, что она должна занять достойное место в процессе расфасовки. Положительными свойствами стекла считаются высокая механическая прочность на сжатие, абсолютная герметичность, хорошая теплостойкость, чистота. Да и потери от стеклобоя меньше, чем от негерметичной мягкой упаковки.

Демографическая среда: при оценке существенности влияния демографических изменений на ОАО «Рязанский завод плавленых сыров», можно сказать, что это один из важных факторов, позволяющий оценивать возможные объёмы продаж. К 2012 году население РФ растет , что благополучно сказывается на объеме продаж.

Анализ микросреды:

В настоящий момент ОАО «Рязанский завод плавленых сыров», имеет достаточно широкий спектр надежных поставщиков поставщиков. Которые поставляют качественные материалы и сырье в короткие сроки и по низким ценам. Клиентами завода является население Рязани и Рязанской области

Предприятие ведет отгрузку сыров более чем в 40 областей России. Завод становится лидером на отечественном рынке. Но у него все же есть сильные конкуренты это Молочные предприятия города Санкт-Петербург, Нижегородский молочный завод №1, Мытищинский молочный завод, Молочный завод "Уссурийский", и тд.

2. SWOT-АНАЛИЗ

Данный метод используется для установления линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. И для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (табл1)

Таблица 1 - SWOT-анализ

3.АНАЛИЗ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Таблица 2 - Расчет технико-экономических показателей

Из таблицы 2 видно, что себестоимость реализованной продукции в 2010 году увеличилось на 25% за счет увеличения статьи затрат. Возросли материальные затраты, затраты на оплату труда и отчисления в фонды. В связи с увеличением себестоимости реализованной продукции возросли затраты на 1 рубль реализации товарной продукции на 2%. При этом объем реализации основной продукции увеличился на 22% за счет увеличения физического объема производства и увеличения цен на продукцию на внутреннем рынке. Прибыль от реализации продукции увеличился на 12%, за счет увеличения цены на продукцию. Это говорит о некачественном увеличении прибыли.

Показатель фондоотдачи, характеризующий уровень эффективности использования основных производственных фондов, имеет тенденцию к снижению. Иными словами, на каждый рубль выручки организация тратит все больше основных средств. Причиной к этому послужило увеличение среднегодовой стоимости основных средств и увеличение амортизации. Рентабельность производственных фондов также снижается на 1,9% за счет увеличения стоимости производственных фондов.

Производительность труда одного рабочего увеличилась на 21% из-за увеличения объема реализации основной продукции и снижения. Показатель финансовой устойчивости хоть и имеет тенденцию к снижению, но остается в пределах нормы.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности хоть и снижается с каждым годом, но при этом довольно высок. Это означает что предприятие должно кредиторам крупную сумму денег. Высокая доля кредиторской задолженности снижает финансовую устойчивость и платежеспособность организации. Оборачиваемость дебиторской задолженности довольно низок. Чем ниже данный показатель, тем медленнее компания рассчитывается со своими покупателями. Не благоприятной для предприятия является ситуация, когда коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности меньше коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности. Коэффициент оборачиваемости собственных оборотных средств снижается, что говорит о не эффективном использовании оборотных средств на предприятии, о не рациональном использовании денежных ресурсов, и свидетельствует о падении темпов развития предприятия.

Из приведенного анализа видно, что на предприятии главной угрозой для возникновения кризиса является текущая финансовая политика фирмы. Рассмотрим более подробно показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия

Таблица 3 - Анализ финансовой устойчивости предприятия

Из таблицы видно, что коэффициент автономии снизился на 0,02, что говорит о том, организация становится более зависимой от заемных источников финансирование, тем менее устойчивое у нее финансовое положение. Коэффициент финансовой независимости характеризует долю активов организации, сформированы за счет собственных средств. Коэффициент устойчивого финансирования при этом оптимален и стабилен в течении рассматриваемого периода, что говорит о небольшом риске требований по краткосрочным обязательствам. Коэффициент маневренности характеризует степень мобильности долгосрочного капитала, его тенденция к снижению говорит об отрицательной динамике изменения структуры баланса. Коэффициент обеспеченности производственной деятельности собственными оборотными средствами повысился на 0,08 и находится в допустимых рамках.

Далее рассмотрим показатели, характеризующие ликвидность предприятия.

Таблица 4 - Анализ ликвидности предприятия

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочных обязательств покрывают наиболее ликвидные активы; на предприятии этот показатель с каждым годом возрастал. Коэффициент быстрой ликвидности отражает прогнозируемые платежные возможности организации при условии своевременных расчетов дебиторов. Этот показатель на предприятии находится в пределах нормы. Коэффициент текущей ликвидности на предприятии достаточно высокий, как и доля собственных оборотных средств в оборотных активах.

4. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ФИНАНСОВОМУ ОЗДОРОВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

Проблемами предприятия являются увеличение себестоимости реализованной продукции и затрат на 1 рубль реализации, уменьшение фондоотдачи, рентабельности производственных фондов и оборачиваемости собственных оборотных средств. Также проблемой работы предприятия служит то, что оборачиваемость кредиторской задолженности во много раз больше оборачиваемости дебиторской задолженности.

Путей снижения себестоимости продукции не мало: совершенствование процесса производства, автоматизация рабочих мест и сокращение количества работающих. Снижение себестоимости продукции обеспечивается, прежде всего, за счет повышения производительности труда. При увеличении производительности труда сокращаются затраты труда в расчете на единицу продукции, а значит, уменьшается и удельный вес заработной платы в структуре себестоимости. Важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости продукции является соблюдение строгого режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Осуществление режима экономии проявляется в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции, сокращение расходов по обслуживанию производства и управления, в ликвидации потерь от различных не производительных расходов. Также на снижение себестоимости влияет сокращение потерь от брака.

Снижение показателя фондоотдачи говорит о неэффективности использования основных производственных фондов. Повышение этого показателя возможны за счет увеличения количества смен, устранения простоев на фирме, что приведет к росту коэффициента использования машинного времени, и повышение производственной эффективности, путем увеличения производительности труда, ликвидации вспомогательных основных фондов, которые уже не нужны. Также на увеличение фондоотдачи влияет увеличение доли основного оборудования и изменение структуры основных фондов и продажа оборудования, которое не используется в процессе работы.

Следующей проблемой предприятия является уменьшение показателя оборачиваемости собственных оборотных средств. Чтобы улучшить данный показатель необходимо совершенствовать товародвижение, организацию торговли, внедрять прогрессивные формы и методы продажи. Ускорить обороты денежных средств можно за счет улучшения инкассации торговой выручки, строгого лимитирования остатков денежных средств в кассах торговых предприятий, в пути, на расчетном счете в банке. Сведение к минимуму запасов хозяйственных материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, инвентаря, также способствует ускорению оборачиваемости. Эффективность использования оборотных средств зависит от умения управлять ими, улучшать организацию торговли, повышать уровень финансовой работы.

Для того чтобы эффективно управлять долгами компании необходимо, в первую очередь, определить их оптимальную структуру, составить бюджет кредиторской задолженности, разработать систему показателей, характеризующих, как количественную, так и качественную оценку состояния и развития отношений с кредиторами компании и принять определенные значения таких показателей за плановые. Вторым шагом в процессе оптимизации кредиторской задолженности должен быть анализ соответствия фактических показателей их рамочному уровню, а также анализ причин возникших отклонений. На третьем этапе, в зависимости от выявленных несоответствий и причин их возникновения, должен быть разработан и осуществлен комплекс практических мероприятий по приведению структуры долгов в соответствие с плановыми параметрами

Российские специалисты выделяют четыре основных направления работы по управлению дебиторской задолженностью:

планирование размера дебиторской задолженности по компании в целом;

· управление кредитными лимитами покупателей;

· контроль дебиторской задолженности;

· мотивация сотрудников.

Для управления дебиторской задолженностью предприятию необходима информация о дебиторах и их платежах: данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на данный момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных фирмой нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита). Как правило, такие сведения можно получить при исследовании системы бухгалтерского учета. Однако прежде чем приступить к исследованию системы, стоит определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности. Автор данной статьи выделяет такие этапы управления дебиторской задолженностью: построение системы учета и контроля дебиторской задолженности; разработка кредитной политики; автоматизация управления дебиторской задолженностью.

Первый этап управления - планирование величины дебиторской задолженности - был, есть и будет одним из важнейших. Это связано с тем, что в процессе реализации работ по планированию величины дебиторской задолженности, необходимо учитывать не только параметры дебиторской задолженности, которые характеризуют ее состояние, но и целый ряд внешних факторов, которые могут существенно повлиять на конечные результаты управления.

В процессе выполнения учета дебиторской задолженности собирается информация о финансовом положении дебиторов, от которых зависит состояние дебиторской задолженности. Основная сложность на данном этапе заключается в определении минимального объема и номенклатуры данных, которые позволяют управляющему субъекту иметь ясное представление о состоянии объекта управления. Данное обстоятельство связано с двумя моментами. Первый момент вызван тем, что для сбора и обработки учетной информации необходимы денежные средства, которые всегда ограничены. Второй момент вызван тем, что информация может дублироваться и опаздывать, а это не способствует принятию обоснованного решения.

Третий этап управления - контроль величины дебиторской задолженности, который предусматривает сравнение фактических данных учета с плановыми или бюджетными. В эпоху централизованного планирования было достаточно разработать плановые показатели, но в рыночных условиях плановые показатели должны формироваться при изучении рынка, что требует разработки бизнес-планов развития, бюджетов. В связи с отсутствием системы плановых показателей деятельности предприятия этап контроля выполняет несколько иные функции, фактически контроль сводится к сравнению бухгалтерских данных только за прошлый и текущий (плановый) период. Поэтому эффективный процесс управления должен базироваться на общей системе управления предприятием.

На четвертом этапе - анализ дебиторской задолженности - исследуются и выделяются факторы, влияние которых привело к появлению отклонений фактических параметров состояния дебиторской задолженности от плановых показателей.

Пятый этап - этап разработки ряда альтернативных решений или определения оптимального решения.

5. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ НА РАБОТУ ПРЕДПРИЯТИЯ

На основе предложенных мероприятий для улучшения деятельности предприятия пересчитаны показатели, а также сделаны прогнозы по изменению объема реализации и себестоимости реализованной продукции в связи с расширением рынков сбыта, среднесписочной численности ППП и производительности труда одного работающего в связи с изменениями кадровой политики

Таблица 5 - Анализ ТЭП после проведения мероприятий

Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий позволит повысить устойчивость предприятия к угрозам внешней и внутренней среды, что позволит не развиваться кризисным явлениям на предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.

При разработке стратегии проводился анализ внешней и внутренней среды деятельности организации, выделялись те факторы, которые имеют ключевое значение для организации, проводился сбор и отслеживание информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выяснялись причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления.

В данной курсовой работе был проведен анализ микро и макросреды, SWOT анализ, анализ технико-экономических показателей. В ходе работы были выявлены недостатки в работе предприятия, предложены мероприятия по их устранению. Также проведена оценка влияния мероприятий на работу предприятия. Выявлено, что после данных мероприятий работа фирмы улучшилась во многих показателях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. http://slovari.yandex.ru/антикризисное%20управление/Экономический%20словарь/Антикризисное%20управление/

2. http://arbitration.narod.ru/Diploma.html

3. http://www.ecollege.ru/xbooks/xbook014/book/index/index.html?go=part-009*page.htm

4. http://ryazan.mesi.ru/higher_educated/undergraduate/man_au.php

5. http://www.cfin.ru/management/antirecessionary_managment.shtml

Размещено на Allbest.ru