Проблемы учета неопределенности в принятии управленческих решений

21

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Фактор неопределенности присутствует во всех серьезных задачах, связанных с человеческой деятельностью, причем это справедливо как по отношению к крупным решениям в области, политики, экологии, так и к жизни отдельного человека. Не менее важно, что неопределенность является не только фактором, но и неотъемлемым атрибутом большинства решений. И если порой человек принимает решение, полагая, что оно однозначно определено, то дальнейшее развитие событий показывает, что он что-то недоучел, что-то переоценил, а что-то в принципе не мог принять во внимание [2, с.70].

Принятие решений в условиях неопределенности является по существу выбором той или иной возможности из их многообразия, а сам процесс принятия решений неразрывно связан с превращением неопределенности в определенность.

Одна из основных проблем при разработке управленческих решений - снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения. Неопределенность, присутствующая при принятии управленческих решений, предопределяет степень риска, с которым принимается управленческое решение.

Цель контрольной работы: выявить сущность, роль и закономерности по анализу проблем учета неопределенности в принятии управленческих решений.

Задачи контрольной работы:

- изучить литературу по анализу проблем учета неопределенности в принятии управленческих решений;

- классифицировать информацию в виде концентрированного текста и графических иллюстраций;

- показать опыт применения анализа проблем учета неопределенности в принятии управленческих решений- предложить рекомендации по совершенствованию анализа проблем учета неопределенности в принятии управленческих решений.

АНАЛИЗ ЛИТЕРАТУРЫ ПО ТЕМЕ: «ПРОБЛЕМЫ УЧЕТА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

Идеи и точки зрения авторов	Диев В.С.	Ивасенко А.Г.	Карданская Н.Л.	Литвак Б.Г.	Фатхутди- нов Р.А.	Юкаева В.С.
Анализ дальнего окружения при принятии УР в условиях неопределенности.	+	+	+	+	-	+
Анализ ближнего окружения.	+	+	+	+	-	+
Классификация ситуаций и проблем.	+	+	+	-	-	+
Источники и виды неопределенности.	-	+	-	-	+	+
Информационная неопределенность.	+	+	+	+	+	+
Анализ и оценка последствий.	+	-	-	+	-	+
Меры по снижению неопределенности.	-	+	+	-	-	+
Правила и критерии испльзуемые для выбора оптимальной стратегии.	+	+	+	-	-	+
Обязанности управленческого аппарата в процессе принятия УР в условиях неопределенности.	+	-	+	+	-	+
Учет степени неопределености при разработке и принятии УР.	+	+	+	+	+	+

1. ПОНЯТИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Условия неопределенности, в которых принимается управленческое решение, характеризуется тем, что не предоставляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия [6, с.187].

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже, редко она оценивается в процентах. Обычно неопределенность связывают с разработкой управленческого решения, а риск - с реализацией управленческого решения, т.е. с результатами (рисунок 1).

Рисунок 1 Неопределенности и риски в системе процедур УР

Неопределенности - основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько управленческих решений, следующих друг за другом, то риски предшествующих управленческих решений становятся неопределенностями для последующих (рисунок 2).

Рисунок 2. Трансформация рисков в неопределенности

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность в связи с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска [6, с.186].

Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя. Как явление, неопределенность - это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Например, движение земной коры неожиданно вызвало оседание фундамента нового здания и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить. Как процесс, неопределенность - это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Например, диспетчер аэропорта, рассчитывая коридор для посадки прибывающего самолета, не учел все параметры воздушного бассейна и траектории движения самолета, в результате чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой [9, с.122].

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные [12, с.182]. Изобразим схематически (рисунок 3).

Рис. 3

Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

- низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

- средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

- высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

- сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Неопределенности при разработке управленческих решений возникают в основном по следующим причинам:

- отсутствие полной, достоверной информации;

- сложность обработки информации;

- монополизация необходимых сведений внешними органами управления.

В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предложении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции [5, с.203].

2. ВЛИЯНИЕ ИНФОРМАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМА ПЕРСОНАЛА НА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

1. Попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов.

2. Когда не хватает времени и (или) средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Руководителям необходимо больше доверяться документальной информации: дипломам, патентам и свидетельствам, справочникам типа «Who is who», прайс-листам на продукцию, сертификатам и т.д. [3, с.84].

Поиск и выделение нужной информации требует соответствующих технологий, профессионализма и финансовых ресурсов, так как информация является дорогим товаром (рисунок 4).

21

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 Задачи специалиста, работающего с информацией

Информация оценивается по объему, достоверности, ценности и насыщенности. Объем управленческой информации имеет три уровня: информационную избыточность, субминимальный уровень и информационную недостаточность. Достоверность информации определяется соотношением (в процентах) реальных сведений и общего объема информации. Достоверность имеет также три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%). Ценность информации проявляется в снижении уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз). Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость. Насыщенность информации - это соотношение профессиональной и фоновой информации. Насыщенность имеет три уровня: высокий (80 - 100%), нормативный (50 - 80%), низкий (менее 50%).

Информация, используемая руководителем для разработки управленческого решения, должна иметь следующие уровни характеристик (рисунок 5). Неопределенности, возникающие по причине профессионализма персонала, возникают в основном по следующим причинам:

- ограничения на ресурсы (материальные, интеллектуальные и др.), необходимые для исполнения решения;

- воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс - мажорных);

- наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;

- недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

- несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.



21

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 Уровни характеристик информации

Любое решение, направленное на реализацию цели, должно удовлетворять условиям:

- результаты решения должны удовлетворять потребностям и интересам организации и ее коллектива;

- решение должно быть обеспечено всеми ресурсами (техническими, экономическими и др.);

- результаты решения должны быть нужны для внешней среды;

- результаты решения должны быть исторически приемлемы для менталитета работников и окружающей среды.

Невыполнение или нарушение этих условий приводит к существенному увеличению количества неопределенностей.



Рисунок 6 Матрица эффективности управленческих решений

На рисунке 6 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности. Стабильная управленческая деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится измерять (корректировать) ключевые процессы в компании. Инновационная управленческая деятельность характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.

3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Значительную роль для эффективного функционирования организации играет стратегия ее развития на долговременный период. Одной из основных особенностей стратегического управления является возможность реагировать на изменения в окружающей среде для достижения целей организации в будущем [4, с.258].

Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов (элементов), прямо или косвенно влияющих на деятельность компании, на уровень неопределенностей и рисков при разработке и реализации управленческих решений. Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего.

К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности (схема 1) [3, с.96].

Схема 1. Ближнее окружение компании внешней средой

К дальнему окружению компании относятся элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния (рисунок 7).

Рисунок 7. Дальнее окружение компании внешней средой

Внешняя среда формирует набор приемлемых и (или) неприемлемых значений параметров элементов дальнего окружения для руководителя, принимающего решения.

Анализ внешней среды, тенденций ее развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.[4, с.261].

Рисунок 8 Основные свойства элементов внешней среды

4. ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Существует несколько общих критериев реального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

Матрица, приведенная в таблице 1, содержит Aj - альтернативы, т.е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si - возможные варианты состояния окружающей среды; aij - элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при состоянии окружающей среды i.

Таблица 1 Матрица возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений

Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределенности используются различные правила и критерии.

Правило максимин (критерий Ваальда). В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных дается приоритет.

Принимающий решение, в этом случае, минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.

По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина).

Правило максимакс. В соответствии с этим правилом, выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом лицо принимающее решение не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:

а* = {ajmaxj maxi Пij}.

Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.

Большой недостаток правил максимакса и максимина - использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.

Правило минимакс (критерий Севиджа). В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:

min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)],

где mini, maxj - поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.

Расчет минимакса состоит из четырех этапов:

1. Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).

2. Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть maxi Xij - Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как ее элементы - это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.

3. Для каждой строчки сожалений находим максимальное значение.

4. Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Правило Гурвица. В соответствии с этим правилом, правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют еще правилом оптимизма - пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:

а* = maxi [(1- a) minj Пji + a maxj Пji],

где а - коэффициент оптимизма, а=1…0. При а=1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при а=0 - по правилу максимин. Учитываются боязнь риска, целесообразно задавать а - 0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

- спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;

- разработать список возможных альтернатив;

- оценить окупаемость всех альтернатив;

- определить вероятность каждого условия;

- оценить альтернативы по выбранному критерию решения [3, с.103].

5. ПРИМЕР УЧЕТА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ

Предприятию необходимо принять решение об объеме запаса продукции на складе. Неопределенность в данном решении связана с погодными условиями.

Предприятие будет реализовывать два вида продукции А и В, причем реализация зависит от состояния погоды. Закупочная цена единицы продукции А-3,5 долл., цена реализации - 5 долл. Закупочная цена единицы продукции В - 6 долл., цена реализации - 9 долл. На реализацию расходуется 100 долл. В хорошую погоду реализуется 104 ед. продукции А, 603 ед. продукции В, в плохую погоду - 403 ед. продукции А, 123 ед. продукции В. Используя элементы теории игр, определить ежедневный объем закупки каждого вида продукции с целью получения оптимальной прибыли.

X = 104; У = 603; Z = 403; W = 123.

Решение

Пусть существует две стратегии поведения фирмы и две стратегии поведения погоды.

Для фирмы: А) расчет на хорошую погоду;

В) расчет на плохую погоду.

Для погоды: С) хорошая погода;

D) плохая погода.

Возможны следующие комбинации ситуаций.

АС) расчет на хорошую погоду и погода хорошая.

Тогда выручка равна:

V = 104*5+603*9 = 5947

Затраты на реализацию:

С = 104*3,5+603*6+100 = 4082

Прибыль:

Р = 5947 - 4082 = 1865 долл.

АD) расчет на хорошую погоду и погода плохая.

Выручка равна:

V = 104*5+123*9 = 1627

Затраты на реализацию:

С = 104*3,5+123*6+100 = 1202

Прибыль:

Р = 1627 - 1202 = 425 долл.

ВС) расчет на плохую погоду и погода хорошая.

Выручка равна:

V = 104*5+123*9 = 1627

Затраты на реализацию:

С = 104*3,5+123*6+100 = 1202

Прибыль:

Р = 1627 - 1202 = 425 долл.

ВD) расчет на плохую погоду и погода плохая.

Выручка равна:

V = 403*5+123*9 = 3122

Затраты на реализацию:

С = 403*3,5+123*6+100 = 2248,5

Прибыль:

Р = 3122 - 2248,5 = 873,5 долл.

Составим платежную матрицу (таблица 2).

Таблица 2 Платежная матрица

Пусть Х - частота применения фирмой стратегии А;

1-Х - частота применения стратегии В.

1865*х+425*(1-х) = 425*х+873,5*(1-х)

Отсюда найдем Х

1865*х+425 = 873,5-873,5*х

Х = (873,5-425)/(1865+873,5) = 0,1638 или 16,38%

1-х = 1-0,1638 = 0,8362

Рассчитаем цену игры:

1865*х+425*(1-х) = 1865*0,1638+425*0,8362 = 660,87 долл.

Определим запас продукции, который должен быть на складе:

(104А+603В)*0,1638+(403А+123В)*0,8362 =

= (104*0,1638+403*0,8362)А+(603*0,1638+123*0,8362)В =

= 354А+202В.

Оптимальный набор: 354 ед. продукции А и 202 ед. продукции В.

6. РЕКОМЕНДАЦИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АНАЛИЗА ПРОБЛЕМ УЧЕТА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

неопределенность управленческое решение

Принятие решений является основой управления. Поскольку принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, лицо принимающее решение в момент принятия решения не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация.

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации. Иными словами в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности.

В условиях неопределенности каждой фиксированной стратегии ставится в соответствие множество возможных значений результатов [9, с.126].

Неопределенность характеризуется следующими признаками:

- превращением многообразия возможностей в действительность (причем в начальной стадии этого процесса и в стадии становления);

- наличием связи, взаимодействия между свойствами и состояниями явлений. И как следствие этого - отсутствие резких границ между ними [2, с.72].

При разработке управленческих решений с целью снижения уровня неопределенности могут быть предложены следующие рекомендации:

- во-первых, выработка управленческих решений должна начинаться с анализа внешней и внутренней среды, в которой функционирует организация с целью быстрого реагирования на изменения окружающей среды;

- во вторых, проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации. Владеет рынком тот, кто владеет информацией. Наличие необходимой информации позволяет свести к минимуму уровень неопределенности. Проблемные ситуации, связанные с неопределенностью, возникают не только при дефиците информации, но и при ее избытке;

- в-третьих, необходимо использовать современную электронно-вычислительную технику, разрабатывать автоматизированные системы управления, что бы шагать в ногу со временем, когда технологии постоянно совершенствуются;

- в-четвертых, недостаточная профессиональная подготовка руководителей или специалистов аппарата управления способствует переводу многих детерминированных ситуаций и процессов в разряд неопределенных. Поэтому повышение профессионального уровня руководящих работников - важный составной элемент обеспечения адекватности принимаемых ими решений

- в-пятых, использование экономико-математических моделей игрового характера: теоремы о минимаксе, критерия Ваальда, правило максимакс, правило Гурвица, содержанием которых является построение матрицы исходов, что позволяет выбрать оптимальную стратегию;

- в-шестых, ресурсы, необходимые для исполнения решения должны учитываться при разработке управленческого решения;

- в-седьмых, если ситуации принятия решения или их элементы повторяются, полагаются на прошлый опыт, интуицию, логику, искусство руководителя;

- в-восьмых, привлечение квалифицированных экспертов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема принятия решений - является одной из основных в современной теории и практике управления. Это вполне естественно, так как акт принятия решения является центральным моментом любого процесса управления. Принятие решения присутствует во всех функциях управления. Для менеджера принятие решения - это постоянная и весьма ответственная работа.

Часто при разработке и принятии управленческих решений приходится сталкиваться с неопределенностью. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность ситуации принятия решения объясняется такими причинами, как отсутствие достаточно полной информации, возникновением случайных факторов, противодействием конкурентов и т.д. Чем выше неопределенность, тем выше степень риска. Поэтому основной задачей руководителя при принятии управленческого решения - снизить уровень неопределенности.

В ходе написания контрольной работы поставлены и решены задачи:

- изучена литература таких авторов, как Вертакова Ю.В., Диев В.С., Ивасенко А.Г., Карданская И.Л., Кибанов А.Я., Литвак Б.Г., Фатхутдинов Р.А., Юкаева В.С., которая позволила выявить принципы, определения, сущьность, структуру, роль, процесс анализа проблем учета неопределенности в принятии управленческих решений;

- изученная информация классифицирована в виде: 29 страниц, 8 рисунков, 2 таблиц, 1 схемы;

- представлен пример учета неопределенностей в принятии управленческого решения;

- предложен комплекс из 8 рекомендаций по совершенствованию анализа проблем учета неопределенности в принятии управленческих решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учеб. пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузбожьев. - М.: КНОРУС, 2005. - 352с.

2. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция [Текст]/ В.С. Диев.- Новосибирск: Новосиб-ий гос. ун-т, 2001. - 196с.

3. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений [Текст]: учебн. пособие/ А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - Новосибирск: СГГА, 2007.-162с.

4. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений [Текст]: учеб. пособие для вузов/Н.Л. Карданская. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 288с.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304с.

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Б.Г. Литвак - М.: Дело, 2001. - 392с.

7. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика [Текст] / Под ред. П.Н. Завлина. - М.: Экономика, 2000. - 475с.

8. Рабинович Е.В. Разработка управленческих решений [Текст]: конспект лекций / Е.В. Рабинович - Новостбирск, 2003. - 129с.

9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения [Текст]: учеб. пособие для вузов / В.Б. Ременников. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 140с.

10. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник для вузов по спец-ти «Менеджмент организации», «Антикризисное управление» / Ю.Г. Учитель. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 248с.

11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения [Текст]: учебник. 5-е изд., перераб. и доп. / Р.А. Фатхутдинов. М.: ИНФРА-М, 2002. - 314с.

12. Юкаева В.С. Управленческие решения [Текст]: учеб. пособие / В.С. Юкаева. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999. - 292с.

ГЛОССАРИЙ

Автоматизация - внедрение автоматов в практическую деятельность.

Адаптация - приспособление структуры и функций систем к внешней среде.

Адаптивная организационная структура - организационная структура, способная своевременно перестраиваться в соответствии с изменениями внешней среды.

Адекватный - равный, тождественный, вполне соответствующий.

Акция - ценная бумага, выпускаемая акционерным обществом и дающая право её владельцу на получение определенного дохода (дивиденда) из прибылей акционерного общества.

Алгоритм - система операций, применяемых по строго определенным правилам, которая после последовательного их выполнения приводит к решению поставленной задачи.

Альтернатива - необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями.

Анализ - метод изучения ситуации, проблемы и т.д., состоящий в мысленном или фактическом разложении целого на составные части, выявлении и сопоставлении свойств и характеристик объектов.

Аппаратные, или штабные полномочия - полномочия, имеющие преимущественно консультативный характер. Работники, которым делегированы аппаратные полномочия разрабатывают рекомендации для линейного руководителя, которому они непосредственно подчинены.

Внешняя среда - факторы микро- и макросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения.

Внутренняя среда - персонал организации, производство, финансы организации, маркетинг, организационная культура и т.д.

Выбор - операция, входящая во всякую целенаправленную деятельность и состоящая в целевом сужении множества альтернатив.

Делегирование полномочий - передача другому лицу или звену системы управления права принятия решений.

Дисперсия - рассеяние отклонения от среднего.

Интуиция - чутье, проницательность, непосредственное постижение истины без логического обоснования.

Критерий - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо.

Менеджмент - вид профессиональной деятельности людей, занимающихся организацией и координацией процесса достижения системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов, концепции маркетинга и человеческого фактора.

Неопределенность - неоднозначность любого происхождения в описании системы.

Оптимальный - наилучший в заданных условиях.

Организационная культура предприятия - совокупность ценностей, норм, правил, обычаев, традиций, ориентиров, разделяемых его сотрудниками.

Ответственность - последствия реализации обязанностей, мера и форма оценки результатов деятельности, принцип организации управления.

Персонал управления - совокупность сотрудников организации, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (линейные руководители, их заместители, специалисты, работники технических служб).

Прогноз - научное предвидение развития ситуации, состояния объекта прогнозирования на будущий период, последствий принимаемых решений.

Прямоточность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.

Принятие решения - целевой выбор на множестве альтернатив.

Ресурсы - необходимые средства (материальные и нематериальные) для выполнения какой-либо работы и получения ее результата.

Риск - ситуативная характеристика деятельности, означающая неопределенность ее исхода, возможные неблагоприятные ее последствия, альтернативные варианты ошибки или успеха.

Риск управленческий - характеристика управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, например вследствие недостаточности или ненадежности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации потерь или с вероятностью нейтрализации факторов неопределенности и увеличением прибыли. Риск проявляется в процессе реализации продукции производственно-хозяйственной системы и выступает одним из конечных результатов управления.

Система - средство достижения цели; основные особенности систем: целостность, относительная обособленность от окружающей среды, наличие связей со средой, наличие частей и связей между ними (структурированность), подчиненность всей организации системы некоторой цели.

Структура - совокупность связей между частями системы.

Цель - образ желаемого будущего.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

Экспертные методы - методы системного анализа, в которых для выполнения тех или иных неформализуемых операций используются знания, опыт, интуиция, интеллект экспертов, специалистов в нужной области.

Размещено на Allbest