Разработка антикризисных мероприятий ОАО "Моспромстройматериалы"

2008г.

По результатам антикризисных мероприятий

1.Коэффициент капитализации

(стр.590+стр.690)/ стр.490

не выше 1,5

6,99

6,5

2.Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования

(стр.490-стр.190)/ стр.290

> 0,1; оптимально >либо =0,5

-0,11

-0,11

3.Коэффициент финансовой независимости

стр.490/стр.700

0,4 - 0,6

0,13

0,13

4.Коэффициент финансирования

стр.490/ (стр.590+стр.690)

>либо = 0,7; оптимально =1,5

0,14

0,15

5.Коэффициент финансовой устойчивости

(стр.490+стр.590)/ Валюта баланса

> либо =0,6

0,22

0,23

Таким образом, в результате проведения реструктуризации кредиторской задолженности предприятие может, хоть и незначительно, снизить зависимость от заемного капитала:

- коэффициент капитализации можно снизить с 6,99 до 6,5;

- коэффициент финансирования возможно повысить с 0,14 до 0,15;

- коэффициент финансовой устойчивости можно повысить с 0,22 до 0,23.

Еще одним немаловажным направление антикризисного управления должно стать управление персоналом в условиях кризиса.

В большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж.

Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, довести до него план по выходу из кризиса и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов. Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Таких сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров, хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы как можно реже возникали задержки по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния ОАО «Моспромстройматериалы». Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности к "родному предприятию" (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем, если пустить ситуацию на самотек.

Грамотная работа с персоналом поможет осуществить намеченные мероприятия, и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Заключение

Итак, как говорят, «дело умных - предвидеть беду, пока она не пришла, дело храбрых - управляться с бедой, когда она пришла». Деникаева Р.Н. Механизм антикризисного управления в российской экономике и в зарубежных странах // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 4. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»

Кризис - это, в первую очередь, драматическое развитие как внешней, так и внутренней ситуации, когда использовавшиеся до последнего времени методы управления становятся неэффективными, а иногда и вредными. Для выживания в условиях кризиса нужен особый психологический настрой управленческой команды и коллектива предприятия в целом. Паника, склока, недоверие, неуверенность в завтрашнем дне - плохая опора для решительных действий, необходимых для выживания.

Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. Там же

Антикризисное управление явно необходимо предприятию, если оно намерено успешно и долгосрочно вести свою финансово-хозяйственную деятельность.

Конечно, готовых рецептов не существует. Проблема в том, что руководство компании часто не знает ответов на новые вопросы и не имеет возможности опереться на собственный опыт. Имеющийся опыт, накопленный абсолютно в иных (более спокойных, стабильных, в отсутствие сегодняшних угроз) условиях не только не облегчает, но иногда и затрудняет выход из кризиса.

Итак, изучив теоретическую и методологическую базы по теме «Разработка антикризисных мероприятий строительного предприятии», можно сделать следующие выводы:

1.В России термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Термин "антикризисное управление" стал привычным по отношению к финансово несостоятельным предприятиям, но здесь можно наблюдать весьма поверхностный подход. Дело в основном сводится к анализу финансового состояния неплатежеспособного предприятия. Обычно проводится анализ динамики баланса, структуры активов и пассивов, а также результатов финансовой деятельности. Такой анализ недостаточно раскрывает ситуацию на предприятии.

Большое внимание при антикризисном управлении должно уделяться выявлению причин и симптомов кризиса, превентивной антикризисной диагностике, подготовке и тренингу кадров, анализу внешних и внутренних факторов развития предприятия.

Кризисные ситуации существенно меняют условия деятельности предприятия. В теории и практике по созданию систем управления в кризисных ситуациях существует правило, в соответствии с которым для успешного противостояния окружающей среде сложность и скорость принятия решений на предприятии должны как минимум соответствовать сложности и скорости изменений, происходящих во внешней среде. Таким образом, чтобы противостоять кризисным ситуациям, необходимо строить системы управления быстрого реагирования. Это правило касается всех уровней управления, включая государственный.

2. Изучение опыта предприятий по антикризисному управлению говорит о том, что набор инструментов антикризисного управления может быть совершенно различным и должен быть индивидуальным. Однако для вывода предприятия из кризиса можно использовать универсальные инструменты:

· снижение затрат,

· стимулирование продаж,

· оптимизацию денежных потоков,

· работу с дебиторами,

· реструктуризацию кредиторской задолженности.

Многолетняя практика работы российских компаний, а также опыт кризиса 1998 г. показывают, что есть несколько способов, позволяющих менеджменту превратить кризис из неуправляемого в управляемый. Вот некоторые из них:

· быстро принимать решения в условиях недостатка информации;

· работать согласованно, командой, доверяя друг другу;

· планировать действия для разных сценариев рынка и отрасли;

· проводить непопулярные решения;

· сплотить коллектив и минимизировать любые потери;

· повысить оборачиваемость денежных средств и усилить денежные потоки.

Если объективно взглянуть на вещи, практически каждый из этих пунктов похож в России на хроническую болезнь. В проектах часто требуется год, чтобы помочь клиентам изменить ситуацию с отсутствием команды среди топ-менеджеров, с неумением оперативно принимать решения, не боясь рисковать в условиях ограниченной информации. Чего уж говорить о непопулярных решениях - можно годами топтаться на месте, не задумываясь о цене вопроса. Кризис не дает времени на раздумья, он требует быстрых действий, быстрой перестройки в "головах" и поведении менеджеров.

3. Широко распространено мнение, что каждый кризис - это не только угроза существованию компании, но и новые возможности для будущего ее процветания. Любой кризис, тем более глобальный, чреват не только широким набором рисков, но часто и не менее широким набором возможностей. Очень важно не только нейтрализовать угрозы, но и выявлять и развивать основы будущего успеха.

Если компания превратит кризис в управляемый процесс, она не только сократит риски, но и сможет использовать новые возможности, получив в будущем реальное конкурентное преимущество. Как говорят китайцы, любой кризис позитивен - он очищает и развивает: "То, что нас не сломает, сделает нас сильнее". Ванькова О. Антикризисный менеджмент // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009, N 10. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»

Дело за малым: понять, что именно вашей компании следует делать в сложившихся условиях, разработать свою антикризисную стратегию и решительно претворять эту стратегию в жизнь.

4.В отношении исследованного предприятия, ОАО «Моспромстройматериалы», выявлено следующее:

- предприятие платежеспособно: оборотные активы покрывают величину краткосрочных финансовых обязательств;

- предприятие характеризуется невысокой, но достаточной оборачиваемостью активов;

- финансовая устойчивость низкая, существует огромная зависимость от привлеченного капитала;

- эффективность деятельности предприятия крайне низкая: с одного рубля, вложенного в бизнес, предприятие получило в 2008г. одну копейку чистой прибыли.

Таким образом, финансово-экономическое положение ОАО «Моспромстройматериалы» неустойчивое, неудовлетворительное. Оценка вероятности банкротства, свидетельствует о том, что существует высокая степень потери финансовой устойчивости и велика вероятность финансовой несостоятельности. Об этом же говорит введение процедуры наблюдения в ОАО «Моспромстройматериалы» по результатам судебного процесса по иску от ООО «Карбофер металл центр» в мае 2009г.

Ко всему прочему состояние строительной отрасли сегодня, в период финансового кризиса, что по сути представляет собой систему внешних факторов кризиса для ОАО «Моспромстройматериалы», можно охарактеризовать следующими положениями:

- банки практически полностью остановили кредитование инвестиционно-строительных проектов из-за существенного снижения ликвидности и качественного роста рисков нереализации готовых жилищных объектов;

- резко сократилось количество банков, выдающих ипотечные кредиты, а также резко снизились объемы ипотечного жилищного кредитования;

- произошла массовая остановка продаж жилья, связанная с ожиданием потенциальными покупателями падения цен на недвижимость и сокращением объемов ипотечного жилищного кредитования;

- снизался спрос строительных компаний на строительные материалы, соответственно произошло сокращение объемов производства основных строительных материалов;

- заморожено значительное количество строительных проектов, находящихся на стадии получения исходно-разрешительной документации, а также замедлены темпы начатого строительства.

Таким образом, проведенная оценка финансово-экономического состояния и вероятности банкротства свидетельствуют о необходимости разработки антикризисных мероприятий для ОАО «Моспромстройматериалы».

В отношении ОАО «Моспромстройматериалы» был разработан следующий комплекс антикризисных мер. Сегодня предприятию важно направить свои усилия на реализацию следующих антикризисных мероприятий:

- создать антикризисный штаб;

- снизить затраты, в частности, строго нормировать коммерческие расходы, сократить их на 50%, что позволит повысить рентабельность продаж по чистой прибыли с 1% до 3,35%;

- стимулировать продажи строительных материалов;

- реформировать политику коммерческого кредитования;

- максимально реструктуризировать кредиторскую задолженность. Существует возможность произвести взаимозачет дебиторской и кредиторской задолженности на сумму 200926 тыс.руб., снизить сумму долга на 400000 тыс.руб. за счет переоформления ряда кредитов на обеспеченные обязательства, что позволит повысить финансовую устойчивость предприятия:

§ коэффициент капитализации можно снизить с 6,99 до 6,5;

§ коэффициент финансирования возможно повысить с 0,14 до 0,15;

§ коэффициент финансовой устойчивости можно повысить с 0,22 до 0,23;

- оптимизировать денежные потоки, в частности увеличить положительный денежный поток;

- уделить особое внимание управлению персоналом в условиях кризиса.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 17.07.2009, с изм. от 18.07.2009) // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

2. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

3. Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 N 367

4. «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

5. Приказ Минрегиона РФ от 19.03.2009 N 64

6. «Об организации мониторинга финансово-экономического состояния предприятий регионального значения» // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

7. Распоряжение ФСФО РФ от 19.11.2001 N 355-р

8. «Об утверждении Типовой программы подготовки специалистов по антикризисному управлению» // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

9. Послание Президента РФ Федеральному Собранию от 12.11.2009

10. «Послание Президента РФ Дмитрия Медведева Федеральному Собранию Российской Федерации» // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

11. Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год (утв. Правительством РФ) // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

12. Основные направления антикризисных действий Правительства Российской Федерации на 2010 год (одобрено на заседании Правительства РФ (протокол от 30.12.2009 N 42)) // Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

13. Блинова У. Система превентивного контроля в антикризисном менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - N 5. - С. 114 - 126;

14. Бобрышев А.Н., Дебелый Р.В. Методы прогнозирования вероятности банкротства организации // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет, 2010, N 1. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

15. Ванькова О. Антикризисный менеджмент // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009, N 10. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

16. Воронина В.М. Превентивная антикризисная диагностика промышленного предприятия, ориентированная на диагностику внешней среды // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 5. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

17. Гребенщиков Э.С. Финансовый кризис в мире: последствия и уроки для страхового бизнеса, регуляторов и страхователей // Финансы, 2009, N 3. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

18. Деникаева Р.Н. Механизм антикризисного управления в российской экономике и в зарубежных странах // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 4. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

19. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009г. - 336с.;

20. Дягель О.Ю., Энгельгардт Е.О. Диагностика вероятности банкротства: сущность, задачи и сравнительная характеристика методов // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 13. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

21. Ендовицкий Д.А., Щербаков М.В. Диагностический анализ финансовой несостоятельности организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Д.А. Ендовицкого. - М.: Экономистъ, 2007. - 287 с.;

22. Зуб А.Т., Панина Е.М. Антикризисное управление организацией.- М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2007.;

23. Китаев-Смык А. Природа кризиса // Управление персоналом, 2009, N 18. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

24. Кован С.Е., Кочетков Е.П. Финансовая устойчивость предприятия ее оценка для предупреждения его банкротства // Экономический анализ: теория и практика, 2009, N 15. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

25. Короткова Э.М.Антикризисное управление. - М: ИНФРА-М, 2008. - 432 с.;

26. Кравчук Е.В. Мониторинг признаков фиктивного или преднамеренного банкротства в рамках антикризисных мер // Право и экономика, 2010, N 3. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

27. Крившич Е. Контрагент под колпаком: оценить финансовое состояние партнера // Консультант, 2009, N 11. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

28. Круш З.А., Лущикова Л.В. Анализ взаимосвязи глубины кризиса и опасности банкротства предприятий // Экономический анализ: теория и практика", 2008, N 21. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

29. Лысенко Д. Пути выхода из финансового кризиса // Аудит и налогообложение, 2009, N 9. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

30. Магура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом, 2009, N 2. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

31. Молотков А. Антикризисный штаб // Консультант, 2008, N 23. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

32. Морозов И.В. Антикризисные размышления // Управление в страховой компании, 2009, N 2. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

33. Мочалин Н.Н. Методика разработки функционирования системы управления кризисной ситуацией на промышленных предприятиях // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 1. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

34. Николаев И.А., Марченко Т.Е., Титова М.В. Затраты и методы борьбы с финансовым кризисом: сравнительный анализ российского и международного подходов // Финансовые и бухгалтерские консультации, 2008, N 12. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

35. Романова М.В. Порядок налогообложения строительных организаций при развитии ипотечной системы // Налоговый вестник, 2009, N 6. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

36. Романовская А. Как спрогнозировать финансовый кризис // Консультант, 2006, N 19. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

37. Таль Г.К. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М, 2008.- 505 с.;

38. Чалдаева Л.А. Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия // Экономический анализ: теория и практика, 2009, N 10. Информационно-справочная система «Консультант Плюс»;

39. Юрзинова И.Л. Новые подходы к диагностике финансового состояния хозяйствующих субъектов // Экономический анализ: теория и практика. - 2008, N 14. - С. 58 - 64.;

40. http://www.iteam.ru/publications/finances/section_43/article_2468: Попова М., старший консультант компании «ГориславцевиКО», канд. экон. наук, Журнал «Финансовый директор». Как вывести предприятие из финансового кризиса;

41. http://www.profiz.ru/se/1_2007/ecmexantikriz/: Якимкина Н.В., аудитор, «Справочник экономиста» №1 2007. Экономический механизм антикризисного управления;

42. http://www.cfin.ru/management/antirecessionary_managment.shtml: Авдошина З.А. Антикризисное управление: сущность, диагностика, методики;

43. http://www.uralstroyinfo.ru/?id=62&topic=2&doc=411: Строительная отрасль в период мирового кризиса: реализация инновационных программ;

44. http://www.mpsm.ru/about/history;

45. http://www.stroi.ru/kpr/d114m250.html;

46. http://www.mpsm.ru/about/predprijatija;

47. http://www.mallhouse.ru/main/news_market/may_09?rid=23974&oo=1&fnid=68&newWin=0&apage=8&nm=74080&fxsl=view.xsl;

48. http://atlantauk.ru/poleznaya_informaciya/novosti_stroitelstva_i_nedvizhimosti/june_dev_2009/news_dev_007/;

49. http://www.kdo.ru/news/market/2009/05/06/news_12749.html.

Приложение 1

Данные бухгалтерского баланса ОАО «Моспромстройматериалы» на 31.12.2008г, тыс.руб.

Актив	Код строки	Начало 2008г.	Конец 2008г.
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	116	228
Основные средства	120	2 204 830	2 522 046
Незавершенное строительство	130	926 238	1 200 067
Доходные вложения в материальные ценности	135	41 655	25 971
Долгосрочные финансовые вложения	140	1 517 629	1 537 926
Отложенные налоговые активы	145	59 500	139 602
Прочие внеоборотные активы	150	5 073	6 751
ИТОГО по разделу I	190	4 755 041	5 432 591
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы, в т.ч.	210	2 844 607	2 443 861
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	738 258	541 954
животные на выращивании и откорме	212	1	-
затраты в незавершенном производстве	213	366 032	394 627
готовая продукция и товары для перепродажи	214	1 567 802	1 267 298
товары отгруженные	215	2 144	92
расходы будущих периодов	216	169 520	239 890
прочие запасы и затраты	217	850	-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	66 540	55 732
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	88 598	204 548
покупатели и заказчики	231	55 495	130 779
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), в том числе:	240	5 139 300	8 755 616
покупатели и заказчики	241	4 065 238	7 333 433
Краткосрочные финансовые вложения	250	316 830	3 746 012
Денежные средства	260	429 443	500 681
Прочие оборотные активы	270	3 962 535	4 850 682
ИТОГО по разделу II	290	12 847 856	20 557 132
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)	300	17 602 898	25 989 723
Пассив	Код строки	Начало 2008г.	Начало 2008г.
III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	108 162	108 162
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411	(2 164)	-
Добавочный капитал	420	877 867	874 876
Резервный капитал	430	28 637	28 635
Нераспределенная прибыль отчетного года	470	1 978 657	2 240 292
ИТОГО по разделу III	490	2 991 158	3 251 965
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	1 842 965	1 786 020
Отложенные налоговые обязательства	515	119 902	213 556
Прочие долгосрочные обязательства	520	618 535	445 225
ИТОГО по разделу IV	590	2 581 403	2 444 801
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	2 759 381	6 385 509
Кредиторская задолженность, в том числе:	620	3 550 081	7 554 690
поставщики и подрядчики	621	1 690 399	3 013 971
задолженность перед персоналом организации	622	175 055	147 725
задолженность перед гос. внебюджетными фондами	623	43 464	96 021
задолженность по налогам и сборам	624	270 937	670 211
прочие кредиторы	625	1 370 226	3 626 762
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	6 017	5 998
Доходы будущих периодов	640	208 708	3 890
Резервы предстоящих расходов	650	2 469	2 704
Прочие краткосрочные обязательства	660	5 503 675	6 340 166
ИТОГО по разделу V	690	12 030 333	20 292 957
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)	700	17 602 898	25 989 723

Приложение 2

Данные отчетов о прибылях и убытках ОАО «Моспромстройматериалы» за 2007 - 2008гг., тыс.руб.

Наименование показателя	Код строки	2008г.	2007г.
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	21 674 360	19 020 927
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(17 929 423)	(15 457 724)
Валовая прибыль	029	3 744 937	3 563 203
Коммерческие расходы	030	(940 345)	(374 707)
Управленческие расходы	040	(1 748 178)	(1 513 788)
Прибыль (убыток) от продаж (строки (010 - 020 - 030 - 040))	050	1 056 414	1 674 708
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060	250 332	65 173
Проценты к уплате	070	(616 957)	(476 418)
Доходы от участия в других организациях	080	37 343	36 470
Прочие доходы	090	520 237	429 299
Прочие расходы	100	(750 859)	(578 639)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	496 510	1 150 593
Отложенные налоговые активы	141	74 735	20 429
Отложенные налоговые обязательства	142	(87 907)	(50 576)
Текущий налог на прибыль	150	(202 317)	(314 940)
Налоговые санкции, причитающиеся к уплате	160	(8 503)	(7 482)
Иные, аналогичные, обязательные платежи	170	(16 295)	(2 333)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	256 223	795 691
Постоянные налоговые обязательства (активы)	200	55 771	59 846
Базовая прибыль (убыток) на акцию	201
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	202

Размещено на Allbest.ru