Антикризисная стратегия предприятия ООО "Минимаркет"

Принятие решения, реализация, анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. К методам коллективной экспертизы можно отнести прежде всего методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР, учитывающему дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

- использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

- дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

- согласование противоположных точек зрения; поиск компромисса и т.д.

13. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного -- ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. Анализ результатов управленческих воздействий может послужить основанием для новой оценки возможностей организации.

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Охарактеризуем три базовых типа моделей:

- физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы;

- аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой). Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

- математическая модель (также называемая символической, используют символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных.

Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении может обесценить исходную информацию, на которой основывалась модель при построении.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы

управленческое решение кризис банкротство

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «МИНИМАРКЕТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Минимаркет»

Предприятие ООО «Минимаркет» создано по решению общего собрания участников общества 5 октября 2005 года, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», с целью ведения предпринимательской деятельности и получения прибыли.

ООО «Минимаркет» является юридическим лицом, действует на основании Устава и Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. Участниками Общества являются физические лица - граждане Российской Федерации.

Общество с ограниченной ответственностью «Минимаркет», расположенное по адресу: 243240 Брянская область, г. Стародуб, ул. Московская, д. 18 А.

Основными видами деятельности ООО «Минимаркет» являются:

- оптовая и розничная торговля, в т.ч. пищевыми продуктами, табачными изделиями, фармацевтическими и медицинскими товарами, парфюмерными и косметическими товарами, включая мыло;

- оптовая и розничная торговля прочими непродовольственными и потребительскими товарами;

- денежное посредничество;

- финансовый лизинг;

- предоставление различного вида услуг.

Уставный капитал ООО «Минимаркет» полностью состоит из номинальной стоимости долей участников общества, которые не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью предприятия, в пределах стоимости внесенного им вклада. Величина Уставного капитала составляет 200000 руб. и полностью внесена.

ООО «Минимаркет» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, а также может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Высшим органом ООО «Минимаркет» является его единственный участник - учредитель (Устав предприятия, приложение 1).

ООО «Минимаркет» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом общества.

Предметом деятельности исследуемого предприятия являются любые виды деятельности, не противоречащие целям деятельности общества и не запрещенные действующим законодательством РФ, в т.ч. осуществлении деятельности: в сфере материального производства и внепроизводственной сфере. ООО «Минимаркет» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Для осуществления текущей деятельности предприятием открыт расчетный счет в банке. Как юридическое лицо, ООО «Минимаркет» зарегистрировано в ИМНС г. Стародуба, ИНН 3253002685.

Штатное расписание предприятия (приложение 2) разрабатывается обществом и утверждается директором. Все документы денежного, материального, имущественного, расчетного, кредитного характера, а также отчеты и балансы подписываются директором ООО «Минимаркет» и главным бухгалтером.

Общее руководство ООО «Минимаркет» осуществляет генеральный директор, который производит расстановку приоритетов, отбор и эффективное использование маркетинговой, финансовой, организационной информации. У генерального директора высшее торговое, медицинское образование. В его непосредственном подчинении находятся:

- исполнительный директор (высшее торговое образование),

- коммерческий директор (высшее торговое образование),

- главный бухгалтер предприятия (высшее экономическое),

- заведующий производством (высшее кулинарное),

- экспедитор (высшее торговое).

Структура организации имеет древовидную форму (рис. 7).

Генеральный директор

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Исполнительный директор

бухгалтер

кассир

охрана

рабочие

ЭВМ

Магазин «Зодиак»

М-н «У Татьяны»

Магазин 1

Магазин 2

Магазин 3

Магазин 4

Магазин 5

Магазин 6

Магазин 7

Рис. 7 - Структура предприятия ООО «Минимаркет»

ООО «Минимаркет» осуществляет оптовую и розничную торговлю продовольственными и непродовольственными товарами, фармацевтическими и медицинскими товарами, парфюмерными и косметическими товарами включая мыло, прочими непродовольственными товарами начиная с 2005 года. Его филиалы расположены Стародубском районе Брянской области.

25 августа 2007 года ООО «Минимаркет» провело открытие первого отдела самообслуживания сети магазинов «Зодиак». В отделе представлен широкий ассортимент продуктов питания, кулинарии (собственное производство) и промышленных товаров non-food. Отдел расположен на 2-ом этаже отдельно стоящего здания, его площадь 200м². Численность персонала отдела - 6 человек. Постоянные потребители - активная часть населения г. Стародуб и близлежащих к нему территорий в возрасте 20-50 лет со средним и высоким уровнем дохода.

Миссия организации ООО «Минимаркет» - удовлетворение потребностей любого потребителя в промышленных товарах и продуктах питания через магазины с высоким уровнем культуры обслуживания, повышение социального уровня жизни работников организации.

Стратегические цели - к 2012 году добиться увеличения объема продаж на 5 млн. руб. в год за счет расширения рынка в Брянской области в сфере розничной торговли продовольственными и промышленными товарами с высоким уровнем культуры обслуживания, открыть пять супермаркетов самообслуживания в Стародубском районе.

Рассмотрим непосредственно ассортимент реализуемых ООО «Минимаркет» товаров, проведя 3-х уровневый анализ которых можно определить: сущность товара, фактический товар, добавленный товар.

Сущность товара - удовлетворение потребностей потребителя в утолении чувства голода и товарах первой необходимости для комфортного существования.

Фактическим товаром являются товарные группы и ассортимент товаров, входящих в эти группы. Фактический товар будет характеризоваться числом групп и товаров: 40 групп, 25000 товаров (приложение 3).

Добавленный товар включает в себя все то, что может предложить предприятие покупателям помимо основного товара. В супермаркете это приготовление кулинарных изделий на виду у покупателя, нарезка колбасных изделий, сыра, возможность покупки очищенной рыбы, консультация продавца при выборе товара, фасовка и упаковка товара из тележки прямо в автомобиль.

К добавленному товару также можно отнести наличие в супермаркете постоянных акций, скидок, дегустаций, розыгрышей призов. К добавленным товарам можно отнести и такие перспективные направления, как разделка мяса на виду у покупателя, использование открытых витрин, заказ готовых продуктов и приготовленных на собственном производстве с доставкой на дом посредством факса и электронной почты. Сейчас рынок сбыта промышленных товаров и продуктов питания переходит в фазу основной конкуренции на уровне добавленного товара и культуры обслуживания покупателя.

Используя балансовые данные (приложения 4-6) ООО «Минимаркет» за 2005-2007 гг., можно рассчитать основные показатели деятельности предприятия, которые изменились следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Минимаркет» за 2007-2009 гг.

Показатели	Значение	Отклонение показателей 2009 г.
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	от 2007	от 2008
Денежная выручка предприятия, т. руб.	98157	128578	135137	36980	6559
Среднегодовая численность работников, чел., в т.ч. занятых:	39	42	47	8	5
- в основном производстве, чел.	34	36	37	3	1
Величина основных производственных фондов, т. руб.	0	0	0	0	0
в т.ч. по основной деятельности	0	0	0	0	0
Себестоимость продукции, тыс. руб.	79577	101733	109117	29540	7384
Чистая прибыль, тыс. руб.	273	493	468	195	-25
Рентабельность хозяйственной деятельности, %	0,0028	0,0038	0,0035	0,0007	-0,0004

Основываясь на представленных данных можно сделать следующие выводы:

- за весь исследуемый период прослеживалась положительная динамика основных экономических показателей, в целом выручка предприятия выросла за три года на 36980 тыс. руб., а себестоимость - на 29540 тыс. руб., что свидетельствует о снижении затратоемкости продукции;

- динамика прибыли предприятия также заслуживает положительной оценки: если в 2007 г. финансовым результатом деятельности ООО «Минимаркет» была прибыль (273 тыс. руб.), то в 2009 г. была увеличена почти в два раза и достигла значения 468 тыс. руб.;

- при этом уровень рентабельности хозяйственной деятельности в 2009 г. составил 0,35% по сравнению с 0,28% в 2007 г.;

- численность работников увеличилась на 8 чел.

Проведем анализ основных финансовых коэффициентов, по методике анализа финансово-хозяйственной деятельности, предложенной Г.В. Савицкой.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Проведем анализ конечных финансовых результатов ООО «Минимаркет»» в разрезе 2007 - 2009 гг. Данные показатели отображены в форме №2 «Отчет о прибылях и убытках». Сведем их в отдельную расчетную таблицу 2.

Таблица 2

Формирование финансового результата ООО «Минимаркет»» в 2007 - 2009 гг.

Виды расходов и доходов	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение, +/-
Выручка от реализации	98157	128578	135137	36980
Себестоимость проданных товаров	79577	101733	109117	29540
Валовая прибыль	18580	26845	26020	7440
Коммерческие расходы	18307	26352	25552	7245
Чистая прибыль	273	493	468	195

Из таблицы 2 можно сделать вывод, что в целом в период с 2007 по 2009 гг. выручка от основной деятельности достаточно сильно выросла и составила в 2009 г. 135137 тыс. руб., а в процентном отношении к 2007 году превысила показатель 2009 года на 36%.

Коммерческие расходы в 2009 году также возросли на 48.5%. Самые сильные изменения претерпел показатель чистой выручки.

Так, в 2007 году чистая прибыль составляла лишь 273 тыс. руб., а в 2008 году уже 493 тыс. руб. По сравнению с 2007 годом в 2009 году увеличение ее в процентном соотношение составило 72%.

Из чего следует, что у предприятия ООО «ООО «Минимаркет»» достаточно стабильные темпы роста выручки и прибыли, его финансовое состояние оценивается, как более чем устойчивое. Общество способно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде.

Экономическое и финансовое состояние предприятия за исследуемый период было достаточно стабильным. Своевременно и в полном объёме выплачивалась заработная плата работникам, перечислялись налоги и велись расчёты с учредителями. Финансовым результатом деятельности предприятия в течение всего исследуемого периода была балансовая прибыль. Задача анализа ликвидности возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Анализ коэффициентов ликвидности приведён в таблице 3. Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность ООО «ООО «Минимаркет»» как достаточную на протяжении всего исследуемого периода. При этом наибольшие значения коэффициентов наблюдались в 2008 г.

Таблица 3

Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Минимаркет»» за 2007-2009 гг.

Коэффициент	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Динамика
Абсолютной ликвидности	0,0843	0,0853	0,0383	-0,0460
Срочной ликвидности	0,3893	0,9118	0,3763	-0,0130
Текущей ликвидности	1,4931	2,8199	1,4786	-0,0146



Абсолютная ликвидность предприятия показывает какая часть обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности ((ДС+КФВ)/КЗ). В случае ООО «ООО «Минимаркет»» она составила 8,43 и 3,83% от суммы краткосрочных обязательств в 2007 и 2009 гг. соответственно. Общих нормативов по данному показателю не существует, но поскольку просроченных обязательств у предприятия нет, то можно считать значение показателя абсолютной ликвидности вполне удовлетворительным.

Для показателя срочной ликвидности ((ДС+КФВ+ДЗ+НДС)/КЗ) обычно удовлетворяет соотношение 0,7-1,0. В случае ООО «ООО «Минимаркет»» значение этого показателя было достаточным на протяжении 2007-2009 гг., однако к началу 2010 г. значение показателя возросло до 37,63%. Рост дебиторской задолженности в 2009 г. нельзя расценивать как положительный факт, т.к. в данном случае происходит отвлечение средств из оборота предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности показывает в какой степени оборотные активы покрывают оборотные пассивы. Удовлетворяет обычно коэффициент 2. На исследуемом предприятии его величина незначительно ниже нормативной. Т.е. в течение 12 месяцев ООО «ООО «Минимаркет»» сможет полностью погасить кредиторскую задолженность, что, конечно же, является положительным фактом в его деятельности.

Финансовое состояние предприятий, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности активов и пассивов предприятия по функциональному признаку. Для этого проанализируем структуру источников предприятия и оценим степень финансовой устойчивости (таблица 4).

Таблица 4

Расчет показателей финансовой устойчивости ООО «ООО «Минимаркет»» за 2007-2009 гг.

Коэффициент	2007 г	2008 г.	2009 г.	Динамика
Автономии	0,4915	0,4558	0,4718	-0,0197
Финансирования	0,9667	0,8377	0,8932	-0,0735
Задолженности	0,5085	0,5442	0,5282	0,0197

Коэффициент концентрации собственного капитала (финансовой автономии, независимости) -- удельный вес собственного капитала в общей валюте нетто-баланса. Он характеризует, какая часть активов предприятия сформирована за счет собственных источников средств.

В случае ООО «ООО «Минимаркет»» имущество предприятия было сформировано за счет собственных средств на 49% и 47% в 2007 и 2009 гг. соответственно. Оптимальным соотношением собственного и заемного капиталов является соотношение 50:50, т.е. у предприятия не взирая на незначительные колебания коэффициента автономии, в целом достаточно устойчивое финансовое состояние.

Коэффициент финансирования показывает возможность покрытия долгов собственным капиталом. Его уменьшение к 2010 г. является отрицательным фактом, тем не менее предприятие за счет собственного капитала может покрыть 89% своих обязательств, т.е. вполне устойчиво и платежеспособно.

Коэффициент задолженности - отношение заемного капитала к собственному и резервам. Данный коэффициент считается одним из основных индикаторов финансовой устойчивости. Чем выше его значение, тем выше риск вложения капитала в данное предприятие. В случае ООО «ООО «Минимаркет»» его значение ниже 1, что делает предприятие привлекательным для внешних инвесторов.

В целом структура пассивов ООО «ООО «Минимаркет»» может быть признана вполне удовлетворительной. Увеличение оборотных активов говорит о наращивании мощностей предприятия. В данном случае руководству ООО «ООО «Минимаркет»» необходимо уделить пристальное внимание на соотношение оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности.

Считаю, что в сегодняшних экономических условиях приобретение активов за счет заемных источников не является отрицательным фактом при соблюдении платежного графика, кроме того, как положительный, стоит отметить факт отсутствия задолженности у предприятия по налогам и сборам и перед внебюджетными фондами.

Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Анализ рентабельности представлен в табл. 5. В конце 2009 г. относительно 2008 и 2007 гг. зафиксировано значительное увеличение показателей чистой прибыли и рентабельности основного и оборотного капитала, рентабельности собственного капитала (коэффициента устойчивости экономического роста). В расчете показателя за год берутся среднегодовые стоимости ДЗ, КЗ, МПЗ.

Таблица 5

Анализ показателей рентабельности за 2007-2009 гг.

Коэффициент	Значение показателя
	2007	2008	2009	Динамика
R хозяйственной деятельности, %	0,0280	0,0425	0,0384	0,0104
R продаж, %	0,0028	0,0038	0,0035	0,0007
R собственного капитала, %	0,0570	0,0933	0,0813	0,0244
R оборотного капитала	0,0280	0,0425	0,0384	0,0104

На повышение уровня коэффициента устойчивости экономического роста предприятия ООО «ООО «Минимаркет»» на 70% существенное влияние оказало повышение рентабельности товарооборота, а коэффициент оборачиваемости ОА наоборот оказал отрицательное влияние, соотношение величины собственного капитала к оборотным активам также дало повышение эффективности торгово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ООО «Минимаркет»».

2.3 Диагностика вероятности банкротства ООО «Минимаркет»

Проведем диагностику банкротства предприятия, используя зарубежные и отечественные модели диагностики.

Для диагностики банкротства согласно модели Альтмана составим вспомогательную таблицу 6.

Таблица 6

Дискриминантная модель Альтмана

Показатель	Расчет	2007	2008	2009	Изменение +/-
х1	СОК/ВБ	0,4915	0,4558	0,4718	-0,0197
х2	нераспределенная прибыль/ВБ	0,0280	0,0425	0,0384	0,0104
х3	прибыль до уплаты процентов/ВБ	0,0280	0,0425	0,0384	0,0104
х4	СК/ЗК	0,9667	0,8377	0,8932	-0,0735
х5	выручка/ВБ	10,0664	11,0881	11,0804	1,0141
Z	0,717 х1 +0,847 х2 +3,107 х3 +0,42 х4 +0,995 х5	10,8852	11,8795	11,8902	1,0050

Константа сравнения - 1,23. Если значение Z < 1,23, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z > 1,23 и более свидетельствует о малой его вероятности. Поскольку значение Z-счета больше 1,23 за весь анализируемый период, то можно утверждать, что вероятность банкротства на исследуемом предприятии мала, также стоит отметить рост данного показателя как положительный факт.

Стоит учесть тот факт, что по модели Альтмана несостоятельные предприятия, имеющие высокий уровень четвертого показателя (собственный капитал/заемный капитал), получают очень высокую оценку, что не соответствует действительности. В связи с несовершенством действующей методики переоценки основных фондов, когда старым изношенным фондам придается такое же значение, как и новым, необоснованно увеличивается доля собственного капитала за счет фонда переоценки. В итоге сложилась нереальное соотношение собственного и заемного капитала. Поэтому модели, в которых присутствует данный показатель, могут исказить реальную картину.

Для диагностики банкротства согласно модели Таффлера составим вспомогательную таблицу 7.

Таблица 7

Модель Таффлера

Показатель	Расчет	2007	2008	2009	Изменение +/-
х1	Валовая прибыль/КО	3,7475	4,2544	4,0391	0,2916
х2	ОА/ЗК	1,9667	3,8170	1,8932	-0,0735
х3	КО/ВБ	0,5085	0,5442	0,5282	0,0197
х4	выручка/ВБ	10,0664	11,0881	11,0804	1,0141
Z	0,53х1, +0,13х2 +0,18хз +0,16х4	3,9440	4,6231	4,2548	0,3108

Константа сравнения - 0,3. Если величина Z-счета больше 0,3, это говорит о том, что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно. Поскольку значение Z-счета больше 0,3 за весь анализируемый период, то можно утверждать, что вероятность банкротства на исследуемом предприятии ООО «Минимаркет» мала. Однако следует отметить, что использование зарубежных моделей требует больших предосторожностей. Тестирование других предприятий по данным моделям показало, что они не в полной мере подходят для оценки риска банкротства отечественных предприятий из-за разной методики отражения инфляционных факторов и разной структуры капитала и различий в законодательной базе.

Согласно дискриминантной факторной модели диагностики риска банкротства производственных предприятий Г.В. Савицкой составим вспомогательную таблицу 8. Константа сравнения - 8. Если величина Z-счета больше 8, то риск банкротства малый или отсутствует. При значении Z-счета меньше 8 риск банкротства присутствует: от 8 до 5 - небольшой, от 5 до 3 - средний, ниже 3 - большой, ниже 1 - стопроцентная несостоятельность.

Полученные значения Z-счета, согласно данной методики, в 2007-2009 годах значительно выше нормативного, т.е. угроза банкротства не присутствует. При этом наблюдается рост значения Z-счета, следовательно на предприятии не может возникнуть банкротства.

Для расчета вероятности банкротства по модели диагностики банкротства Давыдовой-Беликова заполним табл. 9, рассчитав значения х1 - х4 и Z-счета.

Таблица 8

Дискриминантная факторная модель Г.В. Савицкой

Пока-затель	Расчет	2007	2008	2009	Изменение +/-
х1	СОК/ОА	0,4915	0,4558	0,4718	-0,0197
х2	СОК/ВОА	-1,0000	-1,0000	-1,0000	0,0000
х3	выручка/СОК	20,4792	24,3243	23,4857	3,0065
х4	чистая прибыль/ВБ	0,0280	0,0425	0,0384	0,0104
х5	СК/ВБ	0,4915	0,4558	0,4718	-0,0197
Z	0,111х1+13,239х2+1,676х3+0,515х4 +3,80х5	23,0210	29,3332	27,9881	4,9670

Сравним полученные значения Z-счета со следующими критериями:

Z-критерий	Z0	0<Z<0,18	0,18<Z<0,32	0,32<Z<0,42	Z > 0,42
Вероятность банкротства	max степень банкротства 90-100%	высокая степень 60-80%	средняя степень 35-50%	низкая степень 15-20%	min степень банкротства 10%

Таблица 9

Диагностика банкротства по модели Давыдовой-Беликова

Показатели	2007	2009	2010	динамика
ОА/ВБ	1,0000	1,0000	1,0000	0,0000
ЧП/СК	0,0570	0,0933	0,0813	0,0244
Выручка/ВБ	10,0664	11,0881	11,0804	1,0141
ЧП/Себестоимость	0,0034	0,0048	0,0043	0,0009
Z = 8,38*х1+1,0*х2+0,054*х3+0,63*х4	8,9827	9,0751	9,0624	0,0797

В случае ООО «Минимаркет» соотношения для всех исследуемых периодов больше нормативного значения Z-критерия 0,42 и составляло в 2007 г. - 8,98; в 2008 г. - 9,07 и в 2009 г. - 9,06, это говорит о том, что у предприятия не выявлено угрозы банкротства, предприятие финансово устойчиво и платежеспособно. Таким образом вероятность банкротства предприятия по данной методике минимальна - менее 10% на протяжении 2007-2009 гг.

Если наметившиеся в 2007 г. тенденции будут сохраняться, то можно утверждать, что предприятие и в дальнейшем сможет эффективно функционировать, т.е. реальной угрозы банкротства не ожидается.

3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ВЫВОДУ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МИНИМАРКЕТ» ИЗ КРИЗИСА

3.1 Основные направления решения задачи по преодолению кризисных ситуаций на предприятии

Все процессы, происходящие в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы - это процессы, которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые - когда не возможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер. Они протекают по собственным законам. К кризису может приводить невидение тех процессов, которыми можно управлять, которые надо направлять. Но они в этом случае превращаются в стихийные. Кризис может возникнуть и тогда, когда существует стремление управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления, но предпринимаются попытки его осуществления. Это приводит к пустой трате ресурсов.

Под предупреждением банкротства понимаются меры по восстановлению платежеспособности должника. Учредители и собственники предприятия, органы исполнительной власти обязаны принимать своевременные меры по предупреждению банкротства предприятий. В рамках предупредительных мер предприятию может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств, обязательных платежей и восстановления платежеспособности. Данные меры носят название досудебная санация.

Санация - система мер, направленных на предотвращение ликвидации предприятия вследствие наступления признаков банкротства. При этом либо собственники предприятия, либо кредиторы, либо иные лица (в том числе органы исполнительной власти) оказывают должнику целевую финансовую помощь, предоставляют льготные кредиты, льготное налогообложение и пр.

Государственная финансовая поддержка предоставляется тем предприятиям, которые при наличии соответствующих возможностей способны в короткое время эффективно использовать полученные финансовые средства. Федеральной службой России по финансовому оздоровлению и банкротству были разработаны два подхода к оздоровлению неплатежеспособных предприятий:

- санация с учетом наличия текущего спроса на их продукцию на рынке, состояния основных производственных фондов и мощностей, уровня технологии производства и квалификации производственного персонала, оценки внутренних резервов;

- вывод предприятия из хозяйственного оборота в силу его низкой эффективности.

Наличие возможности восстановления платежеспособности оформляется планом финансового оздоровления (бизнес-планом). Типовой план финансового оздоровления разработан Федеральной службой России по финансовому оздоровлению и банкротству и рекомендован проблемным предприятиям для рассмотрения возможности их санации.

Очевидно, что квалифицированное составление плана финансового оздоровления является основой при принятии решения об оказании той или иной помощи. Оценивается эффективность представленных бизнес-планов при помощи показателей внутренней нормы прибыли и чистой текущей стоимости. В случае положительного заключения Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству принимает решение о размере государственной финансовой поддержки, сроках проведения санации предприятия, размере предполагаемой процентной ставки по кредитам и сроке погашения кредита. Описанные выше подходы к санации проблемных предприятий необходимо применять и при оказании негосударственной финансовой помощи.

Эти меры должны учитывать основные внешние и внутренние факторы, определяющие перспективы деятельности предприятия. К числу таковых можно отнести:

- действующее налоговое законодательство;

- рынок аналогичных услуг;

На ООО «Минимаркет» сложилась такая ситуация: структура управления стала постепенно отставать от требований времени. Основные недостатки существующей организационной структуры:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителях;

- отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (компьютеризация ООО «Минимаркет» работает не на нужды конкретного пользователя, максимум, что обслуживается, - бухгалтерия), в частности, коммерческой и финансовой деятельности;

- отсутствуют жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный работник, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор).

Для реорганизации существующей структуры управления ООО «Минимаркет» можно предложить следующие рекомендации:

- создание гибкой, имеющей определённую степень самостоятельности финансовой службы для решения задач в области управления финансами предприятия. Это достигается организацией службы, в компетенции которой будут находится вопросы обеспечения финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности ООО «Минимаркет», организация взаимоотношений с финансово-кредитной системой и другими хозяйствующими субъектами, обеспечение своевременности платежей и др.;

- чёткое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

- создание полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров.

Основное содержание финансового отдела должно заключается в:

- обеспечении финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности ООО «Минимаркет»;

- организации взаимоотношений с финансово-кредитной системой и другими хозяйствующими субъектами;

- сохранении и рациональном использовании основного и оборотного капитала;

- обеспечении своевременности платежей по обязательствам ООО «Минимаркет» в бюджет, банки, поставщикам и работникам.

Важнейшими направлениями финансовой работы на ООО «Минимаркет» должны являться:

- финансовое планирование;

- оперативная работа;

- контрольно-аналитическая работа.

В ходе финансового планирования всесторонне оценивается финансовое состояние предприятия, определяются возможности увеличения финансовых ресурсов и выявляются направления наиболее эффективного их использования. Финансовое планирование осуществляется на основе анализа информации о финансах предприятия, получаемой из бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности.

Большое значение должно уделяться контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Финансовые службы осуществляют постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного капитала, за целевым использованием банковского кредита. В осуществлении контрольно-аналитической работы большую помощь оказывает бухгалтерия, совместно с которой проверяется правильность составления смет, расчет окупаемости капитальных вложений, анализируются все виды отчетности, контролируется соблюдение финансовой и плановой дисциплины.

Управление по целям - это метод управления организацией, в основу которого положена идея, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и совместно оценивают успехи в их достижении. Управление по целям - это метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для снижения числа конфликтов и отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Управление по целям помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации. Модель управления по целям для работника содержит пять компонентов: установление цели, участие подчиненного, выполнение работы, оценка работы, обратная связь.

В результате разработки комплекса целей для каждого конкретного руководителя высшего или среднего звена управления предприятием достигается повышение уровня ответственности за выполнение поставленных задач.

Одно из главных условий повышения эффективности работы предприятия - это снижение себестоимости продукции. Факторами снижения себестоимости являются:

- экономия сырья, топлива, электроэнергии;

- повышение производительности труда;

- снижение потерь от брака и простоев;

- улучшение использования основных производственных фондов;

Еще одним направлением антикризисного управления ООО «Минимаркет» должно стать управление дебиторской задолженностью, а также контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей.

Характерная структура задолженности ООО «Минимаркет» включает: задолженность бюджетам всех уровней - федеральному, региональному, местному; задолженность во внебюджетные фонды; краткосрочные кредиты; задолженность поставщикам, предприятиям топливно-энергетического комплекса и прочим кредиторам; задолженность по оплате труда.

К процедурам финансового оздоровления, направленным на реструктуризацию задолженности, относятся:

- отсрочка и рассрочка платежей, т.е. изменение срока уплаты просроченной задолженности на более поздний срок или дробление платежа на несколько более мелких, которые должны быть внесены в течение определённого периода;

- зачет взаимных требований - погашение взаимных обязательств предприятий;

- перепрофилирование задолженности в заём;

- перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные - изменение соответствующих договоров в части перенесения срока платежей на период более года;

- погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника, т.е. арест с последующей реализацией имущества и использованием части вырученных средств на погашение задолженности.

В результате погашения задолженности дебиторов ООО «Минимаркет» сможет погасить часть кредиторской задолженности перед поставщиками в размере 50% задолженности, перед персоналом и частично перед бюджетом.

В результате реализации мероприятий по оздоровлению финансового состояния предприятия должно произойти значительное изменение показателей, характеризующих финансовый результат деятельности ООО «Минимаркет».

Финансовое положение предприятия, его показатели ликвидности и платежеспособности непосредственно зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в текущие (оборотные) активы, превращаются в реальные деньги. Из всех составляющих оборотных средств наиболее весомыми являются: средства в запасах материалов и покупных изделий; средства в незавершенном производстве; средства в готовой продукции; дебиторская задолженность (сумма долгов, причитающихся предприятию от юридических и физических лиц в итоге хозяйственных и деловых взаимоотношений с ними), или долговые права к клиентам.

Одним из важнейших показателей эффективного управления оборотными средствами является высокая оборачиваемость оборотных активов. Отсюда основная задача рационального управления оборотными средствами предприятия заключается в том, что всеми силами и средствами следует сокращать период оборачиваемости оборотных средств в целом и по каждой из наиболее весомых составляющих. Показатели оборачиваемости оборотных средств имеют большое значение для оценки финансового состояния предприятия, поскольку скорость превращения оборотных средств в денежную форму оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота текущих активов при прочих равных условиях отражает повышение инвестиционной привлекательности предприятия.

Решение задачи сокращения периода оборота оборотных средств в целом заключается в снижении периода оборота каждой из наиболее весомых являющих текущих активов, то есть запасов материалов, незавершенного производства, готовой продукции, дебиторской задолженности.

Эффективное управление производственным и финансовым циклами состоит в решении совокупности следующих задач:

- сокращение производственного цикла и соответственно уменьшение периода оборота материалов, уменьшение периода оборота незавершенного производства, уменьшение периода оборота готовой продукции;

- уменьшение периода оборота дебиторской задолженности;

- уменьшение периода оборота авансов за материалы, то есть сокращение времени между оплатой материалов и их поступлением на предприятие до начала производственного цикла.

Другими словами, методы управления процессом производства должны предусматривать целую гамму финансовых и организационных воздействий. К их числу можно отнести:

- обеспечение эффективной оплаты труда;

- расширение фронта выполнения работ, то есть выдача в работу максимально возможной номенклатуры (составных частей) узлов и деталей с соответствующим привлечением трудовых ресурсов предприятия;

- составление графика изготовления продукции и жесткий контроль за его выполнением;

- подробный расчет трудоемкости изготовления товарной продукции и сопоставление ее с возможностями производства как по станочному парку и оборудованию, так и по численности рабочих кадров;

- привлечение к выпуску товарной продукции смежных предприятий в случае нехватки собственных кадров и производственных мощностей;

- доведение производственных заданий до рабочих мест с обозначенным размером оплаты труда за своевременное и в полном объеме выполнение;

- создание задела узлов и деталей для компенсации потерь по причине брака и отклонений от установленных сроков из-за поломки оборудования;

- оптимальный подбор квалифицированных кадров и расстановка по производственным участкам;

- внедрение и функционирование системы качества, отвечающей международным стандартам и предусматривающей материальное стимулирование за качественное выполнение работ;

- обеспечение исправного состояния и работоспособности станочного парка, оборудования и инженерных сетей предприятия;

- постоянная готовность и нормальное функционирование служб предприятия, обеспечивающих производство (центральная лаборатория, технологическая служба, подразделение главного метролога и др.).

Одной из весомых составляющих оборотных средств предприятия является дебиторская задолженность, то есть долговые права к клиентам. Соответственно оборачиваемость средств в составе дебиторской задолженности существенно влияет на оборачиваемость всех оборотных средств предприятия. Следует подчеркнуть, что решение задачи ускорения оборачиваемости средств в дебиторской задолженности - одна из сложнейших задач финансового менеджмента на промышленных предприятиях. Для эффективного управления оборачиваемостью средств в дебиторской задолженности целесообразно применять следующий комплекс взаимосвязанных мер. Во-первых, необходима четкая работа по учету и списанию дебиторской задолженности с учетом имеющейся нормативно-правовой базы. В настоящее время существуют две формы учета и списания неоплаченной дебиторской задолженности (табл. 10).

Первая форма связана с истечением предельного срока исполнения обязательств по расчетам за поставленную по договору товарную продукцию. Предельный срок исполнения обязательств по расчетам, как было отмечено выше, - 3 месяца с момента фактического получения товара, приемки работ. Такая дебиторская задолженность называется просроченной (неистребованной). Вторая форма связана с истечением срока исковой давности по и исполнению обязательств между сторонами договора. Обязательным условием истребования дебиторской задолженности является предъявление иска в арбитражный суд не позднее 4-х месяцев с момента отпуска, отгрузки товаров, выполнения работ. Только тогда дебиторскую задолженность можно считать истребованной и учитывать ее в общеустановленном порядке, не списывать ее с баланса в течение всего срока исковой давности (3 года, ст. 196 ГК РФ).

Таблица 10

Формы учета дебиторской задолженности

Виды дебиторской задолженности	Данные по расчетам и исполнению договорных обязательств	Формы учета и списания дебиторской задолженности
Непросроченная	Не истек срок исполнения договора и (или) установленный предельный срок (3 мес.) исполнения обязательств по расчетам	Учитывается на счетах расчетов
Просроченная	Неистребованная	Истек срок исполнения договора и (или) срок исполнения обязательств по расчетам (1-я форма)	Списывается как безнадежная задолженность на убытки. Налогооблагаемая прибыль не уменьшается. (Основание: Указ Президента РФ № 2204 от 20.12.94 г.)
	Истребованная	Не истек срок исковой давности	Учитывается на счетах расчетов
		Истек срок исковой давности (2-я форма)	Списывается на финансовые результаты. (Основание: Постановление Правительства РФ № 552 от 05.08.92 г.)

Указанная работа по учету и списанию задолженности совмещается с анализом дебиторов и определением объема иллюзорных (нереальных) поступлений денежных средств. Анализ дебиторов позволяет исключить на будущее дебиторов с высоким риском. Важно использовать возможность оплаты долгов векселями, ценными бумагами (акции, облигации), поскольку ожидание оплаты «живыми деньгами» может обойтись гораздо дороже.

По возможности нужно ориентироваться на увеличение количества заказчиков с целью снижения риска неуплаты монопольным потребителем. Следует использовать возможности продажи счетов дебиторов факторинговой компании (специализированная организация или факторинговый отдел коммерческого банка). В условиях экономики переходного периода в отечественной практике такая форма управления оборачиваемостью дебиторской задолженности ограничена. Однако с развитием рыночных отношений она получит широкое распространение. Здесь важно, чтобы в отечественной экономике постоянно проявлялась тенденция снижения уровня инфляции. Тогда и счета дебиторов станут более привлекательными для факторинговых компаний.

Не следует затягивать обращение в арбитражный суд, если должник неадекватно реагирует на претензии. Зачастую даже предисковое обращение к должнику дает положительную реакцию. В-седьмых, важно, чтобы по любому из направлений работы в части ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности были задействованы квалифицированные менеджеры. Впрочем, это в равной мере относится к любому менеджеру, решающему вопросы, связанные с управлением оборотными средствами.

Наконец, проблему ускорения оборачиваемости средств в дебиторской задолженности можно решать еще на этапе заключения договоров с заказчиками товарной продукции (работ, услуг).

Изложенные методы ускорения оборачиваемости текущих активов охватывают практически весь комплекс возникающих проблем и позволяют значительно повысить эффективность управления оборотным капиталом.

3.2 Пути оптимизации финансовых показателей предприятия

От любого аналитика требуется не только выполнение анализа и грамотное представление результатов, но и формулировка на их основе рекомендаций по улучшению показателей и качественных характеристик, анализируемого объекта.

Данные финансового анализа, основанные на анализе отчетности организации позволяет обратить внимание на проблемные места в деятельности организации. Таким образом, главное назначение финансового анализа не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты и находить пути улучшения характеризуемого показателя, в случае его неудовлетворительного состояния.

Проанализировав имущественное положение ООО «Минимаркет», следует наметить мероприятия по его улучшению:

1. Необходимо увеличить размер абсолютно-ликвидных активов, то есть суммы денежных средств. В 2007 г. эта нехватка составила 7389 тыс. руб., 2009 - 4079 тыс. руб. В случае ООО «Минимаркет» величина абсолютноликвидных активов - денежных средств составила 0,1 и 2,9% от суммы краткосрочных обязательств в 2005 и 2007 гг. соответственно. Можно провести следующие мероприятия по ускорению привлечения денежных средств:

- Обеспечение частичной или полной предоплаты за продукцию, пользующуюся большим спросом на рынке.

- Сокращение сроков предоставления товарного кредита покупателям.

- Увеличение размера ценовых скидок при реализации продукции за наличный расчет.

- Ускорение инкассации просроченной дебиторской задолженности.

- Увеличение по согласованности с поставщиком сроков предоставления товарного кредита.

- Приобретение долгосрочных активов на условиях лизинга.

- Реструктуризация полученных кредитов путем перевода долгосрочных в краткосрочные.

- Продажа или сдача в аренду неиспользуемых основных средств.

- Снижение суммы постоянных издержек предприятия и уровня переменных издержек.

- Проведение эффективной налоговой политики.

- Использование метода ускоренной амортизации.

2.Уменьшить затраты в незавершенном производстве и снизить размеры будущих периодов.

- удельный вес запасов и затрат в общей сумме имущества предприятия составил в 2007 г. 35%; 2008 г. - 39 и в 2009 г. 48,3%, т.е. является самым большим, при этом прослеживается четкая тенденция к его росту;

- такая величина запасов символизирует отвлечение средств из оборота предприятия в более низколиквидную форму, чем например краткосрочные финансовые вложения (а их величина уменьшается), тем более учитывая специфику деятельности ООО «Минимаркет» (производство и реализация продуктов питания) есть повод насторожиться по поводу сроков хранения, поскольку большая часть сырья достаточно скоропортящаяся.

3. Привлечение заемных средств в оборот предприятия, явление нормальное, содействующее улучшению финансового состояния, но при условии, что эти средства своевременно возвращаются. В тоже время, если средства организации созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то финансовое положение будет неустойчивым. В нашем случае заемные средства в 16 раз превышают собственные, а также значительно возросла сумма кредиторской задолженности.