Особенности стратегического управления снабжением

Размещено на http://www.allbest.ru/

10

Введение

стратегический оперативный управление логистика

Для современных компаний вопросы эффективного управления снабжением становятся все более актуальными. Совершенствоваться этот процесс может лишь в условиях усиления логистической интеграции и скоординированного взаимодействия как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия.

Чтобы подробно разобраться с логистическим управлением, обратимся к понятию "логистика снабжения". Многие авторы и по сей день используют вместо него термин "логистика закупок", что, на наш взгляд, не совсем правильно, поскольку понятие "логистика снабжения" гораздо шире. Это направление логистики охватывает не только управление процессами отдельных закупок, но и всю систему снабжения предприятия. А значит, обязательно включает в себя взаимодействие с поставщиками, принятие стратегических решений (производить или закупать), управление качеством в системе снабжения и развитие внутренней интеграции с другими подразделениями компании.

В работе отдела снабжения любой компании можно выделить следующие аспекты: планирование и организация логистического цикла закупок;

налаживание отношений с поставщиками с целью повышения надежности и эффективности процесса снабжения;

координация взаимодействия подразделений во избежание непроизводительных затрат при обеспечении потребностей производства;

логистическое управление системой снабжения предприятия.

Логистика как концепция управления потоками зиждется на определенных принципах, реализация которых в сфере обеспечения предполагает модификацию традиционных и освоение новых функций, не используемых в снабжении при традиционном управлении. Понятно, что подобное расширение функциональной сферы снабжения отразится и на взаимосвязях подсистемы снабжения с другими подсистемами компании.

Внедрение логистики в систему управления приводит к "размыванию" границ между функциональными областями предприятия, а также полномочиями и обязанностями отделов. Связано это с реализацией принципов сквозного управления материальным потоком и его качеством, проведением общего учета с целью минимизации затрат, интеграцией и координацией действий разных подразделений.

Совместив функции логистики и снабжения, мы сможем существенно повысить эффективность анализа альтернативных вариантов закупок, производимого с целью выявления или предотвращения непроизводительных затрат. Конечно, для этого потребуется получать более подробную информацию от смежных подразделений и отслеживать изменения характера традиционных взаимосвязей между ними, что позволит создать общие зоны функционирования и контроля подсистем. Сравнение рисунков 1 и 2 позволяет понять, в чем заключается основное отличие во взаимодействии традиционной и логистической подсистемы снабжения с другими подразделениями.

Целью работы является изучение эффективности логистики снабжения.

Для достижения указанной цели ставятся следующие задачи:

1. Изучить процесс снабжения;

2. Рассмотреть особенности выбора поставщика;

3. Изучить задачи и инструменты управления снабжением;

4. Рассмотреть стратегическое и оперативное управление логистикой.

1. Сущность управления снабжением в логистике

1.1 Процесс снабжения

В логистическом цикле при определении потребности снабжения анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения преследует:

корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях;

собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения.

Не менее важным является анализ сроков закупок на предмет возможной консолидации различных партий поставок, что позволило бы сократить затраты на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения в подобных вопросах представители отдела снабжения не обладают.

Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.

В обязанности логистики снабжения входят анализ спецификации товара и точное и однозначное ее представление. Составление спецификации преследует цели:

унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар - запчасть, агрегат и т. д.), которая в разных отделах или филиалах компании имеет различные, отличающиеся наименования;

разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой;

документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);

обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса.

В состав спецификации должны быть включены:

все характеристики выбранного товара или услуги;

существующие для данного вида товаров (услуг) стандарты;

дополнительные требования. [1, c.101]

К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней и детальней она прописана, тем меньше сложностей возникнет при закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или инструментов при закупке иного, не востребованного производством типоразмера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно разрабатывают для внутреннего пользования подробные инструкции по составлению спецификаций.

Но это "обычно", а, например, на пивоваренном заводе "Золотая бочка" (г. Калуга) остановились на использовании системы управления предприятием SAP/R3, оставив без внимания разработку унифицированной номенклатуры товаров и жестких требований к заполнению спецификации. В результате при оформлении заявки на доставку запчастей к оборудованию часто указывается не тот артикул или даже наименование. Это приводит к закупке уже имеющихся на складе материалов, а значит, к непроизводительным затратам и возникновению неликвидов.

Не менее ярким примером может послужить практика компании "ЮКОС". Здесь при создании единой базы товаров обнаружилось значительное количество потребностей, представленных несколькими обособленными позициями, а максимальное число позиций по одной и той же потребности составило 69. Само собой, избежать непроизводительных затрат при такой пересортице не удастся. Большое значение имеет и четкость отражения качества заказываемых материалов в спецификации, так как использование в производстве сырья или комплектующих низкого качества напрямую сказывается и на качестве готовой продукции. Кроме того, увеличиваются издержки производства, что отражается на спросе и может привести к потере заказчика. [3, c.154]

1.2 Выбор поставщика

Подготовка и размещение заказов на закупку

Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуг за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.

Закупка ТМЦ и услуг может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях.

Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности. Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки при размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).

Анализ заказов

На этой стадии отдел снабжения следит за выполнением ожидаемого заказа, корректируя при необходимости количество и сроки поставок в рамках условий договора и в соответствии с изменениями графика производства. Инициатором изменения или уточнения параметров поставки может выступать как заказчик, так и поставщик. А согласовываются такого рода вопросы посредством использования внутренних и внешних открытых каналов коммуникации предприятий, что, кстати, является серьезным источником дополнительной информации о партнере. В ходе переговоров можно оценить обязательность поставщика, его заинтересованность в данном рынке сбыта, гибкость принятия решений, организационную культуру и т. д. То есть мониторинг служит не только инструментом контроля исполнения заказа, но и играет важную роль в процессе развития взаимоотношений с потенциальными партнерами. Для этого в том или ином случае рекомендуется наладить контакты:

при анализе и выборе поставщика - с поставщиками на уровне менеджеров по закупкам;

при принятии решений о размещении заказов - с лицами, представляющими организации или конкурсные комиссии;

при мониторинге выполнения заказа - с младшими специалистами в партнерской компании.

Реализация указанных принципов предполагает проработку процедур взаимодействия с поставщиками и определение границ обмена информацией на каждом иерархическом уровне.

Контроль выполнения заказов

Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа. Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы. Так, например, целесообразно поручить менеджерам по закупкам определять порядок и структуру контроля качества товара и оговаривать их в условиях контракта, а работникам склада - своевременно и объективно информировать как о результатах выполнения поставки (количество и качество), так и о дополнительных аспектах (отклонение от срока поставки, соответствие ассортименту, качество сопроводительной документации, поведение представителей поставщика при оформлении коммерческих актов). На основе накопленной информации проводится анализ качества поставки, эффективности процесса снабжения и взаимодействия с поставщиками. Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.

Итак, при организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний. Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий. Характерными особенностями такой интеграции являются:

проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;

введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;

разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;

постоянная координация, преследующая цель повышения качества.

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т. д.

Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность предприятия. [5, c.123]

1.3 Развитие деятельности в области снабжения

В снабженческой деятельности промышленных фирм просматривается три ступени развития. Границы ответственности за выполнение функции снабжения на каждой из трех ступеней различны, однако по мере перехода на более высокую ступень количество объектов этих функций увеличивается и повышается доля фирм второй и третьей ступени.

Управление снабжением на первой ступени выполняет миссию транспортировки готовой продукции и хранения вывозимой продукции. При этом первейшей обязанностью становится быстрая отправка однодневной партии грузов. На основе анализа системы проводят усовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение функции, здесь все же недостаточны. Внимание и усилия фирм первой ступени направлены прежде всего на снижение расходов.

Миссия управления снабжением фирм второй ступени состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворении спроса покупателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продукции -- такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятельности планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повысить производительность, добиваясь компромиссов, которые достигаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции. Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствованию процесса грузопотока готовой продукции, у менеджера фирмы второй ступени развития имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетингом, производством и другими видами деятельности. Тот или иной способ усовершенствования этой системы грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью полное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе фирм второй ступени находится проблема прибыльности.

Фирм третьей ступени пока что мало, но они имеют тенденцию к численному росту Для этих фирм характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей ступени заключается в превращении в единое целое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжением здесь направлено на решение стратегических проблем, таких, как переход к стратегии снабжения, адекватное реагирование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т.д. Такой стратегический подход обеспечивает усиление взаимодействия с функциями снабжения и другими функциями и действует как звено в цепи всей предпринимательской деятельности фирмы - bizprofy.ru. Важно и то, что этот подход к управлению объединенным снабжением, наряду с повышением эффективности использования постоянного капитала, способствует сокращению оборотного капитала. В результате структура фирм третьей ступени благоприятствует успеху ведения дел, улучшению финансов, повышению эффективности инвестиций и т.д.

В фирмах первой ступени снабжение реализует группу функций. Каждая отдельная функция преследует свою собственную цель; при этом цели маркетинга часто противоречат целям отраслей, связанных с производством. Снабжение в фирмах второй и третьей ступеней функционирует как единое целое на основе баланса оптимумов для подразделений, связанных как с маркетингом, так и с производством. Такое положение во многом зависит от способностей администраторов, которые объединяют функции снабжения и ведут дела. Успех, в свою очередь, зависит от степени этого объединения. [7, c.111]

2. Особенности стратегическое управление снабжением

2.1 Задачи и инструменты управления снабжением

Еще одной актуальной задачей в условиях финансово-экономического кризиса является снижение затрат на закупаемые материалы, запчасти, сырье и другие ресурсы при сохранении должного уровня их качества. Поэтому от направления снабжения и закупок требуется повышенная эффективность работы, учитывающая динамично меняющиеся как внутренние, так и внешние факторы (изменение планов продаж и производства, изменение бюджетов, изменение цен и условий работы поставщиков и др.). Рассмотрим типичные задачи, решение которых поддерживают современные информационные технологии.

Задачи: Правильный выбор поставщиков с учетом изменяющихся в период кризиса цен и условий поставок.

Риски: Срыв поставок критичных для производства материалов из-за недостатка финансирования, выбор поставщиков с неоптимальными ценами и условиями поставок. Для торговых предприятий также важно не допускать ситуации "аут оф сток", при которой спрос на ходовые товары не обеспечивается складскими запасами.

Данные для правильного решения: База поставщиков с ценами, условиями поставок, история отношений с поставщиком, актуальные планы производства и снабжения, бюджет на закупки.

Задачи: Закупать только то, что необходимо в условиях постоянного изменения планов и прогнозов продаж товаров, потребностей в материалах основных и обслуживающих производств. Контролировать заявки служб на их соответствие планам и лимитам.

Риски: При ограниченном финансировании закупить ненужные материалы и не обеспечить закупку необходимых для выпуска востребованной продукции материалов, заморозить дефицитные оборотные средства на складе.

Данные для правильного решения: Точные актуальные потребности в материалах с классификацией по критичности закупки, календарные планы закупок, лимиты по подразделениям, бюджеты на закупки, информация о прогнозируемом наличии денежных средств для платежа на определенную дату, база поставщиков с условиями поставок.

Задачи: Сократить дополнительные затраты при закупке материалов.

Риски: Не выявить часть затрат, которые можно эффективно сократить. Данные для правильного решения: Структура косвенных затрат в себестоимости материалов.

Задачи: Классифицировать задолженности поставщикам по рискам для бизнеса, определить очередность погашения задолженностей. Риски: Срыв поставок по причине неоплаты, остановки производства, проблемы с покупателями.

Данные для правильного решения: Информация о задолженности поставщикам, платежный календарь, информация от каких закупок можно отказаться из-за изменения планов производства, информация об условиях поставок.

Задачи: Не допустить утечки информации о поставщиках при сокращении персонала.

Риски: Кража информации о поставщиках.

Данные для правильного решения: База данных поставщиков с разграничением прав доступа. [9, c.121]

2.2 Стратегическое и оперативное управление логистикой

Задачи функции снабжения можно описать несколькими способами. Первый из них - определение задач в зависимости от уровня принятия решений:

на операционном уровне - избежание проблем;

на стратегическом и тактическом уровне - расширение возможностей.

Значение снабжения в функциональном плане

Контекст избежания проблем - наиболее знакомый. Многие люди в компании в различной степени испытывают неудобства, когда функция: снабжения не отвечает минимальным ожиданиям. Отсутствие должного качества, количества, несвоевременная доставка товара могут доставить неудобства конечному потребителю продукции или услуги. Это столь очевидно, что отсутствие претензий, вероятно, может служить показателем хорошего снабжения. Трудность состоит в том, что ряд потребителей никогда ничего большего от функции снабжения не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получат.

Значение функции снабжения в стратегическом плане

Осуществление снабжения в функциональном плане - это ежедневные операции, традиционно связанные с закупками. Эту сторону деятельности можно должным образом организовать и автоматизировать в ней множество сделок, с тем чтобы высвободить время менеджера для стратегических задач. Стратегическая сторона снабжения - это целый процесс управления снабжением, его связи и взаимодействия с другими функциями компании, внешним снабжением, потребностями и запросами конечного потребителя (о стратегической роли функции снабжения более подробно будет рассказано в главе 17).

Прямое и косвенное значение функции снабжения

Во-вторых, цели и задачи логистики можно описать через прямое и косвенное влияние функции закупок/ снабжения в достижении целей компании:

прямое влияние - воздействие на конечную прибыль предприятия;

косвенное влияние - воздействие на работу других подразделений компании и повышение их эффективности.

Большинство снабженцев полагают, что потенциальный косвенный вклад функции снабжения путем улучшения других функций существеннее прямого вклада. Эффект увеличения прибыли и рентабельности активов свидетельствует о прямом вкладе, который может внести функция снабжения в прибыль компании. [10, c.124]

Эффект увеличения уровня прибыли и рентабельности активов

Если с помощью осуществления более выгодной закупки фирма экономит $100 000 на суммах, выплаченных поставщикам за поставку и услуги, то эти $100 000 пойдут непосредственно на счет прибыли (до налогообложения) в счете прибылей и убытков. Если та же самая фирма дополнительно продает товар на сумму $100 000, то чистая прибыль будет получена только в размере $5000 после налогообложения. Прибыль, полученная в процессе закупок, очень весома.

Возьмем, например, гипотетического производителя. Годовой объем продаж фирмы в 2011 г. и 2012 г. составил $1 млн. Затраты на закупки сырья и материалов в 2012 г. удалось снизить благодаря удачному контракту с другим поставщиком, который предложил цены на 10% ниже, чем у конкурентов. Также благодаря снижению закупочных цен уменьшилась и стоимость запасов, хранящихся в течение года на складах предприятия. Результатом этого было сокращение объема общих активов предприятия и снижение себестоимости продукции.

Таблица 1. Финансовые показатели гипотетического производителя

* Закупки составляют 50% от объема продаж

** Запасы составляют 30% от объема общих активов фирмы

Рис.1. Факторы рентабельности активов компании

На рисунке 1 показано, как это сказывается на финансовых показателях производителя. Во-первых, увеличилась прибыль предприятия с 5% до 10%. Во-вторых, увеличился оборот инвестиций с 2,0 до 2,06. И в результате увеличилась рентабельность активов с 10% до 20,6%. Тот же эффект может быть достигнут и за счет увеличения продаж, но для этого продажи необходимо увеличить вдвое - с $1 до $2 млн.

Разумеется, это не означает, что проще всего было бы сократить стоимость закупок на 10%. В компании, которая в течение ряда лет уделяла серьезное внимание функции закупок, это непросто и, скорее всего, невозможно. Но в компании, которая пренебрегала управлением закупками и которая еще не исчерпала всех своих возможностей в данной сфере, это может стать вполне реальной целью. [8, c.142]

Влияние отдела закупок на деятельность других отделов

Функция управления закупками/снабжением влияет на активизацию деятельности других отделов компании и ее отдельных работников. Например, улучшенное качество может снизить затраты на доработку, стоимость гарантий, повысить степень удовлетворения клиента и/или увеличить возможность по продаже большего количества товаров или по более высокой цене. Идеи поставщиков могут привести к улучшенной разработке, снижению издержек производства и/или ускорению цикла "идея - разработка - завершение изготовления продукции - доставка клиенту". Каждая фаза повышает конкурентоспособность компании. Косвенный вклад исходит из роли закупок как источника информации, влияния функции закупок на эффективность, конкурентоспособность и имидж компании; возможность обучения менеджеров при выполнении заданий из области снабжения; разработку стратегии и социальной политики. Польза от косвенного вклада может быть значительнее прямого вклада, но оценить косвенную выгоду труднее, чем прямую, поскольку она состоит из "плавающих" или малоощутимых улучшений, которые трудно выразить количественно.

1. Источник информации. Осуществление закупок обеспечивает полезной информацией прочие функции компании. Информация о ценах, наличии товаров, новых поставщиках, новой продукции и технологии - все это представляет интерес для других отделов компании. Новые методы маркетинга и систем дистрибьюции, используемые поставщиками, могут быть интересны для группы маркетинга. Новости об основных инвестициях, слияниях, кандидатах на приобретение, международные политические и экономические события, предстоящие банкротства, основные карьерные продвижения и назначения на должности, существующие и потенциальные клиенты, представят интерес для маркетинга, финансирования, аналитических исследований и высшего руководства.

2. Влияние на эффективность. Эффективность, с которой выполняется функция закупок, сказывается на других операционных результатах. Бухгалтерская система фирмы может быть недостаточно совершенна для определения слабых мест, возникших вследствие принятия неверных решений о закупках. Если при совершении закупок выбирается поставщик, который не способен доставить сырье предварительно оговоренного качества, то это может обернуться более высоким процентом отходов доработки и дополнительными затратами труда. Если поставщик срывает предварительно согласованный график поставки, то это часто оборачивается дополнительной стоимостью нового графика производства, уменьшением общей производственной эффективности или, в худшем случае, закрытием производственной линии - а постоянные расходы будут начисляться даже при отсутствии выпуска продукции. Многие отделы снабжения теперь обращаются к отделам по работе с потребителями как к внутренним клиентам и концентрируют свое внимание на улучшении обслуживания внутренних клиентов.

3. Влияние на конкурентоспособность/удовлетворение запросов клиента. Если компания не способна доставить конечную продукцию или не предоставит свои услуги клиентам в нужное время или нужного качества, или по разумной с точки зрения клиента цене, она не может считаться конкурентоспособной. Если функция закупок не выполняется, то компания не получит сырья к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой.

4. Воздействие на имидж. Действия отдела закупок непосредственно влияют и на сферу связей с общественностью и на имидж компании. Если с существующими и потенциальными поставщиками обходятся недостойно, у них формируется мнение о компании в целом, и они передадут эту информацию другим компаниям. Такая ситуация негативно повлияет на способность покупателя к заключению новых сделок и поиск новых и лучших поставщиков. Общественное доверие к фирме восстановится только после проведения соответствующей политики.

5. Основа для обучения. Сфера снабжения является также прекрасной основой для обучения новых менеджеров. Можно быстро уяснить, что необходимо компании. Принятие трудных решений в условиях неопределенности с потенциальными серьезными последствиями предполагает оценку способности человека и его желания принимать риски и нести ответственность. Встречи со служащими различных уровней и разнообразие функций могут оказать помощь человеку в построении его карьеры и окажут ему неоценимую услугу по мере развития компании. Многие компании находят полезным включить отдел закупок в систему ротации на рабочих местах служащих с высоким потенциалом.

6. Стратегия управления и социальная политика. Функция снабжения может также применяться в качестве средства управления и социальной политики. Хочет ли руководство поощрять соревнование? Соблюдается ли представительство регионов, интересы меньшинств, вопросы окружающей среды и социальной политики? Будут ли предпочтительны внутренние источники снабжения? Будут ли использованы ресурсы для оказания помощи небольшим компаниям-поставщикам? Как часть общей организационной стратегии компании функция снабжения может иметь большое значение. Уверенность в своевременном снабжении жизненно необходимыми материалами или обеспечении услугами может стать главным конкурентоспособным преимуществом. Аналогично доступ к лучшему качеству или продукции/услуге, обладающей низкой стоимостью, станет существенным преимуществом. Такие стратегические позиции на рынке можно занять путем активного освоения международных и местного рынков, технологии, инновационных систем управления и правильного использования корпоративных ресурсов в области снабжения. Вертикальная интеграция и групповые решения относительно закупок или производства (или поиска внешних источников) будут существовать всегда при управлении сырьевыми ресурсами.

Потенциальный вклад в стратегию очевиден. Он зависит как от знаний о таком потенциале со стороны высшего звена исполнительного руководства компании, так и от способности эффективно распределить корпоративные ресурсы. Обязанностью тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения, является находить повсюду стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании. Это требует отличного знания целей компании и наличия стратегии и долгосрочных планов, а также способности менять их с учетом новой информации.

Должен ли директор по логистике занимать должность топ-менеджера компании

В некоторых компаниях функция снабжения не является основной заботой руководства. Продолжительное отсутствие интереса и внимания со стороны руководства к управлению закупками могут обесценить цели компетентного выполнения функции, создавая, таким образом, слабое звено во всей цепи. Несмотря на то, что существует ряд примеров главных исполнительных директоров корпораций, которые начинали свою карьеру с отдела закупок, продвигаясь по служебной лестнице этой функции, или обладали достаточным опытом осуществления закупок, например:

Алекс Тротман (Alex Trotman) - президент и главный исполнительный директор Ford Motor Company;

доктор Д. Ларри Мур (D. Larry Moore) - президент и главный директор по операциям компании Honeywell;

Рей Старк (Ray Stark) - президент подразделения компании Allied Signal;

Ричард Вагонер (G. Richard Wagoner) - Президент отделения General Motors по Северной Америке.

Абсолютное большинство главных исполнительных директоров корпораций непосредственно не обладают опытом управления закупками/снабжением. Они по-прежнему могут рассматривать процесс закупок как деятельность клерков. Тем не менее, опыт многих компаний показывает, что минимум времени и усилий, затраченных на решение вопросов снабжения, обеспечивает существенный доход от инвестиций. Это та возможность, к которой должно быть привлечено внимание облеченных властью лиц. [6, c.195]

Эффективное выполнение функции снабжения может и должно быть чрезвычайно гибким по отношению к нуждам потребителей в плане качества, количества, цены, доставки. Оно также может способствовать целям политики компании и общественному имиджу компании. Те, кто выполняют функцию управления снабжением, не смогут ее выполнять без помощи и взаимодействия с поставщиками, потребителями и другими лицами, связанными с общим процессом.

Прогрессивно настроенные менеджеры оценили потенциал управления снабжением и предприняли необходимые усилия в этой сфере. Наиболее важным шагом в создании успешной организационной структуры компании стало придание управляющему закупками статуса старшего менеджера. И хотя внутри организации названия должностей не всегда соответствуют статусу и значимости лица в этой организационной структуре, название должности по-прежнему что-то означает для сотрудника как внутри компании, так и за ее пределами. В ходе исследования организационных структур компаний, проведенного CAPS в 1995 году, было отмечено, что наиболее частое название должности старшего служащего, отвечающего в компании за совершение закупок, было "вице-президент" (31% случаев), "директор" (30%) и "менеджер" (18%).

Придание старшему служащему, ответственному за закупки, статуса менеджера, совпадающего с уровнем высокого руководителя с соответствующими полномочиями и обязанностями, и привело к полной реализации потенциала функции снабжения во многих компаниях. Статья в последнем номере журнала Fortune утверждает, что "то, что раньше считалось рутинной работой, выходит сегодня на передний план как возможность быстрого продвижения по службе, поскольку ответственные за закупки в компаниях демонстрируют, что они могут принести своей компании миллионы долларов прибыли".[4, c.123]

2.3 Подсистемы управления снабжением

Подсистема «Управление снабжением» состоит из следующих модулей:

· «Закупки» - это система управления закупками, предоставляющая полный набор средств, необходимых для быстрой и эффективной обработки запросов на предложения, заявок, заказов на приобретение, поступлений и возвратов, что позволяет сконцентрироваться на развитии отношений со стратегическими партнерами и управлении процессами снабжения. Модуль основан на функциональности управления потоками операций (workflow), интегрирован в единую систему Oracle E-Business Suite (и, соответственно, с web-приложениями Oracle по управлению снабжением), что позволяет оптимизировать и стандартизировать все процессы закупок, достичь высокой степени интеграции с поставщиками и внешними системами, поддерживать глобальные операции в разных валютах и на разных языках. Система управления закупками позволяет:

o Повысить точность учета, контроль и возможности анализа движения (поступления) материально-технических ресурсов (МТР);

o Осуществлять разработку системы договоров на поставку МТР;

o Создать информационно-справочную систему о поставщиках, заводах-изготовителях, каталогах и прайс-листах поставщиков и пр.;

o Проводить централизованные заявочные компании;

o Реализовывать планы материально-технического обеспечения (МТО);

o Осуществлять выбор поставщиков, формализировать схемы размещения и контроля выполнения заказов;

o Контролировать поставки МТР;

o Загружать закупочные документы из любого источника.

· «Графики закупок» является компонентом системы снабжения, представляет собой полное решение для передачи поставщикам информации о прогнозируемых потребностях в товарах и услугах и потребностях в их отгрузке. Данные, используемые для определения и создания этих графиков, поступают из модулей «Закупки» и «Планирование потребностей в материалах». После генерации графика он передается поставщику с использованием средств электронного обмена данными (EDI), через интернет (модуль «Портал поставщика») или как бумажный документ. Модуль основан на функциональности управления потоками операций, что предоставляет дополнительные возможности по настройке и оптимизации процессов управления снабжением, повышает общую производительность труда. Можно легко найти критическую информацию, отобразить ее в требуемом виде и выбрать лучшее решение. Например, специализированная форма «Рабочее место планировщика» позволяет просматривать, создавать, корректировать и выполнять другие действия по управлению графиками поставок. При планировании используется историческая и прогнозная информация по поставкам. Возможно сформировать консолидированный план-график, учитывающий требования нескольких организаций (холдинга), филиалов или подразделений. Если какая-либо позиция закупается чаще, чем раз в месяц или раз в год, это может быть основой для автоформирования графика периодических поставок. Модуль «Графики закупок» включает в себя два инструмента управления графиками отгрузок: «Автопланирование» и «Рабочее место планировщика». Первый инструмент автоматически создает планы и графики отгрузок для комбинаций поставщик/ позиции без привлечения к процессу поставщика на основании настроек и введенных параметров. Второй инструмент более функционально наполнен, позволяет просматривать, создавать, редактировать, согласовывать и утверждать графики. С помощью модуля можно быстро адаптировать графики поставок в соответствии с изменениями бизнес ситуации. Графики могут быть переформированы, удалены и созданы новые, в них могут быть смещены даты, изменены количества и выполнены другие действия. После внесения изменений новый график может быть сохранен как версия предыдущего графика, что позволяет хранить и анализировать всю историю управления поставками.

· Возможно настраивать и использовать в работе шаблоны графиков с различными параметрами: периодичность формирования графика (ежедневно, неделя, месяц, квартал, год), горизонт планирования, времена опережения/задержки, время поставки, типы графиков и пр. Модуль располагает функциональностью «Авторизации ресурсов», что дает возможность учитывать более полную информацию по затратам на планируемые поставки, если достигнуто соглашение об оплате покупателем трудовых и материальных затрат поставщика на подготовку доставки в случае отмены заказанных поставок. Это позволяет поставщикам снизить экономические риски на осуществление долговременных поставок. Возможно определить, как много дней в горизонте планирования закладывается на данные условия, в зависимости от настраиваемых типов ресурсов (например, «Полуфабрикаты», «Готовая продукция» и «Труд»).

· «Управление заказами» - полностью автоматизирует и упорядочивает процессы формирования, изменения и исполнения заказов на продажу независимо от того, вводится ли заказ сотрудниками компании в ручную либо информация о заказе поступает из внешнего приложения автоматически путем импорта через EDI или XML. Информация по заказу является доступной как для собственных сотрудников, так и для заказчиков, позволяя, таким образом, своевременно отслеживать статус исполнения, изменения к заказу, этапы доставки, а также использовать различные аналитические данные в режиме реального времени. Интуитивно понятный и дружественный интерфейс позволяет настроить рабочие формы согласно пожеланиям пользователей и способствует наиболее продуктивной работе с заказами. Более того, система может автоматически предлагать дополнительные варианты включения в заказ сопутствующих позиций на основании текущего выбора позиций заказа

· «Управление складами» - предоставляет широкую функциональность по управлению товарно-материальными ценностями в режиме реального времени на складах и в хранилищах для предприятий с производством как дискретного, так и непрерывного типа, предприятий электронной коммерции, предоставляющих логистические и транспортные услуги, использующих в работе беспроводные мобильные радиофицированные устройства. Oracle WMS позволяет автоматизировать и оптимизировать процессы складской обработки ТМЦ при значительном снижении складских затрат, повышением производительности работы, увеличению точности учета и обеспечению передового сервиса для клиентов. Oracle WMS является решением, полностью интегрированным в Oracle E-Business Suite и разработанным в целях повышения эффективности и производительности складских операций при использовании мобильных устройств - радиофицированных терминалов, мобильных компьютеров и пр. - в комбинации с устройствами штрихового кодирования и электронными весами.

· Данные регистрируются на месте выполнения операции и в режиме реального времени переносятся в систему. Оптимизированный для работы в мобильных условиях интерфейс мобильных устройств и использование логики проверки вводимых данных позволяют значительно повысить оперативность, продуктивность работы и точность складского учета. Обработка складских операций выполняется с использованием механизма управления складированием, представляющего собой набор правил, описывающих максимально эффективные стратегии размещения ТМЦ на местах хранения, управления складскими задачами и оборудованием. Логика механизма обработки и сами правила являются пользовательскими настройками, что полностью исключает необходимость в системном кодировании, дает возможность настроить правила любого уровня сложности с учетом специфики предприятия. [2, c.107]

Заключение

Планирование логистической деятельности -- это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.

Логистический контроль -- это упорядоченный и в идеале непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих расхождений с целью выявления их причин.

К основным направлениям логистических стратегий относятся следующие:

· минимизация логистических издержек;

· повышение уровня обслуживания потребителей;

· основное внимание -- временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка точно ко времени, указанному заказчиком;

· основное внимание -- предоставлению услуг очень высокого качества;

· гибкость предлагаемой продукции предполагает предоставление специализированных услуг или услуг, с учетом требований конкретных заказчиков;

· гибкость объема предлагаемой продукции предполагает особое внимание уделять оперативному реагированию на изменяющийся спрос;

· технология -- стремление к разработке и использованию самых современных технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и др.;

· место расположения -- стремление оказывать услуги, располагаясь на самых выгодных местах, например, на автобусных остановках в центрах городов.

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня, позволяющий понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются:

· сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;

возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике.

Список литературы

1.Альбеков А.У., Федько В.П., Митько О.А. Логистика коммерции. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011.-246 с.

2.Афанасьева Н.В. Логистические системы и российские реформы. - СПб.: СПбУЭФ, 2010.-180 с.

3.Барчук И.Д. Технология торговых процессов. - М.: Экономика, 2011.-236 с.

4.Володина Е.В. Основы логистики: Учебное пособие. - Курган: Изд. Курганского университета, 2011.-256 с.

5.Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - М.: Издательско-книготорговый центр "Маркетинг", 2010.-180 с.

6.Киршина М.В. Коммерческая логистика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011.-280 с.

7.Логистика: Учебник/ Под ред. Б.А.Аникина.-М.: ИНФРА-М, 2012.-230 с.

8.Неруш Ю.М. Логистика: Учебник.- М: ЮНИТИ, 2011.-340 с.

9.Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник.- М.:ИНФРА-М, 2010.-278 с.

10. Практикум по логистике: Учеб.пособие /Под ред. Б.А. Аникина.- М: ИНФРА-М, 2012.-156 с.

1. Размещено на Allbest.ru