Процесс реализации решений в организации на примере ОАО "Счетмаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию РФ

Вологодский государственный технический университет

Кафедра: Менеджмента

Дисциплина: Разработка управленческого решения

КУРСОВАЯ РАБОТА

Вологда

2013г



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Сущность управленческих решений и их особенности

1.2 Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений

1.3 Реализация решений в организации

2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО “СчетМаш” И ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЕЛЕМ

2.1 Анализ ОАО “СчетМаш” и выявление проблем на предприятии

2.2 Разработка управленческих решений при управлении персоналом ОАО”СчетМаш”

2.3 Разработка варианта решения проблемы

2.4 Реализиция и контроль управленческого решения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



Введение

Каждый человек в течение жизни принимает большое количество решений, которые сказываются, прежде всего, на нём самом и немногих связанных с ним людей.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

В организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.

Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учётом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей, поэтому выбранная тема курсовой работы является чрезвычайно актуальной.

Цель данной курсовой работы - проанализировать предприятие и процесс реализации решений в организации на примере ОАО "Счетмаш". В связи с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

• 1. рассмотреть основные аспекты принятия и реализации решений на предприятии;
• 2. изучить сущность анализа и принятия решений на предприятии в различных условиях;

3. исследовать реализацию управленческих решений на примере ОАО "Счетмаш".

Предметом исследования данной курсовой работы является анализ предприятия и основные аспекты реализации и принятия решений в организации.

Объектом исследования является предприятие ОАО "Счетмаш".

При написании работы использованы следующие методы: изучение и анализ научной литературы, изучение и анализ нормативных документов организации, а также метод парных сравнений.



Глава 1. ТеОРЕТИЧЕСКИЕ аспекты принятия и реализации решений на предприятии

1.1 Сущность управленческих решений и их особенности

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении [1].

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку целей;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемых решений;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

1) всестороннюю обоснованность решения (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

2) своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

3) необходимую полноту содержания;

4) полномочность;

5) согласованность с принятыми ранее решениями;

6) правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству).

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже “перезревших” задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Функция принятия решений состоит в выборе альтернативы, одного варианта действий из нескольких для выполнения поставленных задач и достижения определенных целей. Это основная функция руководителя.

Связь функций принятия решений и мотивации проявляется при рассмотрении следующих вопросов [2]:

* как быстро и своевременно принимаются в организации решения по возникающим проблемам;

* выполнимы ли, законны и правомочны принимаемые решения (в противном случае мотивация подчиненных на их выполнение значительно ослаблена);

* соблюдается ли справедливость в процессе принятия решений (особенно это важно для решений по проблемам персонала);

* привлекаются ли подчиненные к принятию решений.

1.2 Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений

Для лучшего понимания сути процесса имеет смысл провести классификацию данных, используемых в принятии решений. Информация может быть поделена по таким параметрам:

Вид данных. В сферу интересов управленческого учета входят такие уровни сбора и обработки информации, которые в финансовом учете считаются исключительно аналитическими и не входят в результаты работы финансовых учетных подразделений, как правило, измеряемые в денежном выражении. В управленческие отчеты может включаться количественная информация о продуктах, коэффициенты и показатели, которые измеряются эмпирически, например оборачиваемость текущих активов, денежных средств, рентабельность блюд, стабильность уровня наценки и т.д.

Объект, о котором эти данные были собраны. Одно из основных преимуществ управленческого учета над традиционным бухгалтерским состоит в том, что собираемая информация имеет массу аналитических признаков, позволяющих сортировать ее по разным параметрам. Среди наиболее востребованных форм классификации - фильтрация транзакций и хозяйственных операций по объектам учета, каковыми являются внутренние подразделения предприятия. Благодаря свободе выбора учетной политики самими управленцами внутреннее деление компании на учетные блоки вводится с конкретными целями, реализуемыми в дальнейшем с помощью аппарата управленческого учета. В ресторанах это могут быть категории блюд, по которым ведется раздельный учет реализации и наценки, например алкогольные и безалкогольные напитки, собственная продукция кухни и закупаемые блюда; отдельные залы, где реализация зависит от разных параметров и по-разному влияет на общий финансовый результат ресторана; разные менеджеры залов, официанты и даже повара. Любому ресторатору будет интересна оборачиваемость каждого отдельного стола, а не усредненная цифра по посадкам в ресторане за месяц. А отчет по возвратам блюд всегда интересен в связи с конкретным менеджером, работающим в это время в зале.

Время, к которому привязан текущий отчет. Ресторан имеет огромное количество внешних и внутренних текущих параметров, изменяющихся во времени, что делает усредненные отчеты за неделю, а тем более за месяц малоинформативными. По-настоящему ценной является статистически обработанная информация, привязанная к определенным временным промежуткам: от определенных часов в течение рабочего дня до времени года в отчетах о сезонной зависимости спроса на определенные продукты [4,c.102].

Типы решений, для которых собираются и обрабатываются данные. Управленческие решения делятся на краткосрочные и долгосрочные. Большую часть информации для тех и других предоставляет управленческий учет. Решения могут классифицироваться также по цели, которую нужно достичь: контроль за уже совершенными хозяйственными операциями или прогнозирование возможных результатов планируемых операций. Отслеживание правильного выполнения задач подразделениями тоже является исключительно важным типом применения учетных данных, поскольку именно формализованная постановка задач и согласованные методы оценки их выполнения являются основным фактором для слаженной работы руководства и персонала.

На основании данных управленческого учета должны приниматься решения о ценообразовании, изменении ассортимента, графике работы сотрудников. С помощью сравнительных данных работы смен можно оценивать даже такие параметры, как совместимость менеджера зала и официантов. Решение о необходимости изменений в меню есть не только искусство управляющего, а информационно обоснованная процедура управления.

Деятельность каждого предприятия имеет две стороны: внешнюю и внутреннюю. Руководство предприятия принимает решения, которые касаются обеих этих сторон.

Внешняя сторона - это взаимодействие с внешними для предприятия факторами, воздействующими на деятельность предприятия. К ним относятся такие, как действующее законодательство, специфические местные условия, и самое главное - особенности покупательского поведения по отношению к предлагаемому предприятием товару. Покупатели воспринимают и оценивают именно внешнюю сторону деятельности предприятия, конечным результатом которой является создание определенного имиджа как товара, так и самого предприятия.

Внутренняя сторона - это то, что находится внутри предприятия и определяет, насколько эффективно налажена работа на нем. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнести структуру предприятия, существующие бизнес-процессы и бизнес-операции, используемые в процессе работы предприятия ресурсы.

Основой принятия правильных решение и во внешней, и во внутренней сферах является наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации. Сбор и анализ внешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа текущего положения и принятия управленческих решений. Руководство предприятия получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально построенная система управленческой отчетности. Поэтому построение такой системы является первым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия

1.3 Реализация решений в организации

В реальной практике управления организациями в управленческом цикле предусматривается согласование целей вышестоящей и нижестоящей структур с приоритетом общих стратегических и тактических целей организации.

После уточнения целей, стоящих перед организацией (подразделением), и планов их последовательной реализации организация (подразделение) определяет способы выполнения поставленных задач.

На этом этапе осуществляется декомпозиция управленческих задач между конкретными исполнителями, в качестве которых могут выступать и структурные подразделения организации, и отдельные исполнители в соответствии с делегированными им полномочиями.

Определяются содержание и сроки выполнения работ, распределяются ресурсы, назначаются ответственные исполнители, выделяются показатели для оценки эффективности выполненной работы [3,c.188].

Этот этап является, по существу, этапом принятия решения. Для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации рассматриваются различные альтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, прогнозируются их последствия.

По результатам оценки альтернативных вариантов определяется наиболее предпочтительный, который после необходимых согласований становится программой действий.

Для разработки управленческих решений менеджеры могут использовать модели рационального распределения ресурсов, аналогичные рассмотренным выше моделям распределения лимита времени менеджера.

Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентированные, однозначно понимаемые исполнителями действия.

Информация, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее на ее основании вышестоящая инстанция должна составить четкое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и предпринятых действиях.

На этом этапе осуществляется согласование принимаемых решений между вышестоящими и нижестоящими подразделениями организации по вертикали и по горизонтали, если в этом есть необходимость.

Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих организаций.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов.

На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов [6,c.85].

В частности, в ходе производственного процесса может выходить из строя оборудование, могут обозначиться перебои с обеспечением комплектующими, сырьем, другими видами ресурсов, может измениться конъюнктура рынка, упасть или возрасти спрос на производимую предприятием продукцию, могут появиться принципиально новые технологии, позволяющие производить продукцию более высокого качества или снизить себестоимость производства.

Могут также изменяться внешние условия функционирования организации. Например, может измениться налоговое законодательство, могут быть приняты законы, способствующие инвестиционному процессу, и т. д. Может появиться возможность получения льготного кредита или участия стратегического партнера в реконструкции предприятия и т. д.

Может потребоваться их корректировка, причем степень корректировки принятых ранее решений и планов зависит от характера и значительности изменения условий функционирования организации.

Для того чтобы своевременно корректировать ранее принятые решения и планы, необходим контроль хода их реализации. Контроль и последующая корректировка решений образуют внутренние малые циклы управления.

Если период реализации принятых решений достаточно продолжителен, то возможны различные изменения в условиях их реализации [5,c.135].

Если выбор вариантов корректировки достаточно сложен, для повышения эффективности принимаемых управленческих решений менеджерами могут использоваться модели ситуации принятия решения, аналогичные описанным выше.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО "СЧЕТМАШ" И ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

2.1 Анализ ОАО "Счетмаш" и выявление проблемы на предприятии

ОАО "Счетмаш" - одно из крупнейших предприятий промышленности России, которое много лет занимало лидирующие позиции на отечественном рынке электронной техники.

В прошлом году "Счетмаш" отметил 50-летие. Еще недавно он считался флагманом отечественной электроники. За персональную ЭВМ "Искра-226" курский завод удостоили Государственной премии СССР. Даже рыночные реформы не потопили предприятие. Электронные кассовые аппараты, собранные в Курске, расходились не только по всей стране, но и за ее пределами. В 2002 году "Счетмаш" перешел под крыло Самарской объединенной компании ("СОК"). Основным направлением новые хозяева выбрали автоэлектронику для комплектования машин, производимых российскими автозаводами. За тесное партнерство с "АвтоВАЗом" "Счетмашу" присвоили звание "Отличник качества" [7].

Если область станет основным собственником, региональная администрация будет определять кандидатуру председателя Совета директоров и влиять на принятие всех управленческих решений

Курское открытое акционерное общество "Счетмаш" создано путем преобразования (приватизации) Курского головного завода ПО "Счетмаш", являющегося правопреемником Курского ПО "Счетмаш", в соответствии с Указом Президента РФ от 01.07.1992 г. № 721 "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества".

ОАО "Счетмаш" стабильно занимало от 18 до 20% доли всего рынка ККТ, являясь ведущим производителем кассовых аппаратов в России, кроме того ОАО "Счетмаш" было крупным, динамично развивающимся предприятие промышленного сектора России по производству автомобильной электроники, входящее в группу компаний СОК.

Основными направлениями производства и реализации ОАО "Счетмаш" являются ККТ и автомобильная электроника. Рынок ККТ характеризуется зависимостью от административного регулирования, а так же от развития экономики и предпринимательства в РФ.

В таблице 2.1 приведены основные технико-экономические показатели работы ОАО "Счетмаш" [8].

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели работы ОАО "Счетмаш" за июнь 2008 г.

№	Показатели работы	Единица измерения	Июнь 2008 г. факт	Июнь 2008 г. план	Откл., шт	Темп роста, %
1	Товарная продукция в действующих ценах	тыс. руб.	110783,8	110886,4	103	100,1
2	Отгрузка	тыс. руб.	95653,7	101794,5	6141	106,4
3	Затраты на 1 руб. товарной продукции опер.	коп.	100,51	100,38	- 0,13	99,9
4	Прибыль от товарной продукции	тыс. руб.	-566	-425	141	75,0
5	Поступление денег с НДС опер.	тыс. руб.	116373	116373	-	100,0
6	Остатки ГП	тыс. руб.	85246,1	79258,8	-5987	93,0
7	Выпуск ККМ	шт.	8465	8476	11	100,1
8	Выпуск ККМ	тыс. руб.	60761	60864,8	104	100,2
9	Изделия автоэлектроники	тыс. руб.	47430	47428	-2	99,9

Как видно из таблицы в ОАО "Счетмаш" остаются большие остатки, фактические остатки превышают плановые, что является негативным для предприятия.

Выпуск автоэлектроники для комплектования отечественных автомобилей, производимых российскими автозаводами, наиболее интенсивно развивающееся направление производственной деятельности ОАО "Счетмаш". В рейтинге поставщиков "АвтоВАЗа" в течение последних двух лет ОАО "Счетмаш" занимало лидирующие позиции. Объем поставляемых автокомпонентов при их отличном качестве с каждым годом возрастал до настоящего времени. Стратегические цели на 2008-2011 годы предусматривали развитие предприятия, освоение передовых технологических процессов, разработку новых видов продукции, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемых изделий.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО "Счетмаш" можно охарактеризовать данными, приведенными в таблице 2.2 [8].

Таблица 2.2 - Обеспеченность ОАО "Счетмаш" трудовыми ресурсами в 2008 г., человек

Категория персонала	Численность за пред. год	Численность по плану	Численность по отчету	Фактически, %
				к плану	к пред. году
Всего, в т.ч.: по основной деятельности из них: рабочие служащие из них: руководители специалисты Неосновная деятельность	4099 2075 18 376 757 873	3666 2197 15 304 554 596	3479 2108 13 286 536 576	94,8 95,9 86,7 94,1 96,8 96,6	84,9 100,2 72,2 76,1 70,8 65,9

Как видно из таблицы 2.2, численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 94,8%. А по отношению к предыдущему году -- 84,9%. Численность рабочих по отношению к плану тоже снизилась и составила 95,9, а по отношению к прошлому году возросла и составила 100,2%.

Для характеристики движения рабочей силы ОАО "Счетмаш" проанализируем динамику следующих показателей:

­ коэффициент оборота по приему персонала;

­ коэффициент оборота по выбытию;

­ коэффициент текучести кадров;

­ коэффициент постоянства состава персонала предприятия.

Данные для этого представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Справка о численности и движении работников в 2008 году

Показатели	Всего (чел.)	Движение за год
		принято	уволено
Численность работников на к. г.	2943	226	1140
в т.ч. по категориям: - руководители	286	10	74
- ученые и специалисты	549	20	178
- рабочие	2108	196	888

Таким образом, из таблицы видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно, это связано с низким качеством принимаемых управленческих решений.

2.2 Разработка управленческих решений при управлении персоналом ОАО "Счетмаш"

Разработкой мероприятий по мотивации персонала ОАО "Счетмаш" занимаются директор по экономике и финансам и директор по кадрам и социальным вопросам ежегодно разрабатывают мероприятия по мотивации персонала. Мероприятия по мотивации персонала утверждает генеральный директор. Изменения в мероприятия по мотивации персонала могут вноситься на основании результатов анкетирования сотрудников.

Материальное стимулирование производится в соответствии с действующими на предприятии положениями об оплате труда и премировании, позволяющими поддерживать производственную и социальную активность работников.

Весной 2009 г. ООО "Счетмаш" столкнулось со следующими трудностями:

1. недостаток квалифицированного персонала - из-за сокращений не хватает людей для выполнения поступающих заказов;

2. низкая производительность труда;

3. в отделах и на участках на системном уровне отсутствует процедура приоритезации - сотрудники не выделяют задачи более и менее важные, решают срочные задачи вместо важных, делают все одновременно, считая необходимым решить все стоящие перед ними задачи;

4. плохой менеджмент - управляющие выполняют всю работу сами, не способны делегировать, контролируют по мелочам;

Чтобы понять какие именно качества ценятся на предприятии и какие требуется развивать у нынешнего персонала, прибегнем к помощи экспертов.

Эксперты выделили следующие критерии:

1. Настойчивость в достижении поставленной цели

2. Умение расставить кадры, организовать их взаимодействие, способность мобилизовать и повести за собой коллектив

3. Способность и стремление оперативно принимать решения

4. Умение стимулировать подчиненных

5. Стремление использовать все новое, прогрессивное

6. Умение вскрывать, и использовать резервы

7. Уровень знаний по профилю руководимого подразделения

8. Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими руководителями

Данные экспертов занесем в матрицу парных сравнений, которая представлена в таблице 2.4

Таблица 2.4 - Матрица парных сравнений

Критерии	1	2	3	4	5	6	7	8
1	=	<	>	>	>	<	<	<
2	>	=	>	>	<	<	<	<
3	<	<	=	>	>	<	<	<
4	<	<	<	=	<	<	<	<
5	<	>	<	>	=	<	>	<
6	>	>	>	>	>	=	<	<
7	>	>	>	>	<	>	=	<
8	>	>	>	>	>	>	>	=

Возьмем R=3, тогда = 0,5. (2.1)

(2.2)

3) Составим матрицу :

(2.3)

4) Для нахождения весов сделаем 1-е приближение:

(2.4)

Мы получили относительную значимость каждого из 8 критериев оценки экспертов, и можно сказать, что наибольший вес имеет 8 критерий (умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими руководителями) и составляет 0,180, а наименьший - 4 (умение стимулировать подчиненных), вес которого составляет 0,07.

2.3 Разработка варианта решения проблемы

управленческий решение персонал

Как мы определили в предыдущей главе, основными ценностями при оценке работника являются следующие критерии:

1. Умение вскрывать, и использовать резервы;

2. Уровень знаний по профилю руководимого подразделения;

3. Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими руководителями.

Таким образом, при подборе персонала требуется выявлять уровень профессионализма будущего или нынешнего сотрудника, а так же умение устанавливать деловые связи непосредственно с вышестоящим руководством. Остается всего лишь один вопрос как достичь этих результатов.

Причиной большинства этих трудностей является низкая мотивация персонала и большая текучесть кадров. Пути повышения этих показателей персонала ОАО "Счетмаш" можно с помощью достижения представленных ниже целей:

1. увеличить интенсивности контактов между руководством организации и персоналом;

2. мотивация знаниями (увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки);

3. направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе;

4. узнать, подходит ли людям их работа; если нет, можно изменить некоторые параметры труда, разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснению и поддержке;

5. убедиться, что задания соответствуют квалификации.

Из вышеперечисленного перечня идей мы получаем следующие практически применимые цели:

I. Нематериальное стимулирование:

1. Проявление интереса к сотрудникам;

2. Обучение сотрудников;

3. Разъяснительная работа;

4. увеличить интенсивности контактов между руководством организации и персоналом;

5. Наделение сотрудников полномочиями.

II. Материальное стимулирование:

1. награждать отдельных людей за совокупный вклад группы;

2. награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще;

3. поощрения за переработку;

4. льготы.

Построив дерево целей, мы можем сравнить полученные цели, с помощью МПС в таблице 2.5 и таблице 2.6. Сравнивать цели будем по семействам.



Таблица 2.5 - Сравнение целей по достижению нематериального стимулирования

	1	2	3	4	5
1	1	>	<	>	<
2	<	1	<	<	<
3	>	>	1	<	<
4	<	>	>	1	>
5	>	>	>	<	1

1) Составим матрицу :

(2.5)

2) Для нахождения весов сделаем 1-е приближение:

(2.6)

Оценивая относительные веса каждой из целей нематериального стимулирования наибольшие веса у последних двух целей, а именно увеличить интенсивности контактов между руководством организации и персоналом и наделение сотрудников полномочиями. Выявим наибольшие веса целей материально стимулирования с помощью экспертных оценок.

Таблица 2.5 - Сравнение целей по достижению нематериального стимулирования

	1	2	3	4
1	1	<	<	<
2	>	1	>	<
3	>	<	1	<
4	>	>	>	1

1) Составим матрицу :

(2.7)

2) Для нахождения весов сделаем 1-е приближение:

(2.8)

Что касается, целей материального стимулирования наибольшее значение составляют введение льгот и составляет 0,344. Оценив наибольшие веса целей материального и нематериального стимулирования, можно с уверенностью сказать, что эксперты отдали предпочтение следующим целям:

­ разъяснительная работа;

­ увеличить интенсивности контактов между руководством организации и персоналом;

­ льготы.

2.4 Реализация и контроль управленческого решения

Выбор единственного решения - это не что иное, как принятие лицом, принимаемым решение, окончательного решения.

Была выбраны следующие альтернативы: разъяснительная работа с сотрудниками, увеличение интенсивности контактов между руководством организации и персоналом, введение повышенных льгот сотрудникам организации. Если сравнивать эти альтернативы между собой, то значимый вес занимают льготы.

В итоге реализация управленческого решения будет основываться на принятии приказа, который представлен в Приложении 1.

После проведенного анализа можно говорить о том, что ОАО «Счетмаш» является финансово устойчивым предприятием, т.к. коэффициенты играющие главную роль в анализе финансовой устойчивости соответствуют нормативным значениям.

В качестве предложений по разработке управленческих решений В ОАО «Счетмаш» следует рассматривать следующие:

- на предприятии фактически отсутствуют долгосрочные пассивы , что говорит о неэффективном управлении заемным капиталом. Необходимо использовать не только краткосрочные, но и долгосрочные займы, тем самым часть собственного капитала можно использовать с более эффективным результатом;

- на предприятии не наблюдается положительная динамика изменения собственного капитала, т.е. нет увеличения, таким образом для увеличения финансовой устойчивости необходимо пополнение реального собственного капитала и увеличение собственных оборотных средств;

- на предприятии уже несколько лет не выпускаются акции, а когда выпускались, дивиденды по ним практически не выплачивались, т.о. предприятию необходимо в процессе развития пересмотреть и усовершенствовать дивидендную политику;

- на предприятии выпускается небольшой ассортимент продукции, таким образом предприятию необходимо расширить свой ассортимент, тем самым привлечь больше потребителей и следовательно увеличить объем продаж;

- на предприятии отсутствует достаточный уровень заработной платы, таким образом молодые специалисты не заинтересованы в работе на предприятии, т.о. на предприятии необходимо повышать уровень заработной платы тем самым стимулировать новых специалистов и увеличить уровень производительности старых.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

В первой главе данной работы мы рассмотрели основные теоретические аспекты управленческих решений, а именно изучили сущность принятия решений, его информационную обеспеченность при принятии качественного решения и процесс реализации решения на предприятии.

Во второй главе раскрыт анализ ОАО "Счетмаш", приведены основные технико-экономические показатели предприятия и выявлена основная проблема. Так же разработаны основные направления и идеи решения текущей проблемы, сравнение вариантов решения между собой с помощью МПС и выявление решения с наиболее большим весовым значением в общей совокупности решений.

Третья глава представила наилучший вариант решения, а в Приложении 1 разработана реализация управленческого решения со всеми требованиями и учета условий, для качественной реализации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ОАО "Счетмаш"

г.Курск 25 мая 2013 г.

ПРИКАЗ № 95

В целях совершенствования системы мотивации персонала и в соответствии с решением Совета директоров общества (протокол от 15.03.2011 № 1)

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Ввести новые льготы сотрудникам предприятия ОАО "Счетмаш" с 1 июля 2013 г.

2. Начальнику отдела кадров Е.Н. Крыловой ознакомить работников ОАО "Счетмаш" с новой системой льгот с 1июля 2013 года.

3. Осуществить в соответствии с настоящим Приказом предусмотренные трудовым законодательством мероприятия, связанные с изменением определённых сторонами условий трудовых договоров, в срок до 1 июля 2013 г.

4.Контроль исполнения настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор

ОАО "Счетмаш"

Фортов А.В.

С приказом ознакомлена

начальник отдела кадров Крылова Е.Н. Крылова

12.02.2011 Подпись



Список источников литературы

1. Голубков, Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений / Е.П. Голубков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2.

2. Вяткин, В.Н Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации/ В.Н Вяткин, Дж. Хэмптон, А.Ю Казак. - Москва-Екатеринбург: Ява, 2004. - 225 с.

3. Герчикова, И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. - 188 с.

4. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

5. Фишберн, П. Теория полезности для принятия решений. - М: Наука, 2005. - 135 с.

6.Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 85 с.

7. Устав ОАО «СчётМаш» от 16.08.1996г

8. Годовой отчет ОАО «СчётМаш» по итогам работы за 2008г.

9. Официальный сайт предприятия ОАО “СчётМаш” http://www.schetmash.com/

Размещено на Allbest.ru