Размещено на http://www.allbest.ru/

Специфика антикризисного управления организацией в современных условиях (на примере ООО «Связь-М»)



ВВЕДЕНИЕ

По причине независящих от человека законов работы современной социально-экономической системы, стремительных изменений деловой среды, а также вследствие усиления конкуренции, глобализации бизнеса, развития информационных технологий, а также большого количества других факторов появляется угроза финансовому благополучию и экономической стабильности любой организации либо предприятия. Другими слова всегда существует вероятность наступления кризиса или кризисной ситуации.

Часто решения принимаются в условиях неопределенности и недостатка информации, что несет в себе неизбежный риск. Однако очевидно, что игнорирование внешних факторов воздействия или внутренних проблем, способно вызвать еще большие проблемы, например, кризис в организации, а это грозит потерями, как финансовыми, так и трудовыми. Накопление проблем и отсутствие методов борьбы с ними может привести в наихудшем варианте развития событий к банкротству организации. антикризисный управление банкротство экономический

Если же компания может не только побороть кризис, но и уделить достаточное внимание предпосылкам развития кризиса, значит, она уже способна подстроиться к новым условиям существования на рынке, а также использовать свои сильные стороны и открывшиеся возможности против возникших угроз для улучшения показателей деятельности. Важно понимать, что наступающий кризис не всегда обозначает снижение оборотов или увеличение текучести кадров, ведь, как правило, изменяющаяся ситуация дает толчок к развитию и позволяет раскрыть скрытый потенциал организации.

Для борьбы с кризисом и его предпосылками важно уметь не только распознавать кризис, но также и предкризисное состояние, а именно анализировать причины и факторы сложившихся ситуаций в целях успешной разработки антикризисной стратегии, в соответствии с которой будут предприняты соответствующие меры профилактики. Поэтому постановка проблемы по финансово-экономическому оздоровлению предприятия и его антикризисному управлению с целью разработки соответствующего методического аппарата вытекает из самой проблемы, сложившейся в настоящее время в стране.

Проблемы антикризисного управления рассматривались в исследованиях следующих западных ученых И. Ансоффа, П. Друкера, Ф. Котлера, М. Мескона, М. Портера. В их работах антикризисное управление рассматривается для предприятий, осуществляющих свою деятельность в сформировавшейся рыночной среде.

Исследования, посвященные проблемам анализа современного состояния отечественной экономики и выработке предложений по ее стабилизации представлены работами таких отечественных ученых, как Л.И. Абалкин, А.З. Бобылева, А.Г. Грязнова, В.Я. Захарова, В.Г. Крыжановский, Э.М. Короткова, Н.А. Новицкий, Р.А. Попова, О.Л. Рогова, В.К. Сенчагова, Д.Е. Сорокина и др.

Целью работы является изучение специфики антикризисного управления и разработка мероприятий по выходу предприятия ООО «СвязьМ» из кризисной ситуации.

Для достижения цели работы рассматриваются следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты антикризисного управления организацией;

- проанализировать финансовое состояние ООО «Связь-М»;

- обосновать мероприятия по улучшению финансового состояния организации и повышения ее конкурентных преимуществ.

Таким образом, предметом исследования в работе выступает механизм финансового оздоровления ООО «Связь-М».

Объектом исследования является финансовое состояние предприятия ООО «Связь-М».

В процессе исследования использовались следующие методы: метод сравнения, построения таблиц, графический, аналитический.

При написании выпускной квалификационной работы была использована нормативно-правовая база РФ, регулирующая процедуры банкротства и смежные вопросы, учебные пособия, труды таких российских экономистов как Бланк И.А., Беляев Н.Г., Иванов Г.П., Поляк Г.Б., Савицкая Г.В., Шеремет А.Д. и др.

Практическая ценность выпускной квалификационной работы состоит в том, что полученные результаты, выводы и рекомендации по методическим основам финансово-экономического оздоровления предприятия направлены на непосредственное практическое применение в условиях кризисных ситуаций.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СПЕЦИФИКИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Особенности антикризисного управления

Антикризисное управление на сегодняшний момент представляет собой комплексный, многоплановый процесс, включающий в себя особые финансовые процедуры (например, банкротство), стратегию развития предприятия, особую маркетинговую стратегию и т.д.

В экономической литературе имеется значительная группа отечественных и зарубежных исследователей, занимающихся данной проблематикой. В процессе исследования генезиса научных взглядов на антикризисное управление организацией были выявлены два основных теоретических подхода.

Вышеприведенные определения схожи между собой, так как все они подразумевают некоторую систему мер, направленную на предупреждение кризиса и выход из него, причем в первом походе совершенно не учитывается, что антикризисное управление включает предвидение, предотвращение кризиса, а не только поиск выхода из него. Э.М. Коротков и др., наиболее полно раскрывающие данное понятие, рассматривают антикризисное управление именно с точки зрения прогнозирования кризиса и предотвращения его последствий.

Исходя из вышесказанного, определим антикризисное управление предприятием как постоянный, многоэтапный, комплексный процесс, предусматривающий выявление кризиса, избежание или сглаживание последствий кризисов в деятельности предприятия, поиск путей восстановления платежеспособности и улучшения финансового состояния предприятия.

Антикризисный менеджмент должен основываться как на общих принципах управления, так и на специфических особенностях, связанных именно с антикризисными процедурами (создание и использование в работе предприятия системы мониторинга, призванной обнаружить первые признаки кризиса, своевременность применения тех или иных действий, т.е. стратегия антикризисного управления, призванная вывести предприятие из кризисной ситуации).

Проблемы, решаемые антикризисным управлением, находятся в достаточно широком спектре. Поэтому их можно разбить на несколько групп.

Первая группа включает распознавание зарождающихся кризисов. Однако не все кризисные ситуации можно предотвратить, некоторые, всё же необходимо пережить, для выполнения «обновления» предприятия. Вторая группа охватывает основные сферы жизни предприятия. Третья группа разрешение конфликтов и отбор персонала, а также проблемы маркетинга, банкротства, инвестиционное проектирование). Четвёртая группа представляет собой разграничение технологий управления (включает в общем виде проблемы прогнозирования кризисов, варианты поведения в них, проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций и т.д.).

Основными отличиями антикризисного управления от обычных форм финансового менеджмента являются такие факторы, как: цели, финансовое состояние предприятия, а также применяемая стратегия. В финансовом менеджменте целями являются долгосрочное развитие предприятия и максимизация прибыли. В то время как в антикризисном управлении цели предполагают срочную максимизацию и экономию денежных средств любыми мерами.

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение, в течение длительного периода, ее конкурентного преимущества, которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства.

Антикризисное управление на предприятии важно приспособить к решению принципиально новых проблем, выработке необходимых управленческих решений по предотвращению, выявлению, смягчению и ликвидации в короткие сроки кризисных явлений и ситуаций.

Особенности антикризисного управления:

- появление новых задач в процессе функционирования предприятия; экстренное и обоснованное применение системы антикризисных мер по выявлению, предотвращению, сглаживанию и ликвидации последствий кризиса;

- постоянное повышение квалификации, переподготовка управленческих кадров, адаптация стиля их деятельности применительно к изменившимся и принципиально новым, ранее неизвестным задачам.

Любое управление деятельностью предприятия в определенной мере должно быть антикризисным или становиться таким по мере изменения условий функционирования предприятия.

Сущность антикризисного управления на предприятии выражается в следующем:

- кризисную ситуацию можно выявлять, ожидать и вызывать;

- кризисную ситуацию в определенной мере можно ускорить, предотвратить, отсрочить;

- к кризисной ситуации следует готовиться;

- кризисные ситуации можно сглаживать (минимизировать последствия); управление в условиях кризисной ситуации требует особых навыков и подходов; кризисные процессы могут быть управляемыми;

- управление выходом из кризисной ситуации способно минимизировать последствия кризиса.

Ядром, вокруг которого строится весь антикризисный менеджмент, должна быть стратегия антикризисного управления, состоящая из четкого плана взаимосвязанных, своевременных, согласованных по времени мероприятий, охватывающих все основные факторы жизни предприятия, среди которых основным является человеческий фактор. Именно человек ищет и находит пути для выхода из кризиса, деятельность человека позволяет фокусироваться на решении наиболее сложных проблем, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Выделяют следующие стратегии антикризисного управления:

- предупреждение кризиса, подготовка предприятия к его наступлению;

- выжидание зрелости кризиса, чтобы его успешно преодолевать;

- противодействие кризисным явлениям, с замедлением действия негативных процессов;

- стабилизация ситуации за счет резервов и дополнительных ресурсов предприятия;

- расчет рисков предприятия;

- последовательный выход предприятия из кризисной ситуации;

- предвидение и создание условий по устранению последствий возникшего кризиса.

Методика антикризисного управления основана на серии действий, управленческих шагов для предотвращения, борьбы и управления кризисами. Основными элементами выступают:

- выявление и оценка уязвимых сторон предприятия, с пониманием возможного ущерба от каждой уязвимой стороны;

- оценка количества уязвимых сторон предприятия;

- разработка плана по выходу из потенциального кризиса;

- осознание факта наступившего кризиса, с определением конкретных мер по устранению кризисной ситуации;

- активные коммуникации в период кризиса. Следующий шаг для предотвращения негативных последствий кризисной ситуации необходимо определить стратегию организации в сфере коммуникации со своим персоналом, акционерами, клиентами, СМИ и пр.;

- отслеживание и оценка кризисных проявлений, гибкости мер для борьбы с кризисом;

- изолирование направлений деятельности организаций, подвергнувшихся кризису, от других направлений, которые не подверглись кризисной ситуации.

Важное значение имеет каждый шаг. Эффективное урегулирование кризисной ситуации не стоит считать событием, ведь оно заключается в систематическом, продолжительном и регламентированном процессе для выявления уязвимых мест предприятия, предотвращения повторения аналогичной ситуации в дальнейшем. Предполагается также планирование в случае наступления самых вероятных кризисных ситуаций, с организацией эффективного обмена данными до наступления кризиса и после него, с проверкой и оценкой реальной ситуации, с внедрением инновации при необходимости.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что антикризисное управление это стратегическое управление предприятием, целью которого является укрепление позиций предприятия, его развитие и предотвращение кризиса, по средствам своевременного анализа возможных проблем и использование современных управленческих решений для их своевременного решения. В случае наступления кризисной ситуации грамотными управленческими решениями и разработкой эффективной антикризисной стратегии с последующим контролем ее исполнения, максимально снизить отрицательные последствия кризиса на предприятии и по возможности вывести его из кризисной ситуации за счет собственных ресурсов и с минимальными потерями.

Таким образом, антикризисное управление выявляет скрытые ресурсы и потенциал развития организации. Управление во время кризиса и до его появления требует от руководителя навыков и устранения негативных факторов и последствий.



1.2 Эффективность антикризисного управления

Перед менеджментом, осуществляющим антикризисное управление, одной из самых актуальных проблем является проблема повышения эффективности управления. Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Поэтому любое антикризисное мероприятие требует грамотной оценки и анализа, поскольку в противном случае определить ее эффективность и функциональность будет невозможно. Многие предприниматели не учитывают подобные особенности, испытывают трудности при выявлении причин неудачи той или иной антикризисной политики либо факторов, которые обеспечили успешную реализацию антикризисного мероприятия.

Зачастую оценить такую эффективность в точных расчетных показателях трудно, поэтому необходимо проводить анализ и общую оценку управления.

Любая организация в современных рыночных условиях, даже эффективно функционирующая сегодня, имеет потребность в антикризисном управлении. Важно осуществлять именно те антикризисные мероприятия, которые будет являться наиболее эффективным для предприятия. Поэтому при выборе и анализе антикризисной политики необходимо учитывать все, влияющие на нее факторы и осуществлять антикризисное управление на основе базовых принципов. Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

Суть эффективного антикризисного управления можно представить в виде трех ключевых аспектов. Первым аспектом является заблаговременная диагностика и предотвращения кризиса. Она заключается в том, чтобы на предприятии была возможность быстрого реагирования на те, или иные риски.

Вторым аспектом является выведения предприятия из кризисного состояния. Данный аспект подразумевает, что компанию требуется вывести из кризисного положения с меньшими для нее потерями, при этом сохранив дееспособность компании. Так же этот аспект характеризуется тем, что компания должна выйти из кризисной ситуации за счет своих ресурсов, для того чтобы продолжить дальнейшее существование.

Третьим аспектом является выбор новой управленческой стратегии и использование анализа факторов кризиса для последующего развития. То есть предполагается введение концептуально новых управленческих решений для управления фирмой, которые создают платформу для дальнейшего развития фирмы.

При антикризисном управлении в современных условиях наиболее важным становится третий аспект. Нынешние экономические тенденции указывают на то, что наиболее точно трактовать понятие «антикризисное управление» нужно не только как предвидение кризиса и устранение его последствий, но также учитывать такие аспекты, как сохранение предприятия в качестве действующего субъекта экономики, реализацию социальной функции менеджмента, результативность принимаемых HR-решений и выработку новой стратегии развития предприятия.

Для того, чтобы антикризисное управление в современных условиях было максимально эффективным, нужно следовать нескольким последовательным этапам, как для предотвращения кризиса, так и для вывода предприятия из него.

Первый этап анализ внешней среды, он важен для оценки рисков, на которые предприятие не может повлиять. Необходимо знать преимущества и недостатки предприятия для объективного анализа его конкурентоспособности, с целью разработки стратегии направленной на предотвращение влияния возможных рисков в будущем и возникших кризисных ситуаций на данный момент. Для анализа преимуществ и недостатков предприятия можно использовать SWOT-анализ. Если же требуется анализ продукции предприятия можно воспользоваться матрицей Boston Consulting Group (BCG), который поможет выявить в какие направления стоит инвестировать, а какие закрыть.

Важно после выявления сильных и слабых сторон предприятия, не останавливаться только на их анализе, а решить найденные проблемы. Поиск способов усиления и компенсации слабых сторон и эффективное использование сильных следующий этап предотвращения кризиса на предприятии. Так как возможны различные ситуации, при которых обыденные проблемы становятся в дальнейшем первопричиной тяжелого кризиса. Например, многие российские предприятия в условиях нынешнего кризиса столкнулись с проблемой закупки сырья, товаров в западных странах, неустойчивый валютный курс усложнил задачу, что привело к необходимости российским предприятиям в кратчайшие сроки искать новых отечественных поставщиков сырья и товаров, налаживать контакты с ближним зарубежьем. Это указывает на низкий уровень стратегического бизнес-планирования, который повлек за собой большие убытки.

Особое внимание необходимо уделить разработке процедур финансового оздоровления, что является третьим этапом антикризисного управления, так как в любой ситуации должна быть гарантия того, что компанию будет возможно восстановить после кризиса, если это потребуется. Так же стоит заранее разработать систему контроля над финансовым оздоровлением компании, так как с помощью данного вида контроля можно рационально использовать инструменты, применяющиеся при восстановлении предприятия.

Если не удалось предотвратить кризисную ситуацию на предприятии, то происходит переход к антикризисным мерам в рамках антикризисного управления. Что является четвертым этапом антикризисного управления. Необходимо распределить ресурсы таким образом, чтобы четкий контроль происходил на всех этапах проведения антикризисного управления.

Из выше перечисленных этапов антикризисного управления можно сделать вывод, что оно является эффективным инструментов управления при своевременной разработке антикризисной стратегии предприятия, направленной на предотвращение неплатежеспособности и нерентабельности предприятия.

Стоит отметить, что профилактика наступления кризиса на предприятии должна проводиться повседневно. Только в таком случае предприятия сможет заблаговременно гибко реагировать на ту или иную ситуацию.

Разработка строго определенной системы показателей успешности антикризисного управления безотносительно к конкретному предприятию достаточна проблематична. Однако, в конечном итоге, главная цель антикризисного управления сводится к восстановлению платежеспособности и сбалансированности денежных потоков предприятия. В данном случае представляется возможным использовать сбалансированную систему показателей.

Идея сбалансированности показателей используется именно для разработки методики оценки успешности реализации уже имеющейся антикризисной стратегии. Подобный подход подразумевает выявление ключевых аспектов деятельности, воздействуя на которые через использование ключевых факторов успеха можно достичь поставленных целей организации. При этом с целью реализации конкретных мероприятий и обеспечения контроля и оценки эффективности реализации стратегии по каждому аспекту деятельности выявляется набор показателей. Сбалансированность выбранных показателей позволяет комплексно подходить к разработке управленческих решений и оценке их эффективности.

Основными объектами наблюдения (ключевыми аспектами деятельности) являются следующие: маркетинг, кадры, производство и финансы. В соответствии с выявленными ключевыми факторами эффективности антикризисного управления сформируем набор показателей.

В области финансов обеспечение денежными средствами в основном связано с управлением капиталом и активами. Маркетинг в условиях кризиса должен обеспечить использование конкурентных преимуществ предприятия, посредством оптимизации ассортимента, создание привлекательного имиджа. Область производства, главным образом, касается снижения затрат, повышения производительности труда, внедрения ресурсосберегающих технологий и снижением накладных расходов. Ключевые факторы успеха в области кадров должны быть связаны со становлением корпоративной культуры, стимулированием персонала, повышением квалификации и поощрением их творческой инициативы.

Таким образом, эффективное антикризисное управление становится системой мер, способной создать, в процессе реализации новых управленческих решений качественно новый уровень работы предприятия. Комплексный механизм эффективного антикризисного управления состоит из антикризисного управления в условиях наступившего кризиса и антикризисное управление, направленное на предотвращение кризиса.

1.3 Причины появления кризисных ситуаций

Кризис является крайним обострением противоречий в деятельности компании, в этот же период возникает риск угрозы для её существования. В термине «кризис» Жарковская Е.П. заключает крайнее обострение противоречий в деятельности компании, в период которого возникает риск угрозы для её существования.Балдин К.В. говорит, что кризис это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.Однако Захаров В.Я. под кризисом понимает изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития.Кризисы, в свою очередь, выступают показателями развития отдельной организации, которые могут не соответствовать особенностям развития других участников рынка, либо в целом отрасли. Объясняется это персональным развитием каждого предприятия, в пределах своих средств и возможностей, в соответствии с принципами и законами циклического развития социально-экономической системы в целом.

Существует немало классификаций кризиса. В данной работе мы рассмотрим классификацию на основе причин возникновения кризисных ситуаций. В соответствии с теорией антикризисного управления выделяются следующие разновидности кризиса:

- технологический (устаревание оборудования, некачественная продукция в связи с неразвитой технологией);

- финансовый (нерациональное использование финансовых средств и неэффективное управление оборотным капиталом);

- информационный (неверно отображаемая и воспринимаемая информация);

- социально-управленческий (конфликты между работниками и администрацией);

- организационный (неверно распределенные полномочия).

Причины возникновения кризиса можно разделить на две основные группы: внешние факторы и внутренние. К внешним факторам можно отнести все, что касается организации извне, например, появление конкурента, рост инфляции, государственное регулирование, политические изменения и прочее. К внутренним причинам возникновения кризиса относятся: неверно выстроенные отношения с партнерами, неэффективный менеджмент или негибкость системы управленческого учета. К внутренним факторам относятся те причины, которые вызваны внутренней деятельностью компании.

Под влиянием внешних или внутренних факторов возникают кризисы, которые можно обнаружить в симптомах характеристиках какого-либо показателя, который отражает состояние и развитие компании. К таким симптомам можно отнести снижение объемов продаж, уменьшение денежных средств на счетах организации или их чрезмерное увеличение, рост просроченной дебиторской задолженности.

Рассмотрим внутренние причины возникновения кризиса.

Внутренние причины появления кризиса в организации:

К внутренним факторам относят управленческие причины:

- несоответствие мнений участников управленческой структуры;

- отсутствие динамики в управлении отрасль либо предприятие со временем развивается, приобретая всё большие формы и масштабы, для этого необходимо придерживаться более дифференцированной и разветвленной сети управления;

- высокий коммерческий рынок при создании бизнеса либо предприятия в рискованных условиях, управление определенное время может сдерживать темпы развития из-за опасения потерь. В результате можно упустить шанс занять место на рынке, либо дело будет постепенно «затухать»;

- недостаточное знание рыночной конъюнктуры при организации предприятия требуется внимательный и тщательный анализ рыночной ситуации, исследуя тенденции спроса и предложения, реально оценивая свои возможности при этом;

- сложности с учетными системами. Чтобы своевременно выявлять кризис, требуется анализ деятельности. Во многом производится через разные отчетные документы, с отражением расходов, прибыли, баланса, издержек;

- затруднения маркетинговых служб. Грамотно организованный маркетинг это половина успеха, по мнению многих специалистов для продвижения бренда и улучшения конкурентоспособности. Но при недостаточной организации маркетинг может привести к совершенно противоположному эффекту.

Также к внутренним факторам можно отнести и производственные причины это и устаревшая техническая база, и низкая производительность труда, а также высокие затраты на энергоресурсы.

Под рыночными причинами низкая конкурентоспособность товара - из-за недостаточного качества либо плохо организованной маркетинговой кампании и зависимость предприятия от ограниченного постоянного числа клиентов и поставщиков.

Внешние причины существующая внешняя угроза, поскольку предприятие взаимодействует со многими разными субъектами.

Социально-экономические факторы общего развития страны:

- повышение уровня инфляции, отсутствие стабильности в налоговой системе с принятием новых налогов, изменением действующей налоговой ставки приводит к особенно сильным последствиям для предприятий на начальном этапе своего развития;

- нестабильность правительственной системы глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего в тени остаются другие сложности;

- сокращение уровня доходов населения возрастает социальная напряженность, что провоцирует социальный кризис;

- рост уровня безработицы возрастают промышленные и экономические кризисы, которые в последствии становятся причинами социальных кризисов.

В число прочих внешних факторов входит политическая нестабильность, рост криминальных структур и природно-климатические причины включая стихийные бедствия, которые приводят к серьезному урону для всего сектора деятельности и государства.

Кризис может завершиться только двумя возможными результатами: первый из них соответствует сохранению и обновлению организации, второй ее разрушению с последующей утилизацией отдельных частей и структурных элементов. Оба варианта угрожают потерями не только самой системе и людям, которые с ней непосредственно связаны, но и системам во внешней среде. Возможен также третий сценарий, когда организация не способна к развитию, но по каким-то причинам (социальным, политическим, экономическим) она является необходимой для внешней среды, что предопределяет ее сохранение и продолжение существования за счет других систем. В этом случае кризис, по сути, консервируется, но кризисная система не имеет возможности самостоятельного функционирования и существует как составная часть какой-либо внешней системы. В практике антикризисного управления известны такие случаи, когда социально и экономически значимые организации существовали исключительно за счет поддержки со стороны государства.

Следовательно, надо научиться работать и сохранять систему даже в том случае, если в ней наступил кризис, в ходе разрешения которого решается вопрос, будет ли система существовать в перспективе и в каком виде. Те системы, которые имеют потенциал развития, необходимы обществу и собственникам и могут пойти на новый виток, подлежат сохранению, а те, что уже отжили и не подлежат восстановлению, должны очистить экономическое пространство от своего присутствия.

Вместе с тем, очевидно, что есть кризисы, которые наступают в связи с действием субъективных факторов, неквалифицированных или даже противоправных действий руководителей организаций, указания которых обязательны к исполнению. Такого рода кризисы необходимо своевременно выявлять с целью их предотвращения. Причем чем быстрее данные обстоятельства будут выявлены и ликвидированы, тем меньшие потери понесет социально-экономическая система. В связи этим центральное место среди инструментов антикризисного управления занимает мониторинг, а также диагностика наступления кризисных явлений.

После того как по результатам диагностики выявлено наличие негативных явлений, потенциально имеющих возможность перерастания в кризис, наступает период применения антикризисных мер.

В случае когда причины кризиса являются объективными (например, бизнес организации перестал быть рентабельным из-за снижения спроса на продукцию) или когда в результате глобального кризиса либо кризиса системы более высокого уровня в экономике произошли серьезные негативные изменения, предотвращение кризиса силами хозяйствующей структуры невозможно. Основной задачей в этом случае является снижение отрицательных последствий кризисов, а используемый инструментарий включает, прежде всего, применение антикризисной реструктуризации.

В наиболее «запущенных» случаях могут быть задействованы внешние ресурсы, предоставляемые в рамках проведения санации, а также введено внешнее управление в соответствии с действующим законодательством. В качестве примеров внешнего управления социально-экономическими системами можно привести внешнее управление, вводимое арбитражным судом на микроуровне в отношении организаций-должников в соответствии с законодательством о банкротстве.

Таким образом, вопреки распространенному мнению, разрушение системы происходит не из-за кризиса, а из-за невозможности организации работать в изменившихся внешних условиях, осуществлять свое развитие и выполнять свои «производственные» задачи. Можно сказать, что кризис это последний шанс сохранения организации, а антикризисное управление это социально-экономический механизм, созданный в целях управления указанным процессом.

1. Антикризисное управление это стратегическое управление предприятием, целью которого является укрепление позиций предприятия, его развитие и предотвращение кризиса, по средствам своевременного анализа возможных проблем и использование современных управленческих решений для их своевременного решения.

2. Эффективное антикризисное управление становится системой мер, способной создать, в процессе реализации новых управленческих решений качественно новый уровень работы предприятия. Комплексный механизм эффективного антикризисного управления состоит из антикризисного управления в условиях наступившего кризиса и антикризисное управление, направленное на предотвращение кризиса.

3. Причины возникновения кризиса можно разделить на две основные группы: внешние факторы и внутренние. К внешним факторам можно отнести все, что касается организации извне, например, появление конкурента, рост инфляции, государственное регулирование, политические изменения и прочее. К внутренним причинам возникновения кризиса относятся: неверно выстроенные отношения с партнерами, неэффективный менеджмент или негибкость системы управленческого учета.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ (ООО «СВЯЗЬ-М»)

2.1 Общая характеристика ООО «Связь-М»

ООО «Связь-М» многопрофильная российская компания, которая с 1999г. занимается комплексным оснащением предприятий общественного питания, кафе и ресторанов «Фаст-Фуд».

ООО «Связь-М» представляет на российском рынке высокотехнологичное оборудование для ресторанов быстрого обслуживания, а также баров, ресторанов, столовых и кафе классической кухни. В течение многих лет партнерами нашей компании являются ведущие мировые производители профессионального оборудования.

ООО «Связь-М» является официальным дистрибьютором и авторизированным сервисным центром следующих производителей:

TAYLOR Фризеров для мягкого мороженого, молочных коктейлей и автоматических грилей.

PRINCE CASTLE Тостеры, кабинеты для хранения готовых продуктов и кухонные аксессуары.

FRYMASTER - Фритюрницы и фильтровальные системы к ним. LINCOLN - Конвейерные печи для пиццы.

MERRYCHEF - Микроволновые печи для профессиональной кухни. ELECTROLUX Профессиональное кухонное оборудование.

SCOTSMAN - Лёдогенераторы.

FABRISTEEL - Специальное оборудование для кафе и ресторанов Фаст-фуд.

CONVOTERM - Пароконвектоматы.

GREASE GUARDIAN - Динамические жироуловители. AYRKING - Панировочные столы.

Компания предоставляет российскому рынку предприятий общественного питания и комплекс услуг, высокотехнологичное оборудование и сервис на уровне мировых стандартов. С момента своего создания по сегодняшний день компания «Связь-М» является ведущим сервисным провайдером ресторанов быстрого обслуживания Макдоналдс, обеспечивая их качественным сервисом на всей территории Российской Федерации 24 часа в сутки. Принципами работы компании «Связь-М» являются: профессионализм, индивидуальный поход и ответственное партнерство. Это означает, что для каждого клиента мы создаем уникальный и выгодный ему продукт высокого качества и строим взаимоотношения на долгосрочной и взаимовыгодной основе.

В таблице 2.1.1 представлены основные показатели деятельности ООО «Связь-М».

Таблица 2.1.1 Основные экономические показатели ООО «Связь-М» в 2013-2015 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %
				2014/ 2013	2015/ 2014	2015/ 2013
Численность работников, чел.	23	22	20	95,65	90,91	86,96
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	1057	824	590	77,96	71,60	55,82
Выручка от продаж, тыс. руб.	12563	12831	9480	102,13	73,88	75,46
Себестоимость, тыс. руб.	12248	12831	9391	104,76	73,19	76,67
Прибыль от продаж (убыток), тыс. руб.	315	-629	89	-	-	28,25
Рентабельность продаж, %	2,51	-	0,94	-	-	37,44
Производительность труда, тыс. руб./чел.	546,22	583,23	474,00	106,78	81,27	86,78

За три года выручка предприятия снизилась за 3 года на 24,54 %. В 2014 году произошло ее увеличение на 2,13 % за счет повышения спроса на услуги, а в 2015 году снижается на 26,12 % в связи с появлением большого числа конкурентов и более дешевых цен у них на услуги.

Себестоимость изменяется пропорционально объему продаж: растет на 4,76 % в 2014 году и снижается на 26,71 % в 2015 году. Повышение себестоимости связано с ростом стоимости топлива и других материалов.

Снижая объемы продаж, предприятие за 3 снизило штат сотрудников на 3 человека.

Себестоимость в 2014 году растет более быстрыми темпами, чем объем продаж, что приводит появлению убытков. Активы предприятия снижаются за счет выбытия оборудования и транспортных средств на 22,04 % в 2014 году и на 28,4 % в 2015 году. За счет снижения выручки в 2015 году снизилась производительность труда персонала с 546,22 тыс. руб./чел. в 2013 году до 474 тыс. руб. / чел. в 2015 году.

2.2 Финансовое состояние ООО «Связь-М»

Для оценки имущественного положения ООО «Связь-М» необходимо построить аналитический баланс путем уплотнения отдельных статей.

Таблица 2.2.1 - Структура актива и пассива организации в 2013-2015 гг.

Статья	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абс. изменение, +/-	Темп прироста, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	2014/ 2013	2015/2014	2014/2013	2015/2014
Внеоборотные активы	611	64,11	393	56,55	235	48,45	-218	-158	64,32	59,80
Оборотные активы	342	35,89	302	43,45	250	51,55	-40	-52	88,30	82,78
Итого активов	953	100,00	695	100,00	485	100,00	-258	-210	72,93	69,78
Собственный капитал	426	44,70	-395	-	-424	-	-821	-29	-	107,34
Долгосрочные обязательства	11	1,15	11	-	11	-	0	0	100	100,00
Краткосрочные обязательства	516	54,14	1021	-	897	-	505	-124	197,87	87,86
Итого пассивов	953	100,00	695	100,00	485	100,00	-258	-210	72,93	69,78



Имущество ООО «Связь-М» за 3 года сократилось на 49,11 % и составило 485 тыс. руб. Сокращение произошло за счет выбытия устаревшего оборудования. Оборотные активы состоят в основном из дебиторской задолженности и денежных средств в кассе и на расчетном счета, что объясняется сферой деятельности организации.

На долю внеоборотных активов на конец 2015 года приходится 48,45 % всего имущества.

В целом предприятие оценивается как финансово неустойчиво, т.к. на конец года отсутствует собственный капитал.

Однако нужно учитывать, что собственный капитал ограничен в размерах. Кроме того, финансирование деятельности предприятия только за счет собственного капитала не всегда выгодно для него, т.к. производство имеет сезонный характер.

Таким образом, пик роста приходится на декабрь, январь, февраль, март; значительное снижение июнь, июль.

Тогда в отдельные периоды будут накапливаться большие средства на счетах в банке, а в другие их будет недоставать. Т.к. предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, то привлекая заемные средства, оно может усилить свои рыночные позиции и повысит рентабельность собственного капитала.

В таблице 2.2.2 представлена состав и структура активов исследуемой организации.

Таблица 2.2.2 Состав и структура оборотных активов ООО «Связь-М» в 2013-2015 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Дебиторская задолженность	138	40,4	117	38,7	142	56,8
Денежные средства	204	59,6	185	61,3	108	43,2
Итого	342	100,0	302	100,0	250	100,0



Оборотные активы ООО «Связь-М» снижаются из года в год, которые представлены дебиторской задолженностью и денежными средствами. На долю дебиторской задолженности приходится 40,4 % в 2013 году, 38,7 % в 2014 году и 56,8 % в 2015 году. Денежные средства составляют 59,6 % оборотных активов в 2013 году, 61,3 % в 2014 году и 43,2 % в 2015 году.

Показатели ликвидности представлены в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3 - Показатели ликвидности и платежеспособности ООО «Связь-М» в 20132015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,39	0,18	0,12
Коэффициент быстрой ликвидности	0,27	0,11	0,28
Коэффициент текущей ликвидности	0,66	0,30	0,28

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что предприятие в 2013 году сможет погасить 39 % краткосрочной задолженности за счет высоко ликвидных активов, в 2014 - 18 % и в 2015 году лишь 12 %. На конец 2015 года значение ниже минимального нормального ограничения, на предприятии недостаточно наиболее ликвидный средств для погашения текущих обязательств.

На анализируемом предприятии в 2013-2015 году коэффициент абсолютной ликвидности был ниже нормы. Это говорит о том, что в 2015 году предприятие не может покрыть имеющимся у него банковским активом большинство наиболее срочных обязательств и краткосрочные пассивы.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, что предприятие сможет оплатить на конец 2015 года лишь 28% текущих обязательств по расчетам, мобилизовав все оборотные средства, т. е. текущие активы ниже краткосрочных обязательств. Снижение значения показателя в динамике вызвано более медленным увеличением текущих активов предприятия, чем увеличение его краткосрочных пассивов, и является отрицательным моментом.

В таблице 2.2.4 представлены показатели финансовой устойчивости ООО «Связь-М» в 2013-2015 гг.

Таблица 2.2.4 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Связь-М» в 2009-2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1,23	-2,61	-2,14
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	-0,54	-2,61	-2,64
Коэффициент финансовой независимости	0,45	-0,57	-0,87
Коэффициент финансирования	0,46	-0,55	-0,85

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, что организация привлекла в 2013 году 123 руб. заемных активов на 1000 руб. вложенных в активы собственных средств. Отрицательным моментом является его снижение в динамике, которое обусловлено тем, что темп роста заемного капитала превышал темп роста собственных средств. В 2014-2015 гг. на предприятии отсутствуют собственные источники финансирования, так как предприятие сработало с убытком.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования показывает, что оборотные активы финансируются за счет заемных источников. В течении всего периода показатель имеет отрицательное значение.

Коэффициент финансовой независимости показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования, который в 2013 году составил 45 %. В 2014-2015 гг. собственный капитал у предприятия отсутствует. В 2014-2015 гг. деятельность предприятия финансируется за счет заемных средств.

На основе показателей ликвидности и рыночной устойчивости можно произвести интегральную бальную оценку финансовой устойчивости ООО «Связь-М».



Таблица 2.2.5 - Обобщающая оценка финансовой устойчивости ООО «Связь-М» в 20132015 гг.

Показатели финансового состояния	2013 г.	2014 г.	2015 г.
	знач-е	баллы	знач-е	баллы	знач-е	баллы
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,39	12,00	0,18	12,00	0,12	12,00
Коэффициент быстрой ликвидности	0,27	12,00	0,11	12,00	0,28	12,00
Коэффициент текущей ликвидности	0,66	12,00	0,30	12,00	0,28	12,00
Коэффициент финансовой независимости	0,45	12,0	-0,57	12,0	-0,87	12,0
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	-0,54	12,0	-2,61	12,0	-2,64	12,0
ИТОГО	-	60,00	-	60,00	-	60,0

По данной оценке ООО «Связь-М» относится к организациям IV класса, т.е. к организациям особого внимания, т. к. имеется риск при взаимоотношениях с ними, из-за низкой финансовой устойчивости. Это подтвердило сделанный ранее вывод о финансовой неустойчивости анализируемой организации.

Таким образам, по результатам коэффициентов, финансовую устойчивость предприятия можно оценить как низкую.

На основе показателей ликвидности и рыночной устойчивости можно произвести оценку финансовой устойчивости ООО «Связь-М». По данной оценке ООО «Связь-М» относится к организациям особого внимания, т. к. имеется риск при взаимоотношениях с ними, из-за низкой финансовой устойчивости. Это подтвердило сделанный ранее вывод о финансовой неустойчивости анализируемой организации.

При оценке динамики основных показателей, необходимо сопоставить темпы их изменения, представленные в таблице 2.2.6.

Из таблицы 2.2.6 следует, что темп роста прибыли за 3 года составил меньше 100%, т.е. прибыль снизилась, несмотря на увеличение объема реализации и среднегодовых активов. Объем продаж возрастает и активы сокращаются, то есть ресурсы предприятия используются не достаточно эффективно, экономический потенциал предприятия снижается по сравнению с предыдущим периодом.

Таблица 2.2.6 - Результаты хозяйственной деятельности ООО «Связь-М» в 2013-2015 гг., тыс. руб.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абс. изменение, +/2015/2013	Темп роста,% 2015/2013
Выручка от реализации	12563	12831	9480	-3083	75,46
Полная себестоимость реализации услуг	12248	12831	9391	-2857	76,67
Валовая прибыль	315	-629	89	-226	28,25
Прибыль от продаж	315	-629	89	-226	28,25
Чистая прибыль	160	-682	-27	-187	-16,88
Уровень рентабельности продаж, %	2,51	-4,90	0,94	-1,57	37,45
Уровень рентабельности производства, %	2,57	-4,90	0,95	-1,62	36,96

В динамике наблюдается снижение выручки от реализации на 24,54% или 3 млн. руб. В среднем за год выручка снижается на 6,16%. 63,04% и составил на конец 2015 года 0,95%.

Снижение выручки от реализации услуг объясняется падением объемов реализации, вследствие снижения спроса и появлением конкурентов.

Анализ финансовой устойчивости, проведенный при помощи финансовых коэффициентов и их обобщающей оценки, показал, что ООО «Связь-М» относится к числу финансово неустойчивых организаций.

Таким образом, ООО «Связь-М» оказалось в сложной экономической ситуации. Выход из сложившейся ситуации необходимо искать в повышении эффективности деятельности, принятии кардинальных мер и решений.

Очевидно, предприятию потребуются дополнительные инвестиции. А так как собственных средств предприятия для этого недостаточно, потребуется привлечение долгосрочных займов.

Но чтобы привлечь сторонних инвесторов, в первую очередь, необходимо повысить уровень ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости.

Прибыль в течении трех лет сокращается. В 2015 году по отношению к 2013 году снизилась на 226 тыс. руб., а в 2014 году на 944 тыс. руб. по отношению к 2013 году и у предприятия возник убыток от продаж в размере 629 тыс. руб. В 2015 году прибыль от продаж снова возросла на 718 тыс. руб. и составила 89 тыс. руб. рост произошел за счет сокращения себестоимости продукции и услуг. Чистая прибыль в 2014 году сократилась на 842 тыс. руб. и возник убыток в размере 682 тыс. руб., в 2015 году размер убытка удалось сократить до 27 тыс. руб.

На снижении чистой прибыли и возникновение убытков оказало влияние рост себестоимости продукции и услуг и управленческих расходов.

2.3 Анализ вероятности банкротства ООО «Связь-М»

Анализ проведем на основе данных годовой отчетности ООО «СвязьМ» за 2013-2015 гг., а также с анализированием методов прогнозирования банкротства. Для этого необходиморассмотрим двухфакторную модель Альтмана:

Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности и показатель удельного веса заемных средств в пассивах ООО «Связь-М», после чего рассчитываем коэффициент С1.

Двухфакторная модель Альтмана:

С1 = -0,3877 1,0736 * К1+ 0,579 * К2 (1)

где К1 коэффициент текущей ликвидности;

К2, коэффициент капитализации

С12013 = -0,3877-1,0736*0,663+0,579*0,541 = -0,786 С12014 = -0,3877-1,0736*0,280+0,579*1,553 = 0,211 С12015 = -0,3877-1,0736*0,279+0,579*1,849 = 0,383

С12013 < 0 вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z;

Z2014-2015 > 0 вероятность банкротства больше 50% и возрастает по мере увеличения рейтингового числа Z.

В результате анализа видно, что вероятность банкротства

ООО «Связь-М» в 2014-2015 гг. велика, так как коэффициент С1 увеличивается.

Модель используется для компаний, акции которых не котируются на бирже.

Z = 0,717Х1 + 0,874Х2 + 3,10Х3 + 0,42Х4 + 0,995Х5, (2)

где Х1 разность текущих активов и текущих пассивов / общая сумма всех активов;

Х2 нераспределенная прибыль / общая сумма всех активов;

Х3 прибыль до уплаты процентов и налогов / общая сумма всех активов;

Х4 балансовая стоимость капитала / заемный капитал; Х5 выручка от реализации / общая сумма активов.

Z2013 = 0,717*0,331+0,874*13,18+3,10*0,808+0,42*0,168+0,995*(-0,194) = 14,14

Z2014 = 0,717*(-0,905)+0,874*18,42+3,10*0,383+0,42*(-0,981)+0,995*0,003 = 16,23

Z2015 = 0,717*0,184+0,874*19,55+3,10*0,467+0,42*0,056+0,995*0,390 = 14,14

Z > 1,23 вероятность банкротства малая.

Исходя из расчетов, можно сделать вывод, что за исследуемый период вероятность банкротства является незначительной.

Данный вывод можно сделать на основе увеличения коэффициента Z.

Рассмотрим следующий метод определения вероятности банкротства четырехфакторную прогнозную модель Таффлера. Для этого необходимо рассчитать коэффициенты Х1, Х2, Х3, Х4, после чего рассчитывается коэффициент Z.

Типичная модель для анализа компаний, акции которых котируются на биржах, принимает форму:

Z = 0,53X1 + 0,13X2 + 0,18 X3 + 0,16 X4, (3)

где Х1 прибыль / текущие обязательства;

Х2 текущие активы/общая сумма обязательств; Х3 текущие обязательства/общая сумма активов; Х4 выручка / сумма активов.

Z2013 = 0,53*0,610 + 0,13*0,663+ 0,18*0,541 + 0,16*13,183 = 2,616 Z2014 = 0,53*(-0,583) + 0,13*0,280 + 0,18*1,553 + 0,16 *18,462 = 2,961 Z2015 = 0,53*0,099 + 0,13*0,279+ 0,18*1,849 + 0,16*19,546 = 3,549

Величина Z-счета больше 0,3, это говорит о том, что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы.

Так как коэффициент текущей ликвидности не соответствует нормативу (Кт.л. ? 2), то структура баланса должна быть признана неудовлетворительной и следует рассчитать коэффициент возможного восстановления платежеспособности предприятия в течение 6 месяцев.

Так как оба коэффициента < 1, то в рассматриваемые периоды восстановление платежеспособности невозможно, но положение в 2015 г. по сравнению с 2014 г. улучшилось.

Для российской действительности более всего подходит методики, разработанные для предприятий Российской Федерации.

Модель определения вероятности банкротства по методике правительства РФ показала неудовлетворительное состояние. Это объясняется тем, в рассматриваемые периоды восстановление платежеспособности невозможно, но положение в 2015 г. по сравнению с 2014 г. улучшилось. Российские ученые предприняли попытку адаптировать модель «Z-счет» Э. Альтмана к российским условиям. Они предложили использовать для оценки финансового состояния предприятий рейтинговое число. Однако небольшое изменение коэффициента обеспеченности собственными средствами с 0,1 до 0,2 приводит к изменению итогового показателя («рейтингового числа») на 0,2 пункта. К такому же результату приводит и значительное изменение коэффициента текущей ликвидности от нуля (от полной неликвидности) до двух, что характеризует высоколиквидные предприятия.

Для того чтобы снизить эту вероятность необходимо снизить издержки производства. Предприятие получит внутренний эффект снижения величины запасов и затрат, повысится прибыль.

В заключение отмечу следующее: неудовлетворительность структуры баланса не означает признания компании банкротом. Но это должно стать сигналом пристального внимания и контроля за финансовым состоянием предприятия, принятия мер по предупреждению риска банкротства.

За период 2013-2015 года прибыль ООО «Связь-М» сокращается, появляются убытки, ухудшается финансовое состояние исследуемой организации.

На появление убытков значительно повлияло увеличение уровня управленческих расходов и рост себестоимости, которые растут более быстрыми темпами, чем выручка, что и приводит к сокращению прибыли от реализации. Для того чтобы выйти из сложившейся ситуации руководству ООО «Связь-М» необходимо разработать мероприятия по повышению ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, эффективности деятельности ООО «Связь-М» с целью привлечения инвестиций заемных средств, так как собственных средств недостаточно.

В рамках мероприятий по улучшению финансового состояния ООО «Связь-М» необходимо улучшение структуры оборота за счет интенсивного продвижения услуг грузоперевозок, имеющих большую удельную сумму покрытия в процентах от цены.

Для увеличения прибыли необходимо провести ряд мероприятий. Разработать рекламную политику продвижения, так как цены предприятия несколько ниже, чем у конкурентов, однако нет четко продуманной стратегии реализации услуг.

Благодаря продвижению услуг - увеличится объем реализации услуг, что приведет к увеличению суммарной выручки.



ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВОССТАНОВЛЕНИЮ И ПОДДЕРЖАНИЮ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1 Формирование программ антикризисного управления

Проведенный в рамках второй главы анализ позволяет сделать вывод о том, что в течении исследуемого периода ООО «Связь-М» является финансово неустойчивой и неплатежеспособной организацией. Для стабилизации финансового состояния необходимо разработать мероприятия, которые позволят повысить собственные средства предприятия, а следовательно, повысить его финансовую устойчивость.